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裁判字號：
最高行政法院 108 年度判字第 396 號 判決
案由摘要：
鐵路法
裁判日期：
民國 108 年 08 月 12 日（重要判決值得注意！）
裁判要旨：
一、刑罰與行政罰相較孰輕孰重，雖然各國立法例或學說容或有不同的見 解，惟我國立法者業已於行政罰法第 4 條、第 26 條規定及其立法 理由中，認定無論從行為的情節輕重、違反社會性或法益侵害的程度 及懲罰的作用等方面而言，刑罰均屬較行政罰為重的制裁。又立法政 策改變，就同一行為的處罰由「刑事罰」變更為「行政罰」，屬法律 的變更，且未改變其行為的可罰性，至其新舊法律的適用，應依行政 罰法第 5 條所定的「從新從輕原則」予以決定。
二、刑罰與行政罰同屬對不法行為的制裁，基於法治國下的法安定性及信 賴保護原則，必須行為人於行為時對於何種行為應受如何的制裁有所 認識或有預見的可能性，始得在該法律效果的範圍內依法對其加以懲 罰。是以，無論刑法第 1 條所定的罪刑法定主義或行政罰法第 4 條所定的處罰法定主義，都是建立在行為時的法律有明文規定刑罰或 行政罰的構成要件及其法律效果的基礎上，而且對行為人的制裁，亦 應在行為時法律所明定的法律效果範圍之內，方不會使行為人擔負其 行為時法律所未規定的責任，致其遭受無法預見或預計的懲罰。
參考法條：行政罰法第 4 條、第 5 條、第 26 條
最高行政法院判決 108年度判字第396號 上 訴 人 林建均 訴訟代理人 鄭敦宇 律師 被 上訴 人 交通部 代 表 人 林佳龍 訴訟代理人 孔繁琦 律師 林俊宏 律師 吳篤維 律師 上列當事人間鐵路法事件，上訴人對於中華民國107年8月21日臺 北高等行政法院107年度訴字第432號判決，提起上訴，本院判決 如下： 主 文 原判決廢棄。 訴願決定及原處分均撤銷。 第一審及上訴審訴訟費用均由被上訴人負擔。
理 由 一、被上訴人的代表人於案件繫屬本院後的民國108年1月14日變 更為林佳龍，已經其具狀聲明承受訴訟，應予准許。
二、被上訴人以上訴人與訴外人羅仕鑫共同於102年3月至4月間 加價販售交通部臺灣鐵路管理局（下稱「臺鐵」）北埔站至 蘇澳新站及新城站至蘇澳新站間的團體火車票（下合稱「臺 鐵團體票」）計11,440張，違反67年7月26日修正公布的鐵 路法（下稱「67年鐵路法」）第65條規定，上訴人於103年 10月15日（原判決植為13日）始接獲臺灣花蓮地方檢察署（ 下稱「花蓮地檢署」）檢察官為不起訴處分，認依行政罰法 第27條第3項規定，尚未逾行政罰的裁處時效；鐵路法第65 條於103年6月18日修正時由刑罰改為行政罰，按法務部104 年4月14日法律字第10403501650號函示，於103年修法前的 違法行為，依行政罰法第5條規定從輕處罰原則，適用103年 修正後行政罰的規定裁處，乃依103年6月18日修正公布的鐵 路法（下稱「103年鐵路法」）第65條第1項規定，以106年9 月29日交路監（一）字第1069700104號裁處書（下稱「原處 分」）處上訴人出售車票價格1倍的罰鍰計新臺幣（以下如 未特別指明，均同）1,143,700元。上訴人不服，提起訴願 ，遭決定駁回後，提起行政訴訟，經原審判決駁回，遂提起 本件上訴，並聲明：原判決廢棄；原處分及訴願決定均撤銷 。 三、上訴人起訴的主張及被上訴人在原審的答辯，均引用原判決 所載。 四、原審為上訴人敗訴的判決，是以：
