【躋身組織的前30%關鍵人才】
從小就喜歡深思的杜書伍,腦子裡無時無刻不在轉動思考,成為企業家之後,這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』,」杜書伍說。爲此,2000年之後,他乾脆當起「老師」,每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張,杜書伍再進一步把上課內容寫成文章,讓全體員工都能了解他的思維。
大老闆為文創作,想必離不開嚴肅與教條的成分吧?一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名,隨電子報發送的短文,因為談的是工作中人人會碰到的課題,角度深入淺出,以小窺大,不僅內部幹部受用,連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫,無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
大方分享自己的心得,杜書伍笑著說,希望透過文字帶來影響,說不定就此改變某個人的職涯,或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性,」他說。
問:你對自己的職涯一直都有清楚的想法,是不是少年養成的過程帶給你一些影響?
答:我覺得有兩個因素,第一,是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實,假如沒有這個,人就會浮躁,風一吹就會搖來搖去。第二,我成長的年代,是台灣非常期望走向富裕的年代,對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心,就會去動腦,想要突破。但有了先前穩定的力量搭配,我不會躁進,或一看到旁邊的機會,就方向搖擺。
問:父母親怎麼教育你這種態度?有特別的方式嗎?
答:這些認知有的是來自父母正面的言教,但也有來自負面的;好的可以學,壞的記取教訓。像我母親是正面教材,我父親的中年危機,則算是負面教材,他本來教書教得很好,收入也很高,但後來他想當校長,就從教育界退休,參加別人的辦學,最後卻沒有成功。這件事對我的影響是,當我要做重大決定時,我會很審慎,會陷入長考。多思考,就會把範疇拉大,把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
問:你的職涯中,哪些是你需要長考的時刻?
答:我出來工作大概快四年時,有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣,他做電子打卡鐘,當時我的薪水兩萬出頭一點,他用五萬挖我,那時候,這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷,他還對我說:「我就給你五十萬,你跟我去國外跑。」我想,天底下從來不會有好康的事掉下來,這個人出手這麼大氣,代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年?所以最後我就沒有去。
另外一次,是我大四時在補校教高三數學,服完兵役回來後,校長又來找我,要我晚上再去兼課。我約略算一下,去教書至少一個月有四千五,當時我的薪水差不多是七千塊,等於是兼一份差,薪水增加六成,但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費,薪水雖然不錯,但增幅有限,又不是我的主業。相反的,我專注投入公司的工作,薪水可能會成長很快,所以我拒絕了,決定專注做我的本業。
問:很多人面對機會難以拒絕的理由,是認為它稍縱即逝,你不擔心這一點?
答:沒有實力,機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻,儘早讓自己站上公車站牌,機會來你就上得去。但有時候你站在那裡,機會還沒來,你也要耐心等。
我在學校時就經常思考自己的未來,我知道我學的是Computer Science(微電子),但我希望未來走管理職、業務職,所以大學時代除了本科之外,我還去修了很多管理課程,為未來作準備。
進入職場後,第一個職務是擔任研發工程師,原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務,之後再轉調業務,但我做了九個月,就被公司要求轉調業務,因為覺得我在技術的磨鍊還不夠,所以當時陷入另一個長考。不過,一方面是配合公司需要,另方面,我想到只要肯花時間,做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量,這樣不也更會賣。所以我轉換職務時,白天跑業務,晚上K書作研發,兩個兼具。這段過程也讓我思考,怎樣讓兩件衝突的事情協調,能夠一魚雙吃。
問:像個人生活,娛樂這些面向,都不在你的考量內?
答:(笑)我出社會前面十年,只看過一、兩部電影。
問:你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維,提升到「管理者」的思維?
答:在學校時,我就常思考自己的未來出路,因為不是狹隘地讀書,想的時間也比較長遠,所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後,這一輩子,我都是拉高高度來看事情。第二,我念了管理,自然而然就有管理的背景,讓我後來在做主管的過程中很自然,沒有任何門檻。
問:在管理端經常要面對人的問題,你都沒有摸索或挫折的過程?
