✍️ [ 5 個你可以記住的執行數據分析專案的關鍵步驟 ]
這與是不是技術人員無關,只要你做的事情需要透過 #數據驅動成果,那你就需要了解這個流程。
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如果你剛好是以下的角色,那讀完肯定對你有幫助:
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🧑🦰數據分析專案經理
➡️ 你可能需要理解所謂的數據分析產品與服務要經過哪些流程,以便於拆解管理專案工作計畫與專案時程,並找到合適職能的工作者一起來完成這個專案。
👩🦰參與數據分析專案的數位行銷人
➡️ 我在猜已經不少數位行銷的人已不知不覺跨界到數據分析領域了,不論你是用 google sheet/Excel ,或是已經開始學習商業智慧報表工具 (Data Studio/Tableau/PowerBI),那你就更方便可以完成數據分析題目,因為使用商業智慧工具的操作過程也需要有數據分析流程的 mindset 喔。
🧑🦱參與數據分析專案的技術人
➡️ 那就更不用說了,你要開始用大局的角度思考數據分析專案,要知道你演算法跑到天荒地老到底是在解決什麼問題,讓你花的心力可以真正跟老闆或其他 stakeholder 看得懂的成效成正比。
👧你還沒工作,或想要開始轉換到數據分析領域,需要一些經歷來證明自己
➡️ 很多人都會問我,我都沒相關工作經驗那怎麼辦?我要如何走向數據分析領域?
✔️這就是最好的解答 - 「#累積數據作品集」,不要責怪周遭沒有真實的數據,現在已經有太多外部的公開數據可以使用,只要拿到你有興趣的數據,你就可以試著站在這些流程來做成作品集,切記,「定義商業問題」很重要!就算你下載的數據本身沒告訴你他的 #商業痛點 是什麼,你也可以 #試著自己想像商業痛點,並針對商業痛點對症下藥,那即使你沒有任何相關工作經驗,你也有機會讓面試官知道你有很紮實的數據分析思維與技術了。
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前言:
測試學習是個理論簡單,但實作起來會遇到很多疑問的學習過程。曾經跟Sean Ellis 一起工作的曲卉寫的這本書不但實用,而且還訪問了一大票測試專家。
他們對於測試主題的選擇(大題目還是小題目)、AARRR漏斗的重點,還有測試團隊在組織內的發展也都有不同的見解。
我覺得很值得多看看,所以做了筆記跟大家分享。
這次分3 part,先來一串九個人我印象最深的測試心得,再來九個人的訪談摘要,最後是九個人對於組織與人的看法。enjoy~
..........
《硅谷增長黑客實戰筆記》曲卉
#Greylock Partner / Pinterest(圖片秀), Casey Winters
"不要只做優化,要做有高影響力的事情。不過,得先做優化累積影響力。"
#Mobile Growth Stack / Sound Cloud (Podcast), Andy Carvell
"不要把所有數字綁在一起看,用戶分群是有效優化的開始。"
# GloStation / Postmates(送餐), 陳思齊
"限制供給可以透過奇怪的方式,製造FOMO(害怕錯過fear of missing out) 社交地位(social status)等,讓產品流行"
# Growthstructures / Sofi Finance(學貸轉貸), Steven Dupree
"低垂果實摘完後,會陷入低潮與瓶頸。全公司(或跨團隊)的創新idea大匯集會讓大家一起幫忙,並且不要浪費對失敗案例的紀錄與策略學習。"
#Cerberus Interactive/Acorns (微型投資), Sami Khan
"醜陋、原始的廣告更像是朋友在對用戶說話,有更高機率穿透用戶的防衛心"
#Camera360(修圖), 陳思多
"漏斗的無限解構,原本以為是單純解決留存率問題,結果深究了四層(留存率—>推送更新覆蓋率—>推送更新展示率—>下載權限設定)才達到目的。"
