【跨！自信決斷力養成】你聽過「DELTAs」嗎？讓WorkFace加速成就你未來的必備生存力！
「DELTAs」是 #麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）提出 13 類未來人才必備技能，其中包括軟體運用、理解各種數位面向的能力，還涵蓋是否抱有熱情、樂觀等的態度、對未知的適應能力、應對不確定性，都包含在其中。
面對數位化及人工智慧（AI）對工作方式翻轉革新，加上疫情催化了變革的速度。想要成為未來市場渴求的人才，你需要具備以下這些技能，才能在多變的情勢下生存！
1. 如何在高度自動化、智能化的機器系統外提供新的價值。
2. 是否可以無縫銜接各種數位工作環境 。
3. 是否可以快速轉換與適應新的工作甚至職業型態。
當中最關鍵的能力，是可以快速化繁為簡，從複雜資訊中整理出洞見的 ＃資訊整合分析的能力，接著是 #應對不確定性 和 #適應性，想要培養面對巨變未知豐厚底氣，掌握即將從創新回攻傳統趨勢，追逐新型態的思維，渴望貫穿局勢改變的你，絕對不能錯過——2021年末，最跨「域」、最防疫的線上新創嘉年華登場！
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mckinsey工作 在 世界級產業-麥肯錫McKinsey-1 - 精華區NTU-GIIB2001 的推薦與評價
成功企業的內在運作模式 揭開麥肯錫的面紗
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一個成功的企業組織，究竟是以何種模式運作？ 麥肯錫公司在面對及處理商務困境時，
思考模式及解決辦法為何？
麥肯錫公司自一九二三年創立至今，已成為全球最成功的策略顧問公司。它在全球現在
共計有七十五個辦事處以及四千五百多位專業人員。麥肯錫服務對象包括了美國州立及
聯邦機構，以及國外政府機關等。麥肯錫公司儼然已成為國際商務的品牌代表。
麥肯錫公司的行銷策略
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麥肯錫公司推銷研究成果的方式策略，和其它許多公司是大異其趣的，正如任何一位麥
肯錫人員會告訴你的，麥肯錫公司的研究成果是不需要推銷的。
這句話聽起來有些奇怪，有哪家公司不靠行銷策略就能成長至麥肯錫這般規模呢？麥肯
錫這點耐人尋味的文化，源自麥肯錫創辦人「白鞋法則」（White shoe law）以及第二
次世界大戰前的會計師事務所文化。在那個時候，一家專業服務公司主動去推廣行銷或
招攬生意，是非常丟人現眼的。
時代或許改變了，但這種不行銷的傳統，在麥肯錫仍是遵行不悖的，因為該原則在顧問
事業上是非常管用的。在麥肯錫公司，沒有任何資深的總監會專程打電話到比爾蓋茲
（Bill Gates）的辦公室詢問他們，是否有需要服務的地方。麥肯錫從不打促銷廣告，
即使在美國知名的財經雙週刊「富比士（Forbes）」，麥肯錫也沒有登過廣告，以打五
折方式來促銷電訊諮詢業務，雖然麥肯錫公司合夥人的報酬，有大部分端賴於其為公司
帶來的業績，但絕對沒有人會為此出去到處推銷，麥肯錫總是等待客戶前來求救的電話
響起。
而電話通常總是主動響起，並不是因為麥肯錫的促銷推廣奏效，而是麥肯錫自有一套打
開市場的方法。麥肯錫利用幾項法則來達到這樣的成果，而這些方法都是用來確保如果
有一天，某公司的資深主管發現該公司內部發生狀況，他拿起電話第一個想求救的對象
，就是當地的麥肯錫辦事處。麥肯錫本身印製發行了一系列完整的書籍和文章，其中有
些相當具有影響力。同時，麥肯錫也出版自己的學術期刊
「麥肯錫季刊（The McKinsey Quarterly）」，每期免費寄送給公司客戶以及公司前任
顧問人員們。
麥肯錫同時也努力和客戶保持頻繁而非正式的聯繫。麥肯錫非常鼓勵其合夥人多參加一
些「課外活動」，像是加入慈善團體、博物館。麥肯錫顧問人員同時也會常出席一些產