（一）上訴人與羅仕鑫意圖謀利，以代訂臺鐵火車票方式，由羅 仕鑫提供其女之國民身分證統一編號交付上訴人使用，由 上訴人上網向臺鐵申請團體票訂票商店代碼，於102年3月 至4月間以電腦訂票程式訂購臺鐵團體票計11,440張，由 羅仕鑫以每張車票加價10元的代價出售給花蓮地區各大藝 品店，上訴人與羅仕鑫共同將所購臺鐵團體票以加價方式 出售的違規行為，堪予認定。又上開違規行為違反67年鐵 路法第65條規定，惟該規定業於103年6月18日修法，將上 開違規行為除罪化，改為行政罰，故上訴人與羅仕鑫所犯 67年鐵路法第65條罪嫌，因於犯罪後廢止其刑罰，業經花 蓮地檢署檢察官為102年度偵字第4256號不起訴處分在案 。 （二）103年鐵路法第65條第1項規定，乃立法政策裁量，將「購 買車票加價出售圖利」行為的可非難性，由刑事罰降低至 行政罰，為處罰的減輕，並非就此不罰。是依本院103年 度判字第528號判決意旨，立法政策改變，就同一行為的 處罰，無論由「行政罰」轉變為「刑事罰」，或由「刑事 罰」變更為「行政罰」，均屬法律的變更，其新舊法律的 適用，應依行政罰法第5條所示「從新從輕原則」的法理 定之。亦即，行為時法律科以刑事罰，裁處時法律僅論以 行政罰，以裁處時法律效果有利於上訴人，即應援引裁處 時法律為裁處。上訴人上開違規行為發生於102年3月至4 月間，依67年鐵路法第65條規定，係處拘役或科或併科1 千元以下罰金的刑罰，該條文嗣於103年6月18日修正為行 政罰，惟103年6月18日修正前、後的鐵路法第65條規定均 具不法內涵，並未變動，被上訴人乃按行政罰法第5條規 定從新從輕原則，依103年鐵路法第65條第1項規定，依經 上訴人及羅仕鑫簽名確認的臺鐵訂票紀錄計11,440張，包 含臺鐵北埔站—蘇澳新站計20筆及新城站—蘇澳新站計37 筆紀錄，按各區間車票價格計算，票面金額共計 1,143,700元，乃以原處分處上訴人出售車票價格1倍的罰 鍰（即法定最低倍數罰鍰）計1,143,700元，並無違誤， 且未違反行政罰法第4條規定。上訴人以其行為後，裁處 法律效果改為行政罰，而認其行為乃為行為時法律所「不 罰」，於法不合。 （三）上訴人因偽造文書案，經花蓮地檢署檢察官以103年度偵 字第1526、2114、2274號起訴書，提起公訴，經臺灣花蓮 地方法院（下稱「花蓮地院」）103年度訴字第288號刑事 判決以上訴人犯行使偽造準私文書罪，處有期徒刑6月， 如易科罰金，以1,000元折算1日在案。惟花蓮地院103年 度訴字第288號刑事判決所認定犯罪事實內容，僅是針對 上訴人利用電腦設備購買車票的犯罪行為，與本件加價出 售違規行為無關，故被上訴人自得就上訴人與羅仕鑫共同 將所購臺鐵團體票加價出售的違規行為，加以處罰。
（四）綜上，原處分並無違誤，訴願決定遞予維持，亦無不合， 乃判決駁回上訴人在第一審之訴等詞，為其判斷的基礎。
五、本院判斷如下：
（一）依法始得處罰，為民主法治國家基本原則之一，對於違反 社會性程度輕微的行為，處以罰鍰、沒入或其他種類行政 罰，雖較諸對侵害國家、社會法益等科以刑罰的行為情節 輕微，惟本質上仍屬對於人民自由或權利的不利處分，其 應適用處罰法定主義，仍無不同。為使行為人對其行為有 所認識，進而擔負其在法律上應有的責任，行政罰法第4 條明定：「違反行政法上義務之處罰，以行為時之法律或 自治條例有明文規定者為限。」（立法理由參照）又一行 為同時觸犯刑事法律及違反行政法上義務規定時，由於刑 罰與行政罰同屬對不法行為的制裁，而刑罰的懲罰作用較 強，故依刑事法律處罰，即足資警惕時，實無一事二罰再 處行政罰的必要。且刑事法律處罰，由法院依法定程序為 之，較符合正當法律程序，應予優先適用，故同法第26條 第1項前段明定：「一行為同時觸犯刑事法律及違反行政 法上義務規定者，依刑事法律處罰之。」（立法理由參照 ）據此可知，刑罰與行政罰之間孰輕孰重，雖然各國立法 例或學說容或有不同的見解，惟我國立法者業已於上開規 定及其立法理由中，認為無論從行為的情節輕重、違反社 會性或法益侵害的程度及懲罰的作用等方面而言，刑罰均 屬較行政罰為重的制裁。 （二）行政罰法第5條規定：「行為後法律或自治條例有變更者 ，適用行政機關最初裁處時之法律或自治條例。但裁處前 之法律或自治條例有利於受處罰者，適用最有利於受處罰 者之規定。」