#Square(支付), 羅揚 James Luo
"增長與嚕羊毛黨的鬥智鬥勇,對獎勵的設計要有吸引力,又要養成使用習慣,還要善用推薦者的資訊讓新用戶感受到個性化的感覺。"
#探探(校園招聘)/ 美圖(修圖), 韓知白
"要做增長先要備好基礎設施(行為數據後台,A/B測試框架),才能夠更快速迭代與勤能補拙。"
#專訪 Keep(運動)/豆瓣(社群), 張弦
"有些問題除了用數據作判斷外,直接問用戶可以達到更直接的效用,而且幫助增長團隊打開視野。"
---九篇專訪的摘要全文---
#9-1 Greylock Partner / Pinterest(圖片秀), Casey Winters
-北極星指標是會變動的
-產品(也就是核心地帶)通常是增長的投資報酬率最高的測試,但很難直接說服公司其他成員直接拿產品動刀。
-增長團隊一開始成立時候,選擇三不管地帶,以證明自己;之後才進展到核心地帶
-核心地帶的創造新價值、改善原有價值,通常是產品團隊負責。傳遞已有價值給更多人則是增長團隊負責。
-增長團隊必須是全職的,不能跟人共用成員,否則優先順序會被影響
-做測試時候,如何在容易衡量但效果慢跟全新設計但不知哪個因素產生作用之間做取捨?優化測驗要一個個做,改變方向測驗則直接直搗黃龍。而改變方向的測試才能反應高影響力。
-當低垂果實摘完後,要做高影響力需要高資源的測試需求,而不是低資源但也只需要低影響力的需求
#9-2 Mobile Growth Stack / Sound Cloud (Podcast), Andy Carvell
-對行動應用來說,留存是所有指標中最重要的,因為客人離開沒有成本,但留存會對你有無限好處。留存指標包含以日、週、月計算。
-增長團隊大約7-8人,包含產品經理、分析師、設計師、程序員,最多的是程序員。產品經理需要對分析、UI/UX設計、程序都略懂,才能跟他們溝通。
-以每週的循環討論測試設計、結果與去留。
-SC的做法不是所有用戶綁在一起看留存率,是用戶分群後看留存率,包含新用戶、流失後重新造訪用戶、重複使用用戶。
-當移動應用要藉由更版推送提升客戶體驗的時候,如何達到最好的整體效果?衡量指標是RRF 覆蓋率(reach), 相關性(Relevance), 頻率(Frequency) 三個都達到高水準則影響力最大。但覆蓋率是這當中最重要的
#9-3 GloStation / Postmates(送餐), 陳思齊
-我的前一間公司(Stolen),每個增長流程與工具都做得很好,但就是產品不夠好。當我到Postmaster之後發現他們什麼成長技巧都沒有,但產品很符合市場需求。
-增長最令人喜歡的是,能量化你的影響力,當你實驗做得好,結合了創造力與分析能力得出很好的想法,就像寫程式一樣,你做了某件事就有某個結果。這是令人上癮的。
-增長最令人不喜歡的是,會讓你偏向那些容易衡量並且很快衡量的東西。但有時候最重要的事情,例如產品與市場的契合度,反而不是容易衡量的。
-K因子(referral 用戶轉介人數)持續大於1是不可能的,尤其當你的產品越做越大,群體越來越多。即使是社交軟體,要讓k因子大於1 也需要一些違反自然規律的設計。
-稀缺性可以透過奇怪的方式,讓產品更加流行。從Stolen 得到的認知是,限制供給,造成稀缺性。心理因素是害怕錯過(FOMO) 社交地位(social status)等
-即使在矽谷,增長團隊也不多見。Google就沒有。但是FB就有一大批增長團隊並且擴散到其他地方。增長就是技術驅動,易於衡量的行銷。增長團隊更像升級版的行銷團隊,有了程序員的支持可以把推薦系統做得更精準,未來增長團隊會和市場團隊在一起而不是產品。
-用少於10%的流量,可以做任何測試。
#9-4 Growthstructures / Sofi Finance(學貸轉貸), Steven Dupree
-數學不會就是不會,增長沒效就是沒效。增長可以很快做出改變,並且追蹤哪些改變有效哪些無效。
