最近收拾舊物時發現了我90年代在加拿大時,所收藏的一塊未打磨的天然水晶。
當年有看一些講水晶的英文書,在多倫多的一家新時代書店看到了一些水晶,如圖中好像有一塊小的水晶嵌入了大塊的水晶中,看起來像如同教堂般的建築物。
根據書中所講,這叫做Cathedral(教堂),可以天人合一。
當年我還是很有宗教意識,所以就不考慮的買下。
根據書裡面所講的,買了回家要先清淨(水洗或浸海鹽之類的),要充電之類的。就好像要開光一樣。
兩天後,我夢中見到一個三頭二臂,肥胖,樣貌威猛,人中有厚厚的鬚,就如同印度廟外面的那些修羅或羅剎形象的人,盤腿坐在我的前面。
他示範呼吸法:左邊的頭吸氣,然後右邊的頭呼氣;右邊的頭吸氣,左邊的頭再呼;中間的頭吸氣,然後兩邊的頭呼氣等等。
唯特別的地方是,當他左邊的頭在吸氣時,他身體的左半,包括手和腳部份,有很多只眼睛張開。當右邊的頭呼氣時,右半的身軀、手和腳,也一樣的佈滿了張開的眼睛。如同全身的毛孔開張為眼睛般。(是的,遍身是眼)
然後這傢伙唸了一句咒:Om vaishyara hai vetali (嗡歪夏啦嗨尾他利)
接著他很兇的說:『哼!真佛宗的人不能學我的法門!』
然後,我就醒過來。馬上的拿起筆記本(我的筆記本是放在枕邊,方便我做記錄)寫下了那句咒語,和記錄下那個夢。
之後,我才再那起那塊剛買回來的水晶,細看之下才發現原來根據水晶書所說,這水晶的其中一面,有細小的天然三角印,就稱為 Record Keeper(資訊收藏者),一般是有幾個三角印。我的這塊,細數的話,有幾十個三角印(一些是重疊的)。
這種三角印,是摸不出來的。要光線角度恰到好處,從反光而看,才能看出來。
我這張照片,也拍得不是很好,不過,那圈中的五角面,是佈滿了密密麻麻的三角印。
Record Keeper 是新時代玩家認為一個印記代表一種學問,被宇宙灌輸了在裡面。我既然買到一個那麼多印記的,有點暗喜,因為聯想到夢中的多眼羅剎,好像又跟多三角印記有關。(呵呵,例如美金一塊錢的All Seeing Eye 就是在金字塔頂端的一個三角形中的眼睛。)
後來也在印度教書籍中讀到關於一種魔叫做 Brahmarakshasa,即婆羅門羅剎的意思。通常婆羅門是宗教和學問的大師,若在世時對自己腦袋中的內涵吝嗇不教不傳,死後會投胎成為婆羅門羅剎這種魔鬼,而他的懲罰就是會滯留一處,不能離開。自然的讓我想到婆羅門羅剎會不會如阿拉丁的精靈滯留在神燈裡面?
之後有嘗試對這水晶唸那個夢授的咒語,但,也沒有留意到有甚麼反應。(呵呵,如果諸位大膽實驗後,有甚麼效果,麻煩留言相告)
幾個星期後,適逢是月圓之夜,我就拿了這塊 Record Keeper 到戶外去曬月光(這是書中建議的充電方法),然後就會到房間睡覺,那一夜又做了個奇怪的夢。
我夢到我拿起了這塊水晶,右手的拇指和食指從水晶塊中,捏著一半透明紙條,慢慢拔出。
半透明紙條上,有透明的藏文。我順著把,就順著閱讀,發現原來是『忿怒蓮師』(Guru Dragpo)的咒。夢到這裡,又醒過來了。
馬上走到戶外去拿回那塊水晶,恰巧的忘夜月一看,原來圓月之外包圍著月暈(光圈)。當時很興奮,因為藏傳佛教通常都視這種現象為吉兆。
由那天開始,我又對水晶加唸忿怒蓮師咒。
不過,也是甚麼鳥都沒發生:沒有得到好運、沒有從所謂的Record Keeper 水晶得到更多的信息。
我大概的玩了一個月多,就擱置了。(凡是上過我念力班的朋友,都知道『一個月多』的秘密)
其實不少水晶信徒都會說不同水晶有不同能量,而且一些還聲稱一些特定的水晶,能量強到不行,拿在手上,馬上會頭痛不欲生。
我也在佛教書局看書時,聽到有一個和尚在跟店主閒聊,說一把某水晶唸珠拿在手上的時候,就能感應到水晶珠上附著的非物質『東西』,他還說得挺自豪的。
我的疑問是如果水晶能量這麼強,那些開採水晶礦的礦工豈非頭痛到七孔流血?
