#我如何成為我 11 沒人能將我隱形，除了我自己
人生第一次去美國出差，是在11月，我印象非常深刻，因為我清楚記得，時間安排的理由是：12月是美國人的假期，因此，就算是年度會議，也必須在11月完成。
去美國的時候，我很窮，不是說去美國一趟把自己變窮了，事實更殘忍，是那時候身無分文，記得嗎？那才時才剛升遷啊，你以為原本月薪2.8萬的我，剛升到主任會突然大幅加薪嗎？不，後來是3.5萬，其實很多了，加薪25%。
但對比去美國的花費？
遠遠不夠。
因此，我去美國出差，完全不敢獨自行動，也沒有任何物慾，機票以及住宿是公司支出的，三餐通常因為我們是遠道而來的客人，因此，公司會安排在公司吃沙拉（巨無霸的沙拉），或是一起聚餐。
那次去美國出差，可能是我長大後出國最窮的一次，但你說，當時候我跟COO自告奮勇說要去美國開年度會議的時候有想到這個嗎？
當然沒有，因為這對那時候的我而言，一點都不重要。
我無論如何要擠進那場會議才是最重要的。
殊不知，我在美國的那幾天，壓力巨大無比，身體又極度不舒服。
1.
首先，出差意味著就是下飛機就開始工作，我們白天開年度會議，需要報告以及被挑戰，還會被吼，下了班，吃完飯，可不是回飯店滑手機，你要即時改報告，不然隔天你還想再被吼一次嗎？因此，幾乎沒有什麼睡覺。
2.
過往的週報，就算是講英文，也可以先準備，我會先順好自己的內容，甚至會講給英文好的同事聽，但是來到了年度會議，你根本沒辦法準備，COO的問題，你必須隨時回答。
我壓力大不是因為回答不好，而是很多時候，我發現自己想表達的，跟能表達的，有落差。這個落差，讓我有巨大的壓力，我不想我好不容易爭取來的機會，卻被這該死的英文口說能力不夠好而擊敗。
3.
我竟然月經來（天啊，什麼時候不來，現在來），加上美國的冬天，超級乾燥（我完全沒有經驗，毫無防備），等我回過神來，我已經嘴唇乾裂到會流血了。而且我沒有經驗的我，其實也不知道要帶哪些衣服，對比其他人要不就是國外留學、要不就是在美國交換過，我其實衣服完全帶不夠，但我假裝沒事，冷就冷沒關係，很快就會到室內了。因為，我唯一的目標就是我要在會議上表現。
那幾天，我完全不知道我的腎上腺素如何發揮作用，總之，我熬過了。
結束後，我們一群人飛回來台灣，這時候，我們接到一個新消息，COO一家人要來台灣過聖誕節，因此，12月的時候，他要跟我們所有人開會後會，他要看到我們11月年度會議過後的修正計畫。
聽到這個消息，我腎上腺素再度發作。
我想，太好了！在美國沒有好好講的，我終於可以在台灣好好準備，我可以的，還有一個月。
特助把12月的時程表發下來的時候，我發現：上面再度沒有我的名字。
wtf......
真的，我當初真的這樣覺得。
我想，不會吧，去美國開年度會議，我要自己跟COO爭取。然後COO要來台灣，每一個部門起碼都分配到了一小時的報告時間，我又再度沒有這個機會。難道，我去美國開年度會議是一個鬧劇？
那時候，其他的主管都覺得：沒關係，我就整理好，他們其他人願意幫我報告。需求只要有被聽到，都是一樣的。
我認為，不是！不是！不是！我要自己講，只有這一條路，因為不會有人比我還要懂，我真的知道所有COO會問的問題的答案，我要親自說。
於是，我開始跟COO「討價還價」我的報告時間。
從一小時、半小時、10分鐘，我一路往下修，我的計畫是這樣的：
說好幾分鐘都是假的，等到我進到會議室之後，我有的是機會跟COO好好說說，但在那之前，他必須先答應見我。
這一討價還價，轉眼間就到了12月。
他飛來了，其他部門主管開始陸續根據安排匯報。
可能他們覺得壓力很大，但是我覺得：你們還有壓力的機會，你們都可以親自說明，只有我不行，我只能放在別人的計畫裡。
況且COO也不是省油的燈，我這個小嫩嫩一直「騷擾」他，他根本不用正面回覆，他只需要在「不回覆」以及「偶爾回覆」中選擇一個就好了。
我最後甚至想說，我就在電梯堵他，電梯簡報我也可以。（我還為此開始看電梯簡報的書）
我也超早到公司，我想如果他也剛好很早到，那也是我的機會。
這些，都沒有成真。
你們知道我有多崩潰嗎？我就像是一個想要父母疼愛的孩子，卻一直得不到愛，或是像是一個跟渣男戀愛的人，卻不被渣男放在心上。
就在我萬念俱灰的時候，有一天，我記得非常清楚，早上8:30左右，我收到了COO的訊息，他說：9:00我要跟你開會。
那一刻，我覺得我是全世界最幸運的人，在COO要正式去放聖誕假期前兩天，我終於可以跟他開會，而且我有一種直覺：這是1-1。
太好了！！！
我要好好說，我準備很久了！！！
我飛也似的到辦公室，發現，COO已經抵達辦公室，他笑容可掬的跟我說早安，然後我們就進到會議室，我打開我的PPT，我準備開始簡報。
這時候，COO打斷我，然後問了我一句，我到現在還印象深刻的問題：
" tell me , what do you want ? "
我那時候腦袋只有一個字：蛤？
To Be Continued
ps這是一系列小金魚的人生故事，如果你想看前面的集數，歡迎點擊此篇文章。
ps
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從0到1 ppt 在 [心得] 從0到1 (Zero to One) 書摘到Palantir - 看板Stock 的推薦與評價