-增長的低垂果實摘完後,會陷入疲乏,就需要大量idea。創新idea 兩種重要想法:每週五的全公司頭腦風暴 & 忠實紀錄失敗的測試並從中學到策略想法。
-增長團隊刷存在感兩種做法:(1) 在例會中說明有趣但違反直覺的實驗,已讓大家有印象(2) 把大象(重大影響力但耗資源)跟螞蟻(容易但效益有限)的實驗混合起來,避免人家覺得你沒貢獻或者只會做小事情
-新產品開始獲取客人的三種方法:(1) 付費搜索廣告,可以找到真的需要產品並且非常有興趣的人 (2) 抄競爭對手的做法,可以找到他們已經開發過的市場(3) 根據產品特殊屬性的增長手法
#9-5 Cerberus Interactive/Acorns (微型投資與機器人投資), Sami Khan
-靠創意的廣告狂人時代已經過去,excel 跟計算機才是你的好朋友。
-檢視總預算,跨通路預算調整(放大表現好的),通路內預算調整(用七天平均放大表現好的)
-2C新產品上線的建議是先在FB做小量A/B測試,找出好的再往其他通路擴散。測試前要設好追蹤,沒有追蹤,測試學習的迴路就不會成立。
-比起其他app,遊戲是最不需要擔心用戶獲取的,因為人們下載無成本;比較需要擔心的反而是用戶留存。因此要一小批一小批的獲取用戶後,關閉其他溝通通路,只針對這小群人做各種產品測試與改進,確定30 日留存率到達可用水準後才能繼續獲取用戶。
-臉書上,越醜的廣告表現越好。因為大家對電視已經疲乏,精美的廣告創意讓人想到電視會自動跳過,但粗糙的原始的則像是你朋友分享的。
#9-6 Camera360(Photo Editor), 陳思多
-漏斗的無限解構,以解決留存為例。原本想藉由app更新處理留存率低的問題,但發現更新覆蓋率不夠高,後來又發現問題是更新的展示率(被看到)低,而展示率低的原因又是app一開始下載時候的預設權限。所以回頭更改預設權限設定,在更改後次日留存率實現5%增長。(但如何在用戶已下載後調整權限啊)
-各地區的差異化溝通,以美國市場為例,經過逐一測試不同族群發現40+婦女喜歡此產品,於是將廣告視覺改為該族群會喜歡的可愛孩子展示功能,降低33%的獲客成本
-增長的成功要素是CEO的有意識支持。因為增長會用到很多資源,或是影響很多資源。若是沒有CEO的支持,無法成功。
-增長團隊需要的數據分析師,是對產品有深切了解的數據分析人,而不是純粹解讀數字。
#9-7Square(支付服務), 羅揚 James Luo
-留存主要是產品決定的,但在早期留存(D14-D90)增長可以起到很大作用,只要透過各種管道(信件、推送、Retargeting 廣告)重新提醒用戶,就會對早期留存產生明顯效用。
-要做全產品用戶推薦的指標的先決條件,是內部有堅實的大數據團隊,足以做獲客通路歸因。
-通路關鍵三大指標(CPA, ROI, LTV)中,最難建模的是LTV。因為涉及對長期留存率與資本折現率的重要假設。
-好的推薦系統會牽涉到三大項目,獎勵、曝光、轉化。其中獎勵的設計是與嚕羊毛黨鬥智鬥勇的活動。獎勵內容要考慮『有吸引力的額度、合適的條件限制、養成使用習慣的限制,累進式獎勵、考慮對稱式獎勵(利己又利人)』
-即使是最忠誠的用戶,也不會時刻記得你的獎勵項目。
-新用戶進來後,可以用推薦人的資訊提醒他們使用獎勵,不僅給新用戶個性化的感覺,也提醒新用戶『我確實獲得了某人的推薦』
#9-8 探探(校園招聘)/ 美圖(Photo Editor), 韓知白
-美圖的用戶留存指標設在N張照片保存,一開始是基於通路管理的需要,因為有些通路留存數據會有回饋延遲以及作假的問題。
-探探的市場部與增長部的區別在,市場部負責花錢,增長部不負責花錢。
-增長不是先做KPI管理,而是要有好的基礎設施(行為數據後台,A/B測試框架)才能開始觀測指標與迭代增長。
-快速迭代的價值在於,當你沒有人家的靈感,人家一次增長效果比你好3倍(+60% vs +20%)的時候,只要你迭代速度有三倍,還是可以得到一樣的成功增長效果。