注意,我沒否定那些感受到水晶能量的人口中的主觀感受,但,上過我念力班的朋友就知道,不斷感受水晶能量的人,最後最容易得到的,就是 —— 感受到更多的水晶能量。
會不會得到其他的效益,是個未知數。
我年輕時玩過水晶一段時間,又拿水晶冥想,又想像自己走進水晶裡面,又在水晶裡面想像自己願望達成。
我的個人體驗是 —— 沒有達成任何效果。
那兩個夢很特別。
除了特別,我也看不到甚麼效益。
#你視感受水晶能量為你要的效益
#你就會越來越多水晶能量的感受
#因為我要的效益不是奇夢
#不然的話我也可能會越來越多奇怪的夢
#沒辦法啊
#江魔很現實
#江魔看不到水晶能量和奇夢有甚麼現實利益
#BeLike江魔
同時也有9部Youtube影片,追蹤數超過4萬的網紅李根興 Edwin商舖創業及投資分享,也在其Youtube影片中提到,哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇! 七條策略問題 Seven Strategy Questions《第七: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?》 Everybody watches w...
佛教書局 在 李根興 Edwin商舖創業及投資分享 Youtube 的最佳解答
哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇!
七條策略問題 Seven Strategy Questions《第七: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?》
Everybody watches what the boss watches. 老闆䀹實乜,同事們就䀹實乜! 你應該䀹實乜呢?
Business is about making tough choices. 上六集就講咗 Who is your primary customer? 公司股東、顧客、員工,邊個行先? 追數,應追邊三條數? 公司應有邊「十誡」? 如何令員工在適當壓力下發揮創意? 同埋同事們之間有幾願意互相幫助?
今集我會同你探討第七個策略問題,亦都係最後一個: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?
根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions,only three things in life are certain: (1) death, (2) taxes, and (3) the fact that today's strategy won't work tomorrow. 三樣嘢肯定: 死亡、交稅、及做生意策略要隨著時間改變。
你公司提供嘅產品/服務,如果永遠一成不變,無論現在點好,遲早會畀人淘汰。 道瓊斯 工業平均指數成分股有30隻,25年前後,超過一半成份股都已經被剔除。
當中一隻嘅股份依然非常成功,就係強生,Johnson & Johnson。 第二集同你講過,佢哋 Credo 教義,係 Customers Come First 嘅公司。 Credo 最後一句: "When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return."
咁佢股價表現如何? 如果你1944年買咗強生1股,當年強生 IPO 上市,招股價是$37.5 美金。如果你由1944年揸一股到呢本書出版嘅時候 (即2010年), 期間再 reinvest 你收到的股息去買多啲強生股票,你所收的股息連同股價升幅,到這本書出版,合共累積收到超過90萬元美金。Yes! 由1944年嘅$37.5美金,至2010年收到合共90萬元美金。等如65年間,年化增長17%。 Grow 17% every year for 65 years! Wow!
佢點做? 睇下呢個 Johnson & Jonson(強生) 嘅table, 每年嘅 profit planning 由 functional, company, group VP 至 executive level 逐層逐層上, 一年上四次,revisit and revise continously.
2013年就做定2014年同埋15年嘅 profit plan, 再做多額外5年,10年嘅projection,即2020及2025年。
2014就做定2015及2016年嘅 profit plan, 再 revisit 上年做過嘅5年10年計劃,即重溫2020及2025年嘅 projection,睇呢幅圖, 如此類推。
如果數字同當初預期有所出入, 會 face -to-face 問下屬:
(1) What has changed?
(2) Why?
最重要,(3) What are you going to do about it?
Keep it simple. Johnson & Johnson, 就係因為不斷地問這三條問題,過去幾十年都能夠 就住市場適應改變。
唔好講到大公司咁複雜, 即是你係個屋村入面做間茶餐廳,What Strategic Uncertainties Are Keeping You Awake At Night? 有乜風險令你夜晚瞓唔著?
怕你個廚師走咗去? 怕你個業主大幅加租? 怕突然間一大批你啲食客食物中毒? 怕你條村啲人口味變化, 鍾意食日本餐,唔再食茶餐廳? 怕翠華/太興開入來你邊村,咁你就無得爭? Whatever it is! 除咗怕,你打算點應對? 點樣能夠做到兩手準備?