「從0到1：打開世界運作的未知祕密，在意想不到之處發現價值」(Zero to One:
Notes on Startups, or How to Build the Future) 這本書於2014年由矽谷知名的創業
家、企業家Peter Thiel所著。早期他創立了PayPal這間知名的支付平台公司後, 近期重
心則在主持Palantir這間公司。雖然這本書有名也輕薄，但初次入手時，覺得本書主要講
的是創業這一塊（這時候又不知道為什麼中譯版本會把副標轉化得…這麼玄妙…），看起
來適合的讀者應該偏創業家或是大集團的高層主管，所以我翻了幾翻就還回圖書館了。
近期在檢討手中持股Palantir（PLTR）時，想說不如再看看經營者的著作，理解一下他早
期想法與近期是否有偏離。
以下只留下與投資Palantir或一些美國科技成長股公司相關的部份（因為這本書還是包含
了不少給初創公司經營者的建議）完整的書摘心得請見：
https://www.zoncheng.com/2021/10/0416-01-zero-to-one-notes-on-startups.html
Palantir因為很熱門，所以分析特別的多，爭議也隨之而來。主要原因有以下幾點：
．難以估值：與PayPal相比，Palantir是間分析大數據的公司，產品又高度客製化，市場
上幾乎沒有類似的公司供以用作估值參考。
．長期虧損：經營十餘年來，Palantir還是處於虧損狀態（至少GAAP是負的）。雖然
Palantir有強大的現金流，每年也維持在高成長，但它過高的估值，看空的投資者始終不
少。
．熱愛增發：上市以來，即使估值過高了，Palantir還是會利用Stock Compensation
Plans增發股票以留住員工。對投資者而言，這表示你的股票不斷的被稀釋。
．市場有限（？）：早期Palantir最大的客戶就是美國的政府單位，或是世界排名靠前的
公司，因為它的軟體都是客製化的，一套都很貴，一般的公司根本用不起。去年上市時，
甚至有使用者表示根本不值得那麼高的估值。不過我打了問號是因為，這個問題Palantir
透過與策略伙伴合作及投資SPAC，已經逐步的前進中小型的公司了。
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閱讀這本書的過程，我覺得解答了我幾個問題。
首先，為什麼Peter Thiel要這麼早離開PayPal這間看起來穩定且會成功的公司呢？
第二點就是，為什麼Palantir不惜觸怒股東，也要持續的用Stock-Based Compensation
的方式去招慕人才呢？
第三點，對一間破壞性的成長型公司，什麼才是重要的呢？
以下書摘我覺得有回答到以上問題，有興趣的朋友歡迎看下去…
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垂直進步也可以用一個詞來概括，即科技。但科技不僅限於電腦相關技術。任何新方法，
任何可以使事情更易完成的方法都是科技，這才是對科技的正確理解。
心得：個人很喜歡這段對「科技」的定義方式。前幾年看SaaS公司所提供的服務，有時候
會覺得，這不就只是把一些服務雲端化嗎？那算上什麼創新，又為什麼這些SaaS公司值得
高估值？現在看來，一切反而理所當然。
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2012年，紐約時報剛賺了1.33億美元，而推特處於虧損狀態。那麼，怎麼解釋推特公司的
高溢價呢？
答案是現金流。這聽上去很奇怪，因為紐約時報是贏利的，而推特是虧損的。但是一個企
業成功與否要看它在未來生成現金流的能力。投資者認為推特在之後的10年中可以獲得壟
斷利潤，而報紙的壟斷時代卻會結束。
簡單地說，一個企業今天的價值是它以後創造利潤的總和。（正確估價一家企業，還要把
未來現金流折算成今天的價值，因為相同額度的資金現值要比期值更有價值。）
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建立壟斷企業的方法
品牌、規模、網路效應和科技的組合可以打造一家壟斷公司，但是要想使公司運行起來，
還需要仔細選擇市場，謹慎擴大範圍。
佔領小市場
每個初創公司剛開始時都很小，每個壟斷企業都在自己的市場內佔主導地位，因此，每個
初創公司都應該在非常小的市場內起步。寧可過小也不能大，理由很簡單：在一個小市場
里佔主導地位比在大市場裡要容易得多。如果你認為自己起步的市場可能太大，那就一定
是太大了。
一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。任
何大的市場都是錯誤選擇，已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕。實際上，在一個大市
場中不是找不到一個好的出發點，就是會陷入競爭。如果僥倖獲得了一個小小的立足之處
