由於HP的培養，我在1990及1991年在美國加州灣區上班時，晚上去Santa Clara University拿到MBA學位。我特別能夠理解實務經驗的重要性。
以財務三表的損益表為例子，我在職業生涯中就用的很多，是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而這些應用是在學校上課時學不到的。
損益表最簡單的表現方式就是，利潤=營收-成本。稍加展開就是，利潤=營收-製造成本COGS-管銷研費用。其中，營收-製造成本=毛利。這些是學過財務的都知道的基本道理。如何用在管理上呢？
依據損益表公式，組織可以分別分類成三種預算中心。
1）利潤中心：負責營收和獲利目標。
2）成本中心：負責管控製造成本COGS。
3）費用中心：負責管控管銷研的預算、目標的訂定、執行與達成。
利潤中心通常是由產品綫部門擔當，因為他們負責整個產品綫的規劃，整個產品生命週期的管理。做為一個企業CEO，最難的工作之一就是訂定利潤中心的營收和獲利目標。
營收來自新產品和現有產品、新客戶和現有客戶。我只擧比較成熟穩定的現有產品和現有客戶為例，這一塊是企業的cash cow，一定要追求營收獲利成長。
營收成長率要包括產業成長率加上市場份額的成長目標。積極爭取營收成長勢必要在價格上競爭，如何確保獲利呢？由於這是成熟穩定的業務，獲利要來自效率的提升。這就要靠預算的訂定、執行和管控了。
我通常使用的經驗法則 rule of thumb：一旦營收成長率定了，比如說20%，那麼費用成長率不得超過10%，人員成長率不得超過5%。因為人是費用的主要來源，人也是生產力、效率的來源。People is the cost driver and people is also the key to productivity improvement.
接著談談成本中心，通常是生產製造部門。在不影響產品品質和可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。這個對製造業廠商，不管是代工或ODM，尤其重要。對於傳統產業也是核心競爭力的關鍵。
對於高科技電子產業如何靠製造賺錢，改天再談。我今天擧個傳統產業例子做參考。我在1980年代引進HP技術幫台塑南亞在桃園南崁蓋了第一座PCB廠，有幸接觸了解許多台塑的管理模式，其中最有名的就是「合理化運動」。
雖然是許多人耳熟能詳的合理化運動，真正了解的人並不多。其實在石化塑膠的傳統產業要能勝出就要靠管理和自動化來降低成本。所謂「合理化」就是給你一個不合理的目標，逼的你要跳出常規的框框，產生創新創意的流程改善和自動化，來達成這個看似不合理的目標。
然而，台塑集團也不是只給事業部不合理目標就放手不管。他們在集團中央總管理處下設自動化小組，結合自動化專家和資源，協助下屬單位成立各種自動化專案，以達到降低成本增加營收獲利的目標。
最後談談費用中心。預算在毛利裡面支出的部門，包括管理、銷售、研發，都是費用中心。不同於成本中心永遠追求降低成本的目標，費用中心的費用預算太低的話，反而會傷害到短中長期的營收和獲利。
我管理費用中心經常用的方法就是「偷雞也要蝕把米」。米就是部門的費用預算，到底要蝕多少米？雞就是部門目標，雞在那裡？值得不值得偷？偷就是行動計劃，怎麼偷？偷的到偷不到？
話說到這裡，也該總結一下。
台灣的製造業，尤其是電子代工業，由於彼此的殺價競爭以追求營收和規模，出現了施振榮先生說的“微笑曲線”現象，導致電子製造業毛利只有3、4%的毛三到四現象，在經濟不景氣時保一保二，甚至虧損。沒有了毛利，只有砍成本。更別提投資研發及品牌的長遠競爭力了。
服務業不同於製造業，應該是以創新創意創造價值來得到利潤。因此製造業追求降低成本，服務業追求價值創造。製造業的成本中心是營收獲利的主要來源，服務業的費用中心則是創造價值的關鍵。
由於電子製造業佔台灣GDP的比重太大，對台灣的各種產業都產生了巨大影響，形成了台灣的一種特殊製造文化。
食品業雖然是一種傳統產業，但是食品業的毛利很高，因為食品的研發、品牌、通路等都是一種消費者的價值創造，材料成本從來不是食品業的主要成本。但是近來台灣的食安問題都來自於業者的「製造思維」，一味的追求降低成本，不顧及食安問題及企業的風險和形象。
餐廳從任何角度看都是服務業。餐廳要賺錢，就要靠回頭客，回頭客除了看上餐廳的美食之外，服務更是吸引他們回頭的主要因素。中國大陸有名的“海底撈火鍋連鎖餐廳”，靠的就是超乎客戶期待的“服務”。
台灣之光的鼎泰豐餐廳，日前發生一起事件上了新聞版面。一位顧客爆料，要求炒飯加醬油，鼎泰豐要加收50元。媒體報導之後，鼎泰豐惱羞成怒，在媒體上宣布，即使客戶要付錢，也不接受任何客戶的特殊要求。
這個或許可以說鼎泰豐是店大欺客。但是我認為深層的原因是“製造思維”的影響所及，已經進入服務業了。製造業講求6個Sigma，這個概念最早由摩托羅拉提出的品管統計理論，已經廣為製造業奉為準則。但是服務業講求的是“殊途同歸”，每個客戶的要求都不盡相同。
以上觀點，有興趣的可以去買一本「Human Sigma」，台灣翻譯成「人性也有標準差」。這本書裏詳細的敘述了製造業的六個標準差和服務業的人性標準差的區別。
鼎泰豐基本上已經把自己定位為製造業，它的炒飯是按照SOP製造出來的，客戶不能夠有自己的口味嗜好，鼎泰豐已經幫你決定了你的口味。這就是標準的製造業者的量產思維。服務？客製化？門都沒有。
提到SOP馬上聯想到柯P。是否天下的管理，包括公僕的政府機關，都是只靠一味藥方，SOP就能夠解決？各位可能也可以看到一些端倪了。本來想寫篇短文，沒有想到寫了這麼多。就此打住，改天再說吧
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