最近 7-11 無人商店停止拓展，大陸也在燒了40億人民幣之後一堆新創公司也都倒的差不多了。我們不僅要去思考一件事情，無人商店為什麼會失敗？那我們又要如何預防這樣的事情呢？
目前在網路上已經有很多人從7-11與Amazon Go的差異分析了無人商店這次的失敗原因，而歸納那些失敗的原因，主要可以分為流程面與基礎建設這兩方面。
=======【#服務流程設計】=======
∥ 使用轉換率極低的服務（iCash 和 OPENPOINT）推廣另一個未被接納的新服務
7-11的無人商店更像是推廣 iCash 或是讓消費者註冊 OPENPOINT 會員的一個線下活動，而不是一個事業主軸
而不論是使用（沒有使用的要現場申請）iCash 或是註冊 OPENPOINT 會員都是一個極度有感（感到不方便）的行為，反觀，Amazon Go的會員普及率已經超過全美50%的人口，搭配上其他的藍芽、影像辨識技術，讓整個消費流程往最方便順暢的方式累積，這大概就是在服務流程上的差異了。
=======【#基礎建設與營運策略高度】=======
投資策略不明確，是否建立核心價值？
Amazon 原本是線上商店起家，他們的長期投資倉儲、物流系統都是在聚焦與累積讓消費者可以更方便的收到線上訂購的商品，所以不論是高策略性的收購 Whole Food 還是嘗試性的投資 Amazon Go 都是試圖建立完整的線上線下的服務串接，收集更完整的數據（但是線上數據還不夠嗎？）和強化物流系統。
反觀，7-11全台灣已經4800家以上的線下商店，發展無人商店主要則是聚焦在數據的蒐集與人力成本的降低，而便利商店最關鍵的營運成本是在現場的人力嗎？又或者假如7-11要預防的是擔心未來的基礎人力短缺問題像是大夜班人力不足的問題，但那會是系統解還是制度解呢？
#無人商店它是從公司本位思維出發還是從消費者思維出發?
其實我們應該要去思考「#他是從公司本位思維出發？#還是從一個消費者思維出發？」失去人味的商店回購率低落，相對於有店員的商店，到底哪一個吸引力是大的呢？總是會有一個員工會記得你的喜好，總是會有一個員工可以說上兩句，和一個極端講求方便性的設計思維（或是大數據收集策略的基礎）來推動的服務，到底一般的消費者會想要哪一種便利商店呢？
人是可以應變那些多元、需要應變的臨時需求，像是你如何利用 ibon 列印？消費者是期待真人的解說還是機械是的步驟資訊提供呢？有時候我會走進去便利商店問問附近的餐廳或是某些地點，這些需求市可以被準備好的嗎？有時候當你問了Ａ商品時店員會跟你說：「這我用過我推薦另一款更好喔」這時候店員說話的表情與語調都是另一種關鍵的企業文化資產。這也是無人商店他可以提供的嗎？
以前我在 7-11領書領到後來，店員只要遠遠的看到我走過去，他們就已經在幫我檢查我是不是有書要領，而我走進7-11時，我根本也沒跟店員說話，我只是開始去貨架上買一些餐點或是飲料，最後走到櫃檯結帳，我就會看到我訂的書已經放在櫃台了。
這樣的默契感與人味，並不是一個人臉辨識與自動化處理流程可以提供的，就算是無人商店可以做到一樣的「功能」，但是那些與店員的默契、聯繫感，就不是功能完成就可以 #滿足的歸屬感。
很多時候，創業也就是如此，我們可以找一個技術團隊進行所有影像分析、AI 辨識或是大數據分析去進行一個更棒的無人商店，但是也許消費者有時候真的要的只是一個「人與人接觸的溫度」或是那走進店後那店員開心微笑的表情。
新產品服務策略：新產品不能只強調新特色，#還需涵蓋既有服務的服務價值
有時候一些服務的品質是有的時候感覺不到，但是沒有的時候消費者才感覺到真確的價值。這也是我在新創教學時在看新服務時常說的，你可以強調你擁有舊服務沒有的特色，但是你也要確保新服務也涵蓋了舊服務優點。