，你應該為能夠維持下去而感到高興：因為殘酷的競爭會吞噬掉你全部的利潤。
擴大規模
不要搞破壞
「破壞」是指一家公司可以用科技創新低價推出一種低端產品，然後逐步對產品做出改進
，最終取代現存公司用舊科技生產的優質產品。
破壞會吸引注意力：破壞者到處找麻煩，最終會惹上麻煩。搞破壞的孩子會被帶到校長辦
公室，而破壞性企業通常會選擇打不贏的仗打。
PayPal也能被視為具有破壞性，但是我們並不想直接挑戰任何大的競爭者。確實，PayPal
帶走了Visa公司的一些生意，但自從我們擴大並覆蓋了整個支付市場後，我們給了Visa更
多的商業機會。整個產業得到正面效應。
後來者居上
如果你是第一個進入市場的，在其他競爭者還在艱難起步的時候，你可以獨自佔據可觀的
市場份額。但先行一步只是個策略，不是目標。真正重要的是在未來產生現金流，因此如
果有別的公司出現並取代了你，那麼就算你是第一個做的也撈不到一點好處，反而那個最
後下手的人會更好。
感想：以上幾點確實的讓我理解了為什麼Peter Thiel會將PayPal賣出轉而開創
Palantir. 因為他想要作的超越了從0到1，想建構出的是一個壟斷企業！
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計劃的力量解釋了評估私有企業價值的困難。當一家大公司想要收購一家成功的初創公司
時，它的出價要麼太高，要麼太低：初創公司的創立者只有在對公司沒有確切規劃的時候
才會賣掉公司，而這時收購者就可能是出價高了；一個對未來計劃明確的創立者不會把公
司賣掉，這就說明買家的出價不夠高。2006年7月，當Yahoo出價10億美元要收購Facebook
時，我認為如果是我們，至少會考慮一下。但是Mark Zuckerberg在會議上宣布：「好了
，各位，這個會議只是走個程序，10分鐘也不用。我們顯然不會把Facebook賣掉。」在一
個人人看未來都迷茫的世界裡，目標明確的企業總是被低估。
感想：這一段或者應證了這幾年投資一些美國科技股公司的感受。雖然前有知名的Steve
Jobs/ Jeff Bezos/ Satya Nadella, 但只有當自己投資的公司被收購、高層置換、轉型
策略受到驗證等過程，你才會更直接的感受到，一個正確的領導人對公司所產生的影響是
多麼的巨大。
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現金獎勵不是王道
每當有企業家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少薪酬。公司做得越好
，CEO的薪酬就越少 - 投資過數百家的新創公司，我發現這一點最為明確。任何情況下，
有風險資本注入的新創企業的CEO，年薪都不應超過15萬美元。他以前是否在Google賺更
多錢，或者他是否有大貸款要償還或高額的學債要付，都不是重點。如果一個CEO的年薪
為30萬美元，那他就變成了政客而不是創始人。高薪會誘使他保持現狀，維持目前的收入
，而不是與其他人一起發現問題，積極解決問題。
感想：這一段大致的回答了為什麼Palantir這間公司為什麼這麼看重Stock
Compensation Plans. 此外，在看Palantir的分析文時，也有分析師表示這樣可以減少薪
資成本的數字，財報會顯得更好看。
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每個公司必須回答的七個問題
1.工程問題：你的技術具有突破性，而不僅僅是稍有改進嗎？
2.時機問題：現在開創事業，時機合適嗎？
3.壟斷問題：開創之初，是在一個小市場搶佔大份額嗎？
4.人員問題：你有合適的團隊嗎？
5.銷售問題：除了創造產品，你有沒有辦法銷售產品？
6.持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？
7.秘密問題：你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會？
感想：我覺得一間公司的經營者或是投資者要能完美的在以下七個問題都答出高分實在困
難。不過看著Palantir公司的策略調整，我覺得它正逐漸邁向偉大。
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看完這本書，很希望能知道所有我投資股票公司經營者的經營理念（但要知道的經營者說
的是真實理念還是單純的吹牛又需要時間驗證…，究竟好的經營者通常都是個好的銷售家
）。今年Palantir不斷的斬獲訂單，業務範圍不斷擴張，身為奈米股東的我不看好接下來
幾個月它的股價能再創新高，不過希望透過長期的持有見證它的成長。
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有回跌到20以下再撿撿了~
不過還要一、兩年之後吧~
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