-增長要避免的第一個坑就是局部優化,這裡改一點截圖,那裡改一點文案。其實也許改產品名字與圖標是最有效提升app商店轉化率的途徑。增長經理要能夠跳脫盒子思考(out of box thinking)
-剛開始做測試的人,要忘記喬布斯張小龍等產品的大神,他們是靠直覺也很少看數據:正常人要靠數據與即時反饋,勤能補拙。
#9-9 Keep(運動)/豆瓣(社群), 張弦
-全景漏斗,關心橫向的產品功能交互關係。當一個產品不只是工具,還有社交,內容等多種功能。可以根據不同功能設計指標,再看看功能
之間的交互拉提作用,決定整個產品後續的發展。而不是只看單一指標。
-量化與質化的兩腳思維,曾經做測試時候只看指標,以為是A與B的相關性,但從未想過中間還有個C。學到後就會在產品中安插小問卷直接問用戶,但要把握3個題目之內的精簡原則,不可以打擾用戶。
-加法與乘法,做增長後了解了加法與乘法的關係。增加一條溝通管道是加法,優化轉化率是乘法。一般來說,乘法的好處更大一些,但這也是基於加法已經帶來足夠的初始流量,否則盤子太小的乘法也沒啥意義。
-做產品像開船,動力與方向最重要。產品小的時候,著重動力,加速度要夠。產品體量大了後,動力已經比較足了,著重方向,往哪兒發展就更重要。
---以下是關於團隊的摘要---
#Greylock Partner / Pinterest(圖片秀), Casey Winters
"增長團隊必須是全職的,不能跟人共用成員,否則優先順序會被影響"
#Mobile Growth Stack / Sound Cloud (Podcast), Andy Carvell
"增長團隊大約7-8人,包含產品經理、分析師、設計師、程序員,最多的是程序員。產品經理需要對分析、UI/UX設計、程序都略懂,才能跟他們溝通。以每週迭代的循環討論測試設計、結果與去留。"
# GloStation / Postmates(送餐), 陳思齊
"增長最令人不喜歡的是,會讓你偏向那些容易衡量並且很快衡量的東西。但有時候最重要的事情,例如產品與市場的契合度,反而不是容易衡量的。"
#Growthstructures / Sofi Finance(學貸轉貸), Steven Dupree
"增長團隊刷存在感兩種做法:(1) 在例會中說明有趣但違反直覺的實驗,已讓大家有印象(2) 把大事(重大影響力但耗資源)跟小事(容易但效益有限)的實驗混合起來,避免人家覺得你沒貢獻或者只會做小事情"
#Cerberus Interactive/Acorns (微型投資與機器人投資) , Sami Khan
"靠創意的廣告狂人時代已經過去,excel 跟計算機才是你的好朋友。"
# Camera360(修圖), 陳思多
“增長的成功要素是CEO的有意識支持。因為增長會用到很多資源,或是影響很多資源。若是沒有CEO的支持,無法成功。”
#Square(支付), 羅揚 James Luo
“通路關鍵三大指標(CPA, ROI, LTV)中,最難建模的是LTV。因為涉及對長期留存率與資本折現率的重要假設。”
# 探探(校園招聘)/ 美圖(修圖), 韓知白
“快速迭代的價值在於,當你沒有人家的靈感,人家一次增長效果比你好3倍(+60% vs +20%)的時候,只要你迭代速度有三倍,還是可以得到一樣的成功增長效果。”
# Keep(運動)/豆瓣(社群), 張弦
“做產品像開船,動力與方向最重要。產品小的時候,著重動力,加速度要夠。產品體量大了後,動力已經比較足了,著重方向,往哪兒發展就更重要。”
ltv法是什麼 在 飛鳥涼不涼的遊戲營運觀察小站 Facebook 的最佳解答
【老闆為什麼要這樣做? 遊戲業新人常會有的疑問與解答】
今天看了一早上的文章與新聞,都沒有特別讓我感到觸動的。想說好久都沒有做些經驗分享,就趁此聊聊一些遊戲新鮮人比較常有的疑問(也是我以前的疑問),也許可以給某些朋友帶來一些幫助。
有些想法也不一定是對的,當然也歡迎各路前輩提出不同看法。
●為什麼老闆通常只出一張嘴??