答:(大笑)多了。以我的職涯來說,可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作,第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間,我cover的範疇很多,這段時間的挫折就很多。
打個比方,我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales,感覺常常跑呀跑,沒有結果,卻要花錢,所以我出去都坐公車,管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車,於是部門間,大家就會比較。我就對部屬說,我們今天這樣節省,紅利會比較好。結果呢?並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家,結果他們都不收,而且認為我這個主管有guts(膽識)。在這樣的要求下,第二年,我們的紅利的確就比較好。
問:你碰過最大的難題是什麼?
答:最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們,後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯,她卻說:「抱歉,我要回家生小孩。」爲了這個,我還寫了好幾篇文章,談雙薪家庭的重要,甚至上媒體談怎樣料理家事,教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子,垃圾桶一次套好幾個塑膠袋,更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
問:說到有員工想回家帶小孩,你一路走來,都被強烈的危機意識跟企圖心引導,你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎?
答:關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家:未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎?每個人對經濟安全的定義不一樣,但長遠來看,門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零?
問:經過金融海嘯,職場發生很大的變動,也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼?
答:回過頭去看,我很高興我很多想法是對的,這些現象,終究證明我的價值是對的。
我本來就看金融業是「虛業」,不是「實業」,過度擴張的結果,本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店,很多都是老大不堪,沒有危機意識,長時間下來像是國營事業,怎麼經得起環境變化?
雖然很多人失業,但我認為好的人從來沒失業過。景氣好,人員通常會寬編,企業只淘汰績效最差的3%,但景氣不好時,企業淘汰10%,這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10%中,平常沒事,但是就像人家說:「退潮時,才知道誰沒穿褲子」,碰到考驗,誰沒穿褲子就看得到了。
組織中,70%都是基層員工,30%屬於幹部級;真正屬於中級主管以上,比例可能只有3%。經濟不景氣時企業砍最多的,是基層員工跟不好的幹部;所以你希望自己永遠都很安全的話,就要努力擠進組織的前30%。大家必須有危機意識,也要與對現實有正確的了解,讓自己進入真正安全的範圍;否則在不安全的範圍中,當然會被砍。
不過,整體來看這個世界還是人才不夠的,而且好的人才的價值比過去還要高;如果你是人才,不僅絕對不會失業,還到處搶著要。
問:專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼?
答:要學到未來變化是很大的,絕對不能認為它不變或變化很小。另外,經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全,要讓自己一直跑在前面,不要落在後面。
很多人聽不進去,因為他們根深柢固認為工作是痛苦的,休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中,那種知識的滿足跟喜悅,完成一件事的成就感,才是真正的快樂。玩就快樂嗎?不見得喔。玩是你要付錢給人家,工作是人家付錢給你,你又很快樂,而且獲得愈多,表現愈好,給我的錢愈多,何樂而不為?
問:你不斷強調思考的重要,你思考時,有特殊的程序嗎?
答:我無時無地不在思考,腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的,我連走路也在想事情。假如想出東西,那就很高興了。年輕時,我對我的主管,或公司做法,有時不是很認同。但是我心裡會想:「我只有兩年工作經驗,人家是我的三倍,其中必有道理。」我就照做,有時候會問,有時候就持續當作一個議題,隨時找答案,很可能五年以後才找到答案。養成習慣後,現在留在我腦中還有很多懸案(笑)。
我認為領導就是要觀念領導,所以我自己體悟到什麼,我就講給部屬聽。2000年以後,因為幹部太多,我開始正式上課,再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確,才能有效率的工作。金融海嘯發生後,不少企業出狀況,倒是解答我很多懸案。
問:爲什麼?
答:我相信,全世界的事物都是成常態分配,大部份是落在中間,特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度,我們只要落在中間就好,不需要在兩邊,因為很outstanding的這邊,畢竟是例外,有時候甚至得靠運氣,所以不要去想這個。就經營企業來講,盡力做就對了,不一定非要第一。為了做第一去冒險,可能會變成第十。我只要持續努力,可以從第三變第二,從第二變第一,不是很穩嗎?想去樹梢摘最漂亮的果子,可能會跌倒,這也是我講的,留得青山在,不怕沒柴燒。
問:不管是穩定或穩健,能不能爲它下個定義?