明定法律或自治條例變更時的適用，是採「 從新從輕」的處罰原則，即於行為後的法律或自治條例有 變更者，原則上是「從新」，適用行政機關最初裁處時的 法律或自治條例；僅於裁處前的法律或自治條例有利於受 處罰者，始例外「從輕」，適用最有利於受處罰者的規定 （立法理由參照）。又我國過往承襲德日學說見解，認為 「行政罰」與「刑罰」本質有所不同，前者行為之所以受 處罰並非本質上違反倫理或道德，而是因法律的規定，故 稱為「法定犯」；後者則是本質上違反道德或倫理的行為 ，無待法律規定，即具有可非難性，稱為「自然犯」。然 而，行政罰所制裁的行為，未必即無道德或倫理的可非難 性，且原來純為法律規定的義務，長期施行後深植人心， 亦可能轉變為道德或倫理的要求。是以，典型的刑事犯較 諸典型的行政犯，固然有較高的反道德性及反倫理性，對 社會足以產生較大的損害或危險，但二者間並非本質上有 絕對的不同，而是因價值判斷或不法行為的內容，所作逐 漸的進階式劃分，而此劃分權限屬於立法機關，立法者得 從社會需要與政策考量等觀點，衡量該等行為的危險性， 據以決定處罰的方式。此觀諸司法院釋字第517號解釋理 由書揭示「違反行政法上義務之制裁究採行政罰抑刑事罰 ，本屬立法機關衡酌事件之特性、侵害法益之輕重程度以 及所欲達到之管制效果，所為立法裁量之權限……。即對 違反法律規定之行為，立法機關本於上述之立法裁量權限 ，亦得規定不同之處罰」意旨即明。因此，立法政策改變 ，就同一行為的處罰，無論由「行政罰」轉變為「刑事罰 」，或由「刑事罰」變更為「行政罰」，均屬法律的變更 ，且未改變其行為的可罰性，至其新舊法律的適用，自應 依前述行政罰法第5條所定的「從新從輕原則」予以決定 。 （三）67年鐵路法第65條規定：「購買車票加價出售圖利者，處 拘役或科或併科1千元以下罰金。」是採取以刑罰制裁行 為人的立法政策。嗣於103年6月18日修正公布的103年鐵 路法第65條第1項規定：「購買車票加價出售或換取不正 利益圖利者，按車票張數，處每張車票價格之1倍至10倍 罰鍰。加價出售訂票或取票憑證圖利者，亦同。」將原本 的刑事制裁予以除罪化，改以行政罰制裁行為人。是行為 人如於舊法時期購買車票加價出售圖利，而違反67年鐵路 法第65條規定，嗣於新法時期制裁時，由於無論新舊法時 期，該行為均屬不法行為而具有可罰性，且因103年鐵路 法第65條第1項前段規定的行政罰，較67年鐵路法第65條 規定的刑罰為輕，故應依行政罰法第5條規定的「從新從 輕原則」，適用103年鐵路法第65條第1項前段規定裁處（ 另參酌司法院院解字第3389號解釋意旨）。
（四）事實認定是事實審法院的職權，而如何調查事實或證據的 證明力如何，事實審法院有斟酌判斷之權，如果其事實的 認定已經斟酌全辯論意旨及調查證據之結果，而且沒有違 背論理法則、經驗法則或證據法則，縱然其證據的取捨與 當事人所希冀者不同，導致其事實的認定不同於該當事人 的主張者，也不可以認為原判決有違背法令的情形。原審 依職權調查證據並斟酌全辯論意旨及調查證據的結果，認 定上訴人與羅仕鑫意圖謀利，以代訂臺鐵火車票方式，由 羅仕鑫提供其女之國民身分證統一編號交付上訴人使用， 由上訴人上網向臺鐵申請團體票訂票商店代碼，於102年3 月至4月間以電腦訂票程式訂購臺鐵團體票計11,440張， 由羅仕鑫以每張車票加價10元的代價出售給花蓮地區各大 藝品店，因認上訴人與羅仕鑫共同將所購臺鐵團體票以加 價方式出售的違規行為等情，經核與卷內的證據相符，且 無違背論理法則、經驗法則或證據法則的違法。又67年鐵 路法第65條及103年鐵路法第65條第1項前段的共同構成要 件事實包括「購買車票加價出售圖利」，上訴人與羅仕鑫 分工完成上述違規行為，自屬故意共同實施違反103年鐵 路法第65條第1項前段規定的不法行為甚明。