如果有日,你盤生意條數唔靚,我問你:
(1) What has changed? 有乜改變咗?
(2) Why? 點解?
And (3) What are you going to do about it? 咁你打算點做?
你會點回答我?
我做商舖基金,都有好多嘢怕。 經歷過社運/肺炎, 連舖王鄧成波都話唔係「百年一遇」,係「百年不遇」。 我都好怕個市大上大落。 我亦都好怕個個 shopping online 以後街上無晒人行街。我更加怕以後社會動盪,冇曬遊客來港。 我亦都怕中原/美聯/長實/新鴻基會搞個商舖基金同我直接對撼。但怕有用咩,最緊要能夠做兩手準備。 我爸爸教我: 「永遠要作最壞的打算!」
2021 今年我公司目標要買入港幣五億街舖,沽出兩億,對外集資起碼每季港幣6000萬, 基金派息六七八厘,及年回報達至10%。 每季度我同公司管理層都會 review 以上數字, 稍有偏差,就會問自己以上三個問題:
(1) What has changed?
(2) Why?
(3) What are we going to do about it?
有乜改變、點解、同我們點辦?
你盤生意呢? What's keep you awake at night?
今次一連七集同你分享咗我係哈佛學到嘅 Seven Strategy Questions 七條策略問題:
(1) Who is your primary customer? 誰是你首要顧客?
(2) How do your core values prioritize shareholders, employees, and customers? 你的核心價值,公司股東、員工、顧客、邊個行先?
(3) What critical performance variables are you tracking? 追數,應追邊三條數?
(4) What strategic boundaries have you set? 公司應有邊「十誡」?
(5) How are you generating creative tension? 如何令員工在適當壓力下更有創意?
(6) How committed are your employees to helping each other? 同事們之間有幾願意互相幫助?
(7) What strategic uncertainties keep you awake at night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?
我營運自己全間嘅商舖基金公司都係 based on 以上七條問題辦事,Really! Every single one of them. 希望一連七集,以上七條問題亦對你點做生意有所啟發。
有興趣聽多啲,可就來我六月份最後兩場星期六嘅早餐會啦! 希望到時見到你。Have a good business, have a good life!
。。。。。
五/六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons
哈佛分享: 七條做生意策略問題
2012至2014間,我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂,畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。
有興趣 sign up la ? 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
5月1日或8日或15日或22日或29日或6月5日或12日,星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
對象: 管理層/生意經營者/創業者,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
大家交流做生意最重要的幾條問題。
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哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇!
七條策略問題 Seven Strategy Questions《第六: How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?》
從前有三個工人砌磚頭:
第一個,做又36唔做又36, 梗係砌得又慢又冇心機,等收工工。
第二個同佢講,係每嚿磚頭畀多佢兩毫子, 動力梗係加倍!
第三個同佢講砌磚頭原來係喺起間教堂,等村民可以同神溝通,令人民心靈/世界更加美好。 我估第三個砌曬自己嗰啲之後 ,都可能幫埋側邊個人砌。
以上故事帶出咩理念?
Business is about making tough choices. 上五集就講咗 Who is your primary customer? 公司股東、顧客、員工,邊個行先? 追數,應追邊三條數? 公司應有邊「十誡」? 同埋如何令員工在適當壓力下發揮創意。
今集我會同你探討第六個策略問題: How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?
根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions,上面提及嘅砌磚頭, 就好似公司管理咁, 做又36,唔做又36,肯定唔啱。 無曬推動力!
想畀員工多啲獎賞鼓勵?
有啲公司, 行 trading strategy: you eat what you kill ... 每個人係 more self-interested, 可能行 commission 佣金制度。
有啲嘅公司,行 solution-based strategy: more teamwork approach, 流程較複雜,可能行 bonus pool 花紅制, 甚至乎有埋 stock options 或 ownership plans.