答:你踏的每一步,把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說,我有七成把握,三成會失敗,而且失敗以後不傷筋骨,這樣可以做。
有些事情是你有九成把握,但那10%一旦發生,你承擔不起,這樣不能做。反過來說,這件事情九成會失敗,但承擔得起,就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破,表面上看起來我很冒險犯難,其實每一步我都知道企業能不能承擔得起,而且是輕易承擔,不會傷到筋骨。
問:當讀者要吸取你的觀念時,你會建議他們怎麼使用?
答:關於管理的書籍有三類,第一類是教科書,非常理論,都是專有名詞;第二類是管理大師寫的書,很多例子都是國外或大公司的例子,對本地的讀者有距離感;我寫的聯強EMBA文章算第三類,題目都很小,就在每個人的周遭,很貼近職場。所以在自己的工作環境中,它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小,愈來愈貼近員工的原因,其實是每個人工作中都會碰到的經驗,只是過去發生時,自己不見得感覺到。因此,要努力思考在工作經驗中相對應的場景,然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面,這會使你對觀念理解更深入,二方面,它會融入你的腦海,達到內化。這樣,你以後隨手就能應用這些觀念,幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》,作者:《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
#連結閱讀
1. 斜槓人生,好嗎?
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍:有三大能力才是人才
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3. 杜書伍:你懂得「想」,就成功一半!
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【送給我親愛的香港摯友】
過去,在澳門跟香港的電視業「成長」不少年,從一個什麼都不懂的小朋友,在那樣的環境中每天學著從不同思維中練習用不一樣的邏輯思考事情,每天藉著和不同國籍的同事吃飯「盜取」其他人的觀點,為我所用 (很多人都不知道,我除了播新聞之外,其實也負責國際編譯好幾年,部門都是中文嚇嚇叫的各國人士)。
其實這個習慣對我的影響非常大,後來在香港城大、台師大兼課,到現在有台灣輔大的學生,我都鼓勵他們這樣做,一個禮拜找不同國家的同學或交換生吃飯至少一次。甚至現在的學生,還在我的鼓勵下,自己在podcast上開了訪談各地交換生的節目。其實,重點是,有開闊的心胸去認識這個世界,你才能為世界所用,世界也能為你所用。
我某種程度上認同不少香港人近日討論的「#民主和平論」,簡而言之,就是以結果論而言,透過各種方式(即使需要相當長的時間),促成中國大陸的民主化,才能從根本解決許多區域問題,進而達成持久的穩定/和平。這個觀點,頗具戰略高度與道德制高點 (moral high ground),但說穿了,欠缺如何落實的路徑圖,也可能因為形同對北京當局發動「顏色革命」,而招致陸方「情緒性的反對」,最後失去其力道。不過,大方向或許是可以往這方面繼續思考的。
走到今天的Covid19,世界從沒有像今天一樣,這麼需要一個如在台灣的中華民國這般的華人民主國家,我們看似很小,但卻如星空中的一個小光點,提供了少不了的溫暖賦能。而再從長遠的歷史格局來看,中華民族融入世界格局,成為國際社會可信賴的夥伴與正面力量,符合華人與其他國族的利益,故以最少代價達成此一歷史目標,才是各方的共同目標——而不是「有你無我」的零和博弈。歐盟諸國之間如此,亞太區域之間如此,東協各經濟體之間如此,而中美相鬥更是如此,不只全球淌血,其實中國與美國自己也都是長遠的輸家。
在香港這麼多年,和許多傳媒以及公共事務圈的朋友成為摯友,我個人的許多成長,都受到這些朋友啟迪甚巨。所謂摯友,其中的一種定義可以是,對於彼此經歷的難題,不見得要提出什麼solution (也提不了),但你能盡可能理解對方的難題,然後努力做到一種了然於心的陪伴。
因此,這是我今天在台灣為你們準備的禮物。
#台灣悠遊卡
#民主特別版
#TWcanhelp
#pumpuphk
兼課定義 在 洪震宇的田野思考與觀察筆記 Facebook 的最佳解答
在大學任職、從事文創產業研究與實踐的朋友,希望我能到研究所兼課。
他先問我,你有教育部認可的講師資格嗎?