上訴人主張 其於原審否認有「加價出售」或「換取不正利益」的行為 ，詎原判決引用上訴人相反的陳述（102年9月12日調查筆 錄），認定上訴人有加價10元販賣車票的行為，未令上訴 人敘明或補充其先後陳述不符之處，致有遭法院突襲而影 響其受公平審判的疑慮，且原審未敘明其心證形成及不採 有利上訴人事證的理由，恣意將羅仕鑫的販賣行為與上訴 人的訂購車票行為連結為共同行為，有判決不備理由及認 定事實違反證據法則的違法等語，是針對原判決取捨證據 、認定事實的職權行使，指摘其為違法，以及就原判決已 詳予論斷者，泛言未論斷，實不足採。 （五）刑罰與行政罰同屬對不法行為的制裁，基於法治國下的法 安定性及信賴保護原則，必須行為人於行為時對於何種行 為（構成要件）應受如何的制裁（法律效果）有所認識或 有預見的可能性，始得在該法律效果的範圍內依法對其加 以懲罰。是以，無論刑法第1條所定的罪刑法定主義或行 政罰法第4條所定的處罰法定主義，都是建立在行為時的 法律（包括行政罰的自治條例）有明文規定刑罰或行政罰 的構成要件及其法律效果的基礎上，而且對行為人的制裁 ，亦應在行為時法律所明定的法律效果範圍之內（惟如適 用刑法第2條所定的從舊從輕原則或行政罰法第5條所定的 從新從輕原則，則可能處以較原定範圍為輕的處罰），方 不會使行為人擔負其行為時法律所未規定的責任，致其遭 受無法預見或預計的懲罰。本件上訴人行為時的67年鐵路 法第65條所定法律效果為「處拘役或科或併科1千元以下 罰金」，而依刑法第33條第4款前段及第41條第1項規定： 「主刑之種類如下：……四、拘役：1日以上，60日未滿 。……」及「犯最重本刑為5年以下有期徒刑以下之刑之 罪，而受6月以下有期徒刑或拘役之宣告者，得以新臺幣1 千元、2千元或3千元折算1日，易科罰金。但易科罰金， 難收矯正之效或難以維持法秩序者，不在此限。」可知， 67年鐵路法第65條的法律效果，最重僅能處拘役59日併科 銀元1,000元以下罰金，且拘役部分原則上最重得以3,000 元折算1日易科為罰金，故上訴人預見其行為所可能遭受 的制裁，自係以行為時上述得以最高額易科為罰金的拘役 59日併科銀元1,000元罰金的法律效果即180,000元（ 3,000元×59日+1,000銀元×3=180,000元）為限。而上訴 人衡量其行為的可罰性後，既仍執意為之，固應受罰，惟 參酌上述行政罰法第4條所定處罰法定主義的意旨，被上 訴人依據103年鐵路法第65條第1項規定對上訴人裁處罰鍰 時，即應於上述最重的法律效果範圍內為之。然而，被上 訴人依103年鐵路法第65條第1項規定，逕按上訴人及羅仕 鑫購票後加價出售的張數11,440張，以原處分處每張車票 價格1倍的罰鍰計1,143,700元，已大幅逾越上訴人行為時 對其行為可罰性的預見（計）可能範圍，有悖於處罰法定 主義的要求，自有違誤。訴願決定及原判決遞予維持，均 有未洽。 （六）綜上所述，上訴論旨請求廢棄原判決，雖未指摘及此，惟 原判決既有如上所述的違法，仍應將原判決廢棄，且基於 確定的事實，本院已可依該事實為判決，爰撤銷訴願決定 及原處分，由被上訴人依本院所表示的法律見解，另為適 法的處置。 六、據上論結，本件上訴為有理由。依行政訴訟法第256條第1項 、第259條第1款、第98條第1項前段，判決如主文。 中 華 民 國 108 年 8 月 12 日 最高行政法院第二庭 審判長法官 吳 東 都 法官 劉 介 中 法官 胡 方 新 法官 程 怡 怡 法官 張 國 勳 以 上 正 本 證 明 與 原 本 無 異 中 華 民 國 108 年 8 月 16 日 書記官 張 玉 純
資料來源：
最高行政法院
司法院公報 第 61 卷 10 期 341-349 頁
最高行政法院裁判書彙編（108年1月至12月）第 647-655 頁
相關法條 9
* 中華民國刑法 第 1、33、41 條（108.06.19）
* 行政罰法 第 4、5、26、27 條（100.11.23）
* 鐵路法 第 65 條（67.07.26）
* 鐵路法 第 65 條（103.06.18）