無話對與錯,最緊要搞清楚。
好似做地產經紀咁,如果你顧客唔幫襯你,好輕易可以幫襯其他人,即係客戶有 low switching costs, 餐搵餐食餐餐清,公司內部又同一時間可以有好多人以一樣產品跑數,內外競爭較激烈, 做到做到,做唔到就做唔到,好輕易用錢去量度嘅話, 你係行緊個 trading strategy,行佣金制度去鼓勵員工較適合。有得「經紀」兩隻字,基本上都係咁。 以前我係「生意經紀」, 買賣過千單生意仔, 同事們都係行佣金制。 做到 deal 就出佣。
但佣金制亦有利有弊,利嘅就係簡單直接,you eat what you kill. 弊嘅,就係同事們可能會變得較短視、自私、 同埋未必從公司/顧客利益層面著想, 總之就先袋佣金先。 因此你間地產經紀個盤好唔好,佢一定話好。 話唔好,都只係因為有另一個想介紹你買。因此 ....No offense ... 俗語有云: 「經紀靠得住、豬乸會上樹!」
有啲公司,好似投資銀行咁, 攞咗單 deal 返嚟要成 team 人一齊做 (i.e. 一齊搞上市或收購合併), 客戶嘅關係係較長久、 成條價值鏈 value chain 比較 複雜,唔係賣咗就算, 好難簡單地用錢去量度邊單一個人做得好或差, 反而同事們嘅 willingness to help each other 係更重要,咁就可能行一個定期嘅花紅 bonus 制度更佳。
因此有啲公司,除了有人工老底 、bonus 以外,又有其他 deferred compensation, stock grants and stock options. 集團、公司、團隊、個人表現各佔15%至35%。
呢本書話,根據MIT 教授Douglas McGregor 1960年 Paper "The Human Side of Enterprise", 鼓勵人嘅行為有兩種理論 Theory X and Theory Y.
Theory X 就係話人嘅本性係唔鍾意做嘢㗎,天生惰性。管理就係話要依賴上司叫下屬做乜,需要 extrinsic reward and threat of punishment 畀條蘿蔔或者用條鞭打,外來嘅獎勵或懲罰,人才會有推動力做嘢。即係出佣金或者派花紅。
Theory Y 就係話人可以從工作得到滿足感,intrinsic reward 發自內心嘅回報, 例如個人嘅出色表現,同埋自己對工作嘅認同,咁就是大推動力。
Theory X and Theory Y 並不是 mutually exclusive (互相排斥)的。如果你能夠好好運用 X 同 Y, 同事們從工作得到滿足感 (Y) ,又能夠得到外來回報 (錢 - X),相信佢哋推動力會更大。
我自己做商舖基金,除咗純粹炒炒賣賣, 都希望為社會做啲正面嘅事。我哋公司嘅 Mission : Creating Shared Value for Shops 為商舖創造共享價值。即係即使我們買入間舖1000萬,希望沽出2000萬以外, 我都更希望投資者、租客、同事們、公司同個社會都賺到錢, 個雪球才會越滾越大。自己袋晒無意思。
Theory Y - 同事們都先要 buy in 以上信念, Take Pride in the Purpose, 工作才有更大滿足感及推動力。
但只係 Theory Y 嘅 Intrinsic Reward 唔夠,要配合 Theory X 啲 Extrinsic Reward, 例如升職、加薪、出佣、出花紅,才會推動力更大。
因此我自己公司,獎罰都要好分明。我每季每半年都會出exactly 三成嘅商舖基金管理費收入,放落個 bonus pool,以花紅形式派發畀同事們。有派息就派,咁同事們先同投資者利益一致。但唔係分餅仔,係參考每個同事表現嘅 scorecard, 即係對公司嘅 value chain 貢獻程度: 集資、入貨、執靚間舖、招租、出貨、售後服務,按個人表現同團隊合作性分花紅。 My favorite song ... 大家坐埋同一條船,大家水漲船高。
你呢? 你嘅 Theory X and Theory Y 又點啦? 好似一開頭個故事咁,點令同事們更有動力砌磚仔同互相幫忙呢?
有興趣聽多啲,就來我六月份最後兩場星期六嘅早餐會啦! 下一集,最後一集,同你分享下,What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有冇變數令你夜晚瞓唔著呢?
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哈佛分享: 七條做生意策略問題
2012至2014間,我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂,畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。
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哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇!
七條策略問題 Seven Strategy Questions《第五: How Are You Generating Creative Tension? 點令到同事們在適當壓力下更有創意?》
從前挪威一班漁民成日出海捉沙甸魚,可惜次次返到嚟嘅時候啲魚已經死曬,賣得唔值錢。 後來一個漁民, 唔知點解次次返嚟啲魚都活生生。 其他人問佢點解,佢又唔講。 一次偷偷地上佢隻船睇,原來個魚缸入面放咗隻Catfish 鯰魚, 係沙甸魚嘅天敵。 因為咁啲沙甸魚就搏命游,因此每次返嚟岸邊都活生生嘅。
以上故事帶出咩理念? 呢個就係著名嘅鯰魚效應 Catfish Effect。 你公司有冇一條 Catfish 刺激大家嘅思維、 激勵士氣? 下下做又36、唔做又36,大家分餅仔,梗係唔啱啦! 大家都會變成條「死魚」咁。
Business is about making tough choices. 上四集就講咗 Who is your primary customer? 公司股東、顧客、員工,邊個行先? 追數,應追邊三條數? ... 同公司應有邊「十誡」?