這應該是大部分職場新人會有的抱怨了,我也曾經有疑問。簡單來說「親自動手」和「動口不動手」的思考模式是不同的。只要動手就會造成視野的集中,造成思考層面的狹隘。
所以剛當上主管,專案能力又強的人常會犯個錯誤,就是覺得部屬效率太慢自己跳下去做。不是說不行,在遊戲業針對某些重要關鍵節點是必須的,但要盡量減少這些事情發生的頻率,不然這就反映了主管與下屬分工的失能。
●為什麼老闆都只聽朋友的意見??而不聽員工的??
這件事的好壞比較依實際情況而定,不過我可以簡單的解釋一下。當一個組織運行久了,就有習慣的做法與規律,大家會形成相同的認知與做事模式,但不一定符合目前市場的潮流。
通常認真做事的人(基層)會忽略抬頭看看世界,所以和外界溝通的角色就會落在高階主管身上,適度的引進不同的做事方法對公司是好的。當然,如果老闆"朋友"的想法,沒有清楚的邏輯基礎,那又另當別論了。
●為什麼要一直叫我做報告??
這是我以前曾經被質疑的點,應該蠻多剛入職場朋友會有相同疑問。人們大部分的思考與想法都是發散、沒有組織的,就像當看了排行榜前十名的遊戲,你可能只會心裏蹦出來:「那個糞Game成績怎會這麼好??」 ,然後就去做別的事情了。
但如果今天要做個排行榜前十名遊戲的分析報告,你就必須要調查遊戲的玩法、行銷資訊、玩家評價,未來趨勢預測等等,最終嘗試把這些想法串聯起來,成為一套完整的思考體系。這對做報告者或是看報告者,都會有所收穫。以我來說,也會拿來作為判斷新入職者各方面邏輯思考強弱指標的依據之一。
通常做報告容易產生歧見,最大的問題在於「主管覺得下屬應該知道方向」而「下屬完全不知道方向在哪裡」。如何適度地給予做報告者框架,但又提供一定的自由度,是一個不好拿捏的難題。
●為什麼要叫我做一個達成不了的KPI ??
「打高保低」通常是老闆慣有的思維。另一個原因是,所有作KPI的人(包括你老闆),都習慣保守地做自己有把握達到的目標。其他產業我不知道,但在高度競爭且變化快速的遊戲業,除非家裡是騰訊,不然每個人都只設定100%把握的KPI(留存、付費、CPI、LTV),最終結果應該是死路一條。
當然,我還是強調方法論的重要性。先測試知道遊戲狀況,了解目前市場情報,最終找到目標成功所需達到的KPI,也會比胡亂訂一個來的容易取得共識。
●為什麼老闆喜歡半夜傳訊息??
額....我以前也會這樣,但可以解釋(捂臉)。因為事情與壓力太大的狀況下,很多東西第一時間沒發出去,根本記不住。我現在的做法是如果不緊急,半夜想到的事情會先記下來,隔天開例行早會再同步。但很多老闆或主管必須把懸而未決的事情發布出去,他們才能擺脫心理層面的負擔,進而想更多重要的事情。
不過的確容易造成員工不必要的心理壓力,所以後來也"盡量"不做這件事了。
●為什麼有些人能力不足,老闆不換掉??