📗#裁判時報第97期

🔹本期裁判時報欄位公法部分，吳信華教授以釋字第735號解釋為對象，詳細剖析司法院大法官宣告某規定「與憲法規定意旨不符部分，應不再適用」時，「憲法意旨」究應如何探究之基本理論問題！

🔹民商法部分，陳榮傳教授賜稿分析共有物分割與分管契約之間，在效力之暫時性與拘束力上的實務難題； 王怡蘋教授以一則最近在民法界頗受關注的最高法院判決，討論因為繼承而生交易替代利益之不當得利返還請求權，應如何起算消滅時效之實務爭議。又楊智守法官以一則最新的最高法院判決，討論同屬一人實質所有之土地房屋信託登記予不同受託人，能否認定有推定租賃關係而形成優先承買權之爭議。陳彥良教授則針對受到社會高度矚目的最高法院106年度台上字第2329號判決中，有關表決權拘束契約的本質與限制之重大理論爭論。

🔹刑法部分謝煜偉教授則以最高法院最近判決為例，深入探討集合犯構成要件之本質、個案涵攝標準與連續的包括一罪等重要內涵。

🔹勞設法部分林良榮教授評勞動基準法第59條第2款「不能工作」、「原有工作能力」之疑義與雇主補償責任。傅柏翔教授論就業歧視案件在勞動事件中之舉證和關注事項，均屬重要司法實務具現時社會意義之研究成果，可供讀者逐篇細細品味。

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【本期精彩內容】

【#裁判時報】
◾「憲法意旨」的精確探究──釋字第735號解釋評析／吳信華 教授

◾分管契約的暫時性──最高法院107年度台上字第879號民事判決／陳榮傳 教授

◾繼承權人之不當得利返還請求權及其消滅時效──最高法院108年度台上字第26號民事判決／王怡蘋 教授

◾同屬一人實質所有之土地房屋信託登記不同受託人以推定租賃關係形成優先承買權之探討──最高法院109年度台上字第108號民事判決評析／楊智守 法官

◾表決權拘束契約的本質與限制──評最高法院106年度台上字第2329號民事判決／陳彥良 教授

◾集合犯與連續的包括一罪――評最高法院106年度台上字第2005號刑事判決、108年度台上字第2027號刑事判決／謝煜偉 教授

◾勞動基準法第59條第2款有關「不能工作」、「原有工作能力」之疑義與雇主補償責任／──臺灣高等法院臺南分院104年度勞上更（二）字第1號（台灣神○電池公司職災事件）判決評釋／林良榮 教授

【#智匯觀點】
◾就業歧視案件在勞動事件中之舉證和關注事項──以臺北地方法院100年度重勞訴字第3號（年齡歧視）為例／
傅柏翔 教授

【#會議綜述】
◾沒收新制實施三年的檢討與展望（下）／蘇永欽、林宗志、陳盈錦、李宜光、王士帆、鍾任賜

【#實務法學 】
◾追加起訴之目的性限縮解釋（108台上4365判決）／林鈺雄 教授、王士帆 教授

"李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰："不積跬步，無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看）

01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"

李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。

01願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）：

在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

02信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

03人才比戰略更重要

在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

04團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。

05授權比命令更重要

新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

06平等比權威更重要

在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。

我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”

但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。

半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

07均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。

在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

08理智比激情更重要

管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？"他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？"也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。"

後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？"那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小"，以避免被誤解“特權階級"的出現。

09真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。

最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。

要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。