我們可以從競爭者的現況中去找到缺口、我們可以從公司營運面去思考降低成本的策略，但是我們有沒有想過這些決策最後變現的一段是消費者喜不喜歡？愛不愛？
還記得老師上課常說的話嗎？「#有人買的才叫做商品」「創業家不會是對的、投資人不會是對的、新創導師更不會是對的，#只有市場是對的」，下一次，我們可以先從市場需求出發嗎？
但是我們也可以從中看到一件事情：7-11 積極的為了「大夜班缺人」的營運問題提出了一個技術解，只是在所有的創新服務中只要有與消費者直接面對的部份，消費者思維都會大於營運思維。這也是企業在經營的難度 #你的營運策略還需要滿足消費者需求
喔對了！最後還有一個最簡單的思考，一家便利商店的核心價值是什麼？值得令人玩味。假如不是成本、行銷？那會是什麼？
他是從公司本位思維出發 在 [轉錄][轉錄][文章] 與強者為伍- 看板FJU-EE-2002a 的推薦與評價
一個選擇 決定你職涯的「高度」
只有強者，才喜歡跟強者在一起，在彼此競爭的好勝心裡，擦出成長的火花。在彈火四射
的企業叢林裡，惟有最強的武裝，才能順利前進、前進、再前進！在殘酷的淘汰賽脫穎而
出。
正值企業徵才旺季，不論是有意轉換跑道的職場老兵，或是社會新鮮人，人生裡，都該選
擇一堂與「強者為伍」的震撼教育。
人生中有幾場盛宴，是可以帶走的？
作家海明威說：「如果你有幸年輕時住在巴黎，它會一生跟著你，有如一場可帶走的盛宴
。」台積電董事長張忠謀，也曾重新詮釋這段話：「在哈佛的那一年，絕對是我生命中可
帶走的盛宴。」工作，已成為現代人花費最多時間的場域，能否在公司、在組織裡，尋覓
到可帶走的盛宴，終身受用不盡呢？
進入大企業工作，就是體驗人生盛宴的最快捷徑；與優秀同事共事，是快速砥礪自我成長
的最佳法門，也是人生中的一個重要選擇。惠悅企業管理顧問台灣分公司總經理王伯松就
說，自己沒辦法培育人才的企業，通常才需要高薪挖角，台灣的龍頭企業，都以高出市場
行情的薪資條件，吸引優秀年輕人加入，並在這些先天上企圖心就強的優秀人才中，培育
出企業所需菁英。
王伯松分析，王牌企業從資源、名氣到同儕的素質，會讓加入的新人，快速感受強者組織
的競爭、學習氣氛，這種有形與無形間的氛圍，是讓人們快速提升的最佳法門。一群具備
紀律、執行力的強者團隊，像是蒙古草原上令牛羊懼怕的狼群，是草原食物鏈的最高層。
在企業征戰的職場食物鏈中，選擇最高層的強者企業歷練，將會是生命中可帶走的盛宴。
因此，窄門不易擠，但只要努力擠入王牌企業，組織將順勢帶動個人的成長突破。
台積電人力資源副總經理張秉衡就形容：「跑步的人，喜歡跟一流的選手一起跑，因為只
要跟得上第一名，成績也會跟著好。」而強者間互相激勵，彼此間的好勝心，更會讓企業
產生良性的循環，因為「強者喜歡跟強者在一起，只有弱者不喜歡跟強者在一起。」
在企業進入招募旺季的此刻，《今周刊》與104人力銀行合作，調查國內大學生最愛進入
的前二十大強者企業的招募狀況，更實際走訪國內五大強者企業，用十五位菁英強者的故
事，述說他們如何擠入王牌公司，讓自己迅速躋身強者之林的成長體驗。
伴隨一生的盛宴──以台積電為例
從半導體教父張忠謀統率的台積電、經營之神王永慶領導的台塑，到與三星、LG競逐全球
面板龍頭的友達光電、全球金融強者的砼豐銀行、以及觀光旅館龍頭的晶華酒店。這五家
強者企業的十五位菁英，不論是剛畢業、剛退伍就加入，還是在人生中場轉換跑道，都有
一個共同的體驗：「強中自有強中手，在王牌企業工作的最大好處，就是有數不盡的強者
優點等著擷取學習。」