這是「視角」的問題。每個人對於能力與組織價值的定義都不同,你可能對於合作單位的能力有質疑,卻又不明白其為何久居高位。這就跟你的好朋友,通常也不見得是別人的好朋友一樣,個人的判斷標準,本就不一定是其他人或組織的判斷標準。
另一個是「老臣」問題。為什麼很多老臣績效也不好,老闆還是讓他繼續留任做事? 雖然我自己是念管理的,但我也要吐槽一下,大部分的管理學都是「理想狀況」且沒有考慮到人性。
第一,老臣的重點在於信任,信任有好有壞,但他能減少管理者在思考上的負擔。第二,很多的成敗不一定和人有關,也跟市場、策略、資源有很大的關係。第三,在遊戲業這麼浪漫的產業,很多老闆寧願少賺一點也要依照自己的情感率性而為。(當然結果不一定是好的)
完全理性的組織,在遊戲業很少存在的,不然Google/Amazon早就跳進來做出3A級遊戲了。
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小結:
以上這些是我自己剛入職場時有疑問,之後立場變動換了腦袋,才有解答的問題。其他如「老闆為什麼喜怒無常?」、「老闆為什麼都中午過後來上班?」、「老闆為什麼捲款潛逃?」這種個人經驗道行較少,還無法理解。我知道很多人對於「老闆」都有些"想法",也不是想要為管理者的任何所作所為來辯解,畢竟位階高的,該負的責任本來就比較大。
只是對很多有潛力的年輕人來說,我認為早點知道一些高階主管的思考模式,在碰到疑問與困境時,可以提早找到溝通或破局的方法,協助自己找到成長的方向。因為你們都會是未來的老闆。
希望以上對你有所啟發。
#個人經驗談不一定適用於所有人
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ltv法是什麼 在 [心得] 高成數房貸可能完蛋的不動產授信資本- 看板home-sale 的推薦與評價
今年12月底之後 不少銀行的房貸會改用新的
不動產授信風險新制 (簡稱LTV)
下面我簡單說明 保證讓你看得懂 這個房貸授信
新制會帶來什麼改變
—
計算銀行的資本適足率時,風險權數愈高,銀行須計提的資本愈多
補充 :計算銀行的資本適足率時,風險權數愈高,銀行須計提的資本愈多,反之則愈少 ,
之前金管會在某年(確定時間忘了)為配合政府穩定房價政策,
一度將非自用住宅貸款的風險權數,從45%提高到現在的100%,以打擊炒房的投資客。
—
目前的 從不動產授信計提資本的風險權數非常簡單 只有
自用35%、非自用75% 兩種算法
簡單說 不管你房貸幾成,對銀行的風險權數是一樣的 , 所以銀行會力推高成數房貸來放
款
—
最新的(LTV法)則是依貸款成數高低計算,
以住宅貸款為例,自用風險權數依序
是20%(貸款成數低於5成)、
25%(5~6成)、
30%(6~8成)、
40%(8~9成) 、
50%(9~10成)、
70%(10成以上);
非自用是
30%、35%、45%、60%、75%、105% ,
平均來說 (實際算法非常複雜)
七成五以下,風險權數為35%;高於七成五
時,風險權數則提高到75%。
白話來說 ,只要你房貸超過七成五 ,銀行的計
提資本就會高於 舊的非自用風險權數一律75%
算法
—
不止房貸,土地建築融資計提資本規定也大幅變動,
新規定可避免銀行承作高成數房貸,因成數愈高,銀行計提資本愈多,相對不利。
--
Sent from my iPhone 7 Plus
○ PiTT // PHJCI
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像以齒焚,犀以角斃;猩以血刺,熊以掌亡。
貂以毛誅,蛇以珠剖;狐以腋損,獐以臍傷。
匹夫何辜,懷璧其罪;只為冤魂,安然受戮。
是大丈夫,慷慨赴死;將這人間,留給俗流。
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 223.136.142.124 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/home-sale/M.1607216610.A.C4C.html
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