我其實不知道這是什麼資格,但應該沒有被認可過。
我先回答,沒有被認可的資格,也表明沒有意願去兼課,但願意協助朋友開工作坊。
我不想花時間去學校兼課。
我的課程都是實作為主,不認為在研究所「講課」有效果,寧願培養學生最基礎的技能。沒有基礎的聽說讀寫、表達與思考的能力,研究再多也是枉然。
另外,我也不想被認可「資格」。
資格是「顧客」認可你,不是跟你無關的單位認可你。
有時候被一些公部門邀請,必須要去填寫所謂的「資歷」,還要填上詳細的年月,才能符合格式。
我常常拒填,請邀請單位自己解決。
有一次,一個學校單位希望我提出最高學歷證書影本,我想了想,不想花時間去找,就回覆說需要這張紙嗎?
主辦人就略過這個要求。
另外,教學能力跟學歷不一定成正比,這也是未來教育單位需要去面對的挑戰。
如果在演講場合被他人介紹,講了我過去職場種種頭銜,我通常會說,我的著作,比過去的頭銜重要。
自己被世界認可的資格,不能被頭銜侷限,而是你親身實踐所累積的故事,才能定義你的資格。
兼課定義 在 杜書伍聯強集團總裁- 【斜槓人生,好嗎? 多想兩步 - Facebook 的推薦與評價
那時候我白天工作月薪7,000元,晚上兼課一個月有4,000-5,000元;當時教師薪水免稅, ... 斜槓指的是不同領域的水平發展,這篇文章的斜槓定義是不是一開始就錯誤了呢? ... <看更多>
兼課定義 在 Re: [國中] 超鐘點問題- 看板studyteacher - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
我只是要回一個關於名詞釋義的問題,學校編制內超鐘點應該叫做超時授課才是。
依據教育部101年3月9日臺人(二)字第1010024544號函釋
有關「兼課」、「超時授課」及「代課」定義如下:
(一)兼課:係指專任教師以部分時間擔任他校編制內教師依規定排課後尚餘之課務或特殊
類科之課務。
(二)超時授課:係指專任教師基本授課節數以外之超時授課。
(三)代課:係指專任教師以部分時間擔任學校編制內教師因差假或其他原因所遺之課務。
再講一下原po超鐘點的算法
傳說中的兼六代五不超過九除了眾板友說的內容以外
建議注意一下其實真正是兼四加二
所謂加二板友已經說是因為課稅配套的兩節
但實際上這個教育部只給十八週的錢, (而且每年立院要重新審這錢)
如果遇到一個學期有二十週, 不曉得 貴校是否會從人事費中發錢?
而且這還得看 貴校教學組把這兩節點在每週課表的哪裡
還不像真正的"兼課(超時授課)"即使在學期首末兩週未上課仍然發該節鐘點喔
(代課教師無)
課稅配套這兩節在首末兩週未真正上課是沒有money的。
※ 引述《lion2000 (餓狼泰瑞)》之銘言:
: 國中各科老師的基本節數,隨著科目不同以及妳擔任職務的不同以及學校規模而改變。
: 例如:國文科專任教師基本節數一週16節 接導師就變成12節
: 如果接任行政的話學校17班以下就是組長12節 主任8節
: (當然各縣市不同,可以上網搜尋。)
: 除此之外,妳一週額外多上的課就叫做兼課,然後因為其他同事請公喪假而需讓妳幫上課
: 的節數就稱為代課(事病假不算,因為是該名老師自付),目前規定是一週兼課最多6節,
: 代課最多5節,然後兩者加起來不得超過9節。也就是說妳一週已經兼課5節的話,那妳最多
: 只能再代課4節課。超過的節數不得申請鐘點費。也就是說如果妳一週兼了七節課,
: 那也只能算6節課的費用,多出的那一節等於你作善事XD
: 至於第八節課則是稱為課後輔導費,不算在兼代課之內,費用則是向學生家長收取,
: 所以各縣市的第八節課費用不一,就看該校周圍的經濟環境,像在台北市可能一節課
: 鐘點費就比較多,在偏遠地區一節課鐘點費就可能比較少。
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc)
◆ From: 101.15.113.243
※ 編輯: vividcat46 來自: 101.15.113.243 (08/12 00:57)
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