今集我會同你探討第五個策略問題: How Are You Generating Creative Tension? 點令到同事們在適當壓力下更有創意?
根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions,上面提及嘅 Catfish 可能係有以下三種:
(1) 同事們表現用 Forced Ranking 強迫性排名,唔可以個個都5分6分(out of 10),有6分就一定要有個4分,有個8分就一定要有個2分, 同事們表現又最好排至最差,咁先至會令上司同下屬有個真誠嘅對話反映表現, making difficult conversation unavoidable. 唔係:「樣樣嘢都幾好呀!」咁就算。表現好啲嘅,就花紅升職加薪都多啲。
表現差嘅,而無改善,美國通用電子 GE 前CEO Jack Welch 就出世名會炒咗最差最底嗰5%人,去換血。 你可以話佢好狠心,我唔係叫你一定要跟佢,但你又吹佢唔脹, 就係因為成日炒最差嗰5%人,呢條「鯰魚」令當年嘅通用電子 GE 人人都好努力,Jack Welch 在位嗰20年期間(1981年至2001年),通用電子市值升咗近30倍,由140億美金升至4100億美金,曾經係全世界最大市值嘅上市公司。
(2) Setting Stretch Goals, not easily attainable, but stretched! 訂立延伸性目標, 即係講勁啲,理想宏大啲,做唔做到都好, 同事們自然會發揮創意,即使做唔到,到一半都好。
例如: American Cancer Society CEO John Seffrin 1996年 challenged 八千個同事們及三百萬個自願者,話於2015年前要把美國癌症個案下降25%,把癌症死亡案數下降50%,及大大改善癌症康復者的生活質素。雖然2015年最終未必做到以上數字, 但由於有咗宏大嘅目標,大家都更發揮創意拯救癌症生命,最終救多咗足足25萬條癌症有關生命。Saved more than 250,000 additional lives since the 2015 goals were announced.
Tesla 嘅 Elon Musk 馬斯克都出曬名最叻「吹水唔抹嘴」,set Stretch 、Lofty、Amibitous goals and often missed them.... but so what! 即使做唔做到,都做得比人多比人快,有 stretch goals 咁同事們先至會更發力向目標邁進, 發揮創意。
我自己雖然無本事賣電車、起電廠、飛去火星,我自己都成日「吹水」話長遠目標要擁有香港1%的街舖,即十萬間入面的1000間, 以今日嘅市值計就大約港幣300億,得唔得? 老實說,我都唔係好肯定。 香港史上未試過有人做到, 不過吹就吹住先啦,講大啲,同事們同我自己先至會更發揮創意去擁有這一千間街舖! 我今年46歲,我成日話要買舖買多最少50年,by 2071年,香港到時係點? Will see ....
(3) Creating Cross-Unit Teams and Task Forces 嘗試畀同事們參與多啲跨部門嘅工作小組, 令佢哋睇嘢唔好咁窄, 有時只係做自己嘅嘢,工作一做就做幾年、十年,好容易麻木, 忘記咗個公司個 big picture ,也留意唔到其他部門嘅難處。
Dennis Bakke, 著名國際能源公司 AES 創辦人,多年前曾經講過: 員工應該放80%時間於 primary jobs 主要工作, 剩餘20%應放在 task forces and special projects 專案小組及特別項目。
唔單只係佢,3M 1948年就開始嘅 "15% Rule" , 同埋後來 Google 嘅 ‘20% Project" 都係鼓勵員工 spend 最少15至20%工作時間於primary jobs 以外 special projects 去發揮創意,員工視野廣闊咗,咁多年來證明對公司嘅業積及創意效率大大提升。
以上 (1) Forced Ranking, (2) Stretch Goals, (3) Cross-Unit Teams and Task Forces, 強迫排名、 伸延性目標、跨部門嘅工作小組,無論你做茶餐廳、補習社、開工廠、 撈嫖賭毒,都同樣道理。
有興趣聽多啲,就來我五六月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你分享下,How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?
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五/六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons
哈佛分享: 七條做生意策略問題
2012至2014間,我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂,畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。
有興趣 sign up la ? 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
5月1日或8日或15日或22日或29日或6月5日或12日,星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
對象: 管理層/生意經營者/創業者,連我限4位。
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大家交流做生意最重要的幾條問題。
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