國內市值最大，高達一兆七千億元的台灣積體電路，是一個什麼樣的強者世界？
「就像台、成、清、交，一定是建中、北一女畢業生最多一樣，台積電十九年累積的優秀
人才，就是這麼多，加入台積電跟這些優秀人才為伍，絕對是聰明的選擇。」台積電人力
資源營運中心處長高方中這樣說。
「我進來的第一個禮拜，跟我女朋友說，壓力很大，我從來沒想到這個比我早一年進來的
團隊，有這麼多優秀的人。他們給我的壓力，來自於解決問題的邏輯，他們邏輯精確地分
析問題，讓一個新進工程師非常有壓力。」
一流同儕 激發成長潛能
這段自述，是台積電六廠擴散工程部副理葉書佑的親身體認。這是他於一九九八年，加入
台積電第一周的「強者震撼」。清華大學材料所畢業，民國六十一年次的他，兩年半前已
晉升為副理，是台積電栽培的菁英幹部之一。
進台積電近八年的葉書佑說：「台積電最可怕之處，就在凝聚力！」例如，delivery
good quality wafer（給客戶質優的晶圓)這項共識，不必台積人天天當口頭禪掛在嘴巴
上。但當線上機台可能有異常時，製造部、工程部、負責客戶端的整合部門齊聚開會，可
能各有立場。製造部要產能，工程部希望減少報廢量，整合部門希望wafer（晶圓)不好，
當場就報廢掉。各部門雖然立場不同，但達成共識的程度，卻快得超乎想法。絕不局限本
位主義，從公司利益出發，這是葉書佑晉升副理後，會議變多的另一個強者組織體驗。
葉書佑說：「台積電人開會都是秀數字的，不是帶嘴巴進去的。」每位工程師，都會準備
自己的數據資料，開會就是一張投影片打上去，一目了然的重點簡報，很快凝聚各方意見
。台積電近二十年的企業文化，深層的底蘊，讓白紙一張的新鮮人，最容易沾染台積電強
者的氣息。
這樣的文化，最希望招募具備獨立思考、能具備個人、團隊解決問題能力的人才。葉書佑
透露，台積電主管通常會問：「人生或求學生涯裡，曾遇過哪些棘手的難題，你是如何解
決的？」不少剛畢業的新鮮人回答：「問學長，找學長幫忙。」但這是主考官最不想聽到
的句子。主考官的期望，是聽到如何解析難題的起因，再找出方法，有邏輯、有系統地發
掘解決之道。
就在耳濡目染下，葉書佑已過了青澀工程師的時期，邁入基層主管職。他說，基層工程師
最大考驗關卡，就是值班。值班，同時也是台積電讓新進員工邁向強者的第一道關口。
台積電一個課，約負責三十種左右的機台設備，但一位工程師要了解三十種機器背後的理
論，可能要花五年時間，但可以很快處理基本問題；就像要了解汽車的理論構造，需要花
一段時間，但輪胎爆胎換備胎，很快就可以上手。台積電的新人值班，就是一個讓新人換
備胎的磨練期。新人訓練三個月後，就要開始輪值夜班，負責生產線上的機台維護。當作
業員發現機台有問題時，就會呼叫：「工程師，晶片出不來，請工程師來處理一下。」這
時候，就是新人接受台積電三個月訓練後的第一道檢驗。
組織文化 塑造強者性格
民國六十七年次，台灣師大化學研究所畢業的周櫻旻，原本當了兩年國中老師，在一年半
前投效台積電，現在是十四廠薄膜工程部製程工程師。她說：「第一天值班會害怕！但只
能硬著頭皮上。」十四廠副廠長王英郎說，新人最容易在初期遇到挫折，若挫折沒有人關
心，就會有壓力，會退縮。而新進人員，台積電都有指派導師（mentor），隨時幫助新人
。新人值班時，機台會遇到的可能異常，九○％都有標準作業解決流程，只有剩下一○％
的異常，是需要臨場反應，這時，就是驗收新人獨立解決問題的關鍵時刻。
周櫻旻說，台積電的訓練通常能讓新人工程師獨立解決問題，若真的無法解決，台積電有
一句名言：「三十六計call為上策。」隨時找更資深的工程師協助解決。讓她感動的是，