業界的會議。而偶爾拜訪以前的客戶，讓麥肯錫的合夥人不僅可以檢視一下之前所提出
的建議方案，在該公司推行的成效如何，同時也可確保當對方內部再次發生狀況時，麥
肯錫能成為替對方分憂解勞的不二選擇。
而上述這些努力不該被解釋為推銷手法，但這卻能使適當的對象了解到麥肯錫存在的重
要性。這些也正是讓麥肯錫的電話線始終熱絡的原因。
麥肯錫公司的研究小組
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在麥肯錫公司，你絕沒有落單的機會，或者至少你絕對不會一個人單打獨鬥的工作。公
司內的大小事情，都是需要團體合作的，從最前線的客戶業務工作，一直到公司內部決
策都是如此。另一方面，對麥肯錫最大的客戶，可能同時就有好幾組由五、六個人所組
成的研究小組來負責處理這個案子；而這些人，便形成了一個「超級小組（metateam）」
。麥肯錫非常依賴團隊工作，這是解決客戶問題最好的方式。通常這些問題複雜的程度
，是無法一個人獨自處理的。有較多的組員，也就有較多的人手來一同搜集、分析資料，
而更重要的是，同時也會有較多的人集思廣益的找出資料中的重點。因此，如果你在事
業上遭遇到一些棘手的麻煩，你也應該找一些人來協助你。在面對複雜困難的問題時，較
多的援手並不只是減輕工作重擔，而同時也能夠產生較佳的工作成果。
麥肯錫公司已經發展出一系列輔助責成並維持研究小組高度工作品質的策略。
尋找適當的小組成員
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你不能隨便找來四個人組成一個小組，然後就希望他們能順利完成工作。先想想你手上這
份案子，需要工作人員哪方面的技能以及人格特質。之後，再依此慎選你的研究伙伴。
為了成為一名成功的問題解決專家，你必須慎選你的工作伙伴，要從你手邊可獲得的人力
資源中挑出最適當的人選。麥肯錫公司在全球各地都有菁英人才為其工作，而他們的能力
及弱點，公司也都瞭若指掌。即使有如此的優勢，公司的專案經理以及每個專案總監們，
也都必須先要學習遴選小組成員的這門學問。
麥肯錫公司通常會在兩大選人理論中選擇一個來執行，第一大理論就是強調組員的智慧是
最重要的，而第二大理論，則是著重在成員們，應該具備的工作經驗以及特殊技能。
智力在小組要求中是較次要的，因為每一位麥肯錫人員都是相當聰明的，不然一開始他根
本進不了公司。
組員關係的重要
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這是一個絕對的真理，如果你的小組成員能夠相處愉快，他們將會有較好的工作表現，而
他們的工作過程也會愉快順利許多。身為一名小組領導者，你應該要努力讓小組成員緊密
結合，不要讓他們各自為政，分散工作力。
對於麥肯錫的人員來說，怎麼樣讓小組身為一名研究小組的領導者，組員之間關係要密切
到什麼樣的程度才叫足夠，答案其實很簡單，小組成員間一點點的良好結合，就能維持住
很久的關係以及很大的工作效率。
注意你的小組工作士氣
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維持小組工作士氣是你的重大責任之一，如果你沒有適時的鼓舞士氣，那麼你的小組的工
作效率難免會受到影響。因此，一定要能夠充分掌握你的組員的情緒狀況。隨時注意小組
內的氣氛。和你的小組伙伴談一談，確定他們對於自己負責的工作感到滿意，隨時注意他
們是否對於自己正在進行的工作內容，或工作目的有所質疑，並且盡力解除他們的疑慮。
另一方面，如果你不斷地改變小組的工作目標，或是更動目前正在進行的分析工作，你的
組員將會對這項工作感到困惑和無所適從。所以，你一定要很清楚研究工作的整體方向，
並且努力保持進度的穩定。
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