一年半前第一次值夜班，桌上貼滿了部門同事的小貼紙，寫滿了打氣鼓勵與二十四小時聯
絡電話，告訴她任何時刻都可以call人尋求協助，不要怕。因為，值星輪夜班這條路，這
些強者同事們都走過。
資源充沛 俾益職涯發展
周櫻旻師大化工所的背景，加上兩年的學校老師職涯，讓她擔心與半導體領域脫節甚大。
但台積電的招募政策很清楚，在研發與工廠端，只要是理工背景，擁有強烈企圖心與團隊
合作精神，扎實的邏輯思惟，就有機會進台積電接受挑戰。王英郎說，大學的基礎物理、
基礎化學念得好，其他半導體的相關知識、訓練，都可以在台積電學得到。張秉衡說，台
積電同樣歡迎文科背景的人才，舉凡管理、人力資源、行銷公關等領域，都需要各類型的
新血。
台積電人力資源營運中心處長高方中分析，台積電每個職位的晉升，由各部門主管合組成
約七到九人的跨部門評鑑委員會。例如，由處長級的主管評鑑經理級，經理級長官評鑑副
理級。因為生產一片無瑕疵的晶圓，中間需要逾三百道製程，沒有各部門的通力合作，根
本辦不到。所以，在台積電要往上晉升的關鍵，就是「大我成功」，「小我才能成功」。
如果平時沒有盡心協助其他部門，各部門主管自然了解這位候選人的團隊合作精神不佳。
這項升遷標準，強化了台積電團隊的組織文化，更促進了部門間的強者合作。
以十四廠副廠長王英郎為例，他在擔任部經理時期，手下有八位副理，他就開始設想，這
八位副理若要在三年後晉升為經理，還需要改善哪些地方？於是，王英郎就會跟他的直屬
主管討論，針對這八位副手，從人格特質的缺點到領導統御的不足，一一為部屬撰寫發展
計畫（developing plan）。台積電更設計了一套「經理人培訓」計畫，只要職務在副理
級以上的主管，分成三個等級課程。當初，王英郎底下八位幹部，如今半數以上如期晉升
為經理。
產業翹楚 提供國際視野
強者企業，除了有完善的制度，還有一項其他企業無法企及的優勢：世界級的地位。以台
積電為例，十四廠從生產效率到製程堪稱世界第一流的晶片廠。「我們現在的奈米製程，
相當於一千分之一的細菌這麼大，我們的工作，是在細菌上刻幾萬個電晶體！」王英郎說
，這種工作上的成就感，同事之間競逐「世界第一」的氣氛，最容易讓一群志同道合的人
培養出向心力。
葉書佑表示，曾有一位研發總部的經理問他：「你有沒有想過，在台積電，你想做什麼？
」葉書佑當時說：「說實話，我沒想這麼多。」經理告訴他：「你知道我想做什麼嗎？我
想做世界最先進的製程！我要做最頂尖的！我之前在別家公司，現在在台積電，都是為了
這個原因。」這句話，感動了葉書佑。因為在台積電，擁有追趕世界第一的夢想資格。
選擇進入強者企業的差別，就在於強者企業，賦與每個人不同的盛宴，隨時可以帶走。一
位台積電的經理，他在台大化工所的同學，在校成績更加優秀，也具備旺盛的企圖心，畢
業後選擇某外商工作。如今，這位同學闖盪三年半後選擇加入台積電，現在的職位是工程
師，但昔日的同學已晉升為經理。這位工程師，不是不優秀，只是缺乏了強者組織的歷練
。
張秉衡建議，創業型的人，可以選擇有潛力的年輕公司加入，成功的話就可以獲取巨大的
報酬，但畢竟失敗者眾。如果生活沒有壓力，能夠承擔風險的年輕人，可以選擇具備潛力
的小公司。但若選擇與眾多強者為伍的王牌企業，至少立於不敗之地。台積電所訓練出來
的高級人才，也可以用「出將入相」形容，在別的企業裡，台積電的處長級主管，就可以
成為中小型公司的總經理。
盛名之下無虛士。台灣有無數的強者企業，等著你來當接班人。（摘錄自《今周刊》第
493期 封面故事）
※ 編輯: kaI00 來自: 59.112.50.7 (07/19 18:30)
... <看更多>