上銀科技董事長卓永財 國際布局4堂課：知道自己的位置，才知道跟別人差多遠
上銀，是全球坐三望二的滾珠螺桿大廠。鮮少人看過這種控制移動與定位的關鍵組件，但製造iPhone的機台、Google太陽能電廠的追日系統，還有台積電的自動機器人，裡面都有上銀的產品。應用之廣，「從人工受精、開心手術到搬運棺木，每一種設備都有我們，」74歲卻活力過人的上銀董事長卓永財，最愛這樣介紹自己：「我們貫穿生老病死！」
在卓永財23年前創業時，誰都不會相信這個結果。學的是會統、任職銀行的他，因接手陷入危機的企業，意外投身這技術密集的產業。且不論台灣的水平遙遙落後日本、德國，更糟糕的是，當時馬虎邋遢的職場文化，不但無法要求「精密」，還會故意在工作時遮住監視器。
如今，上銀可望在4年內成為世界第一，客戶全是全球第一流品牌。憑藉的，就是當時最匱乏的條件：技術。
顛覆了管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的經典名言：「不要把心力放在改進缺點上。」46歲才創業的卓永財沒有選擇走捷徑，拚盡全力和自己的弱點對決。
卓永財始終記得，最初，他向老東家交通銀行貸款，昔日同事質疑「銀行出身不可能懂技術」，他只好向利息高達18%的租賃公司融資；同時期，來台設廠的外商輕易拿到交銀5%優惠貸款，但4年後卻宣告倒閉，機械設備還被上銀買下。
4個半小時的訪談，卓永財不斷提到，他的能力不夠、條件也不好：「差別是，我不會怨天尤人。我不足的地方太多，不比別人更努力，怎麼超越？」
領導大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）說：「成為領導者的第一步，就是認清環境的現狀。」從台中一家搖搖欲墜的事業起步，在世界地圖上正確定位自己，雖然一開始從遙遠的邊陲起步，最後，終究走到世界的中心。
談購併：買先進國家公司，才知跟第一名差多遠
Q：許多台灣經營者一想到國外購併，就有心理障礙，更別說是先進國家。上銀成立後，第一個購併案就在德國，你當時怎麼有這個信心？
A：其實原本是不可能買。代理商問我，「有個做滾珠螺桿的朋友公司快倒了，你有沒有興趣買？」我親自跑了兩趟，發現這家公司有一項技術是台灣沒有的，但因為我們沒有講德語的人才，所以原本決定只買技術；第三次，我帶了4個工程師去，讓他們鑑定我的想法。
沒想到破產管理人不在，他的助理不讓我進去看工廠，還說，「台灣人都是來偷的，怎麼可能來買？」我跟他爭執了一個小時，最後還是只好回飯店。但離開德國那個早上，有個陌生人打電話來，邀我合作買下那間公司。
我立刻取消行程，開車去看這個人的工廠，發現他經營得很好，是個會管理的人。於是決定花800萬新台幣，買下公司45%的股份。
我的風險不大，因為工廠只要不倒，就能百分之百技術轉移；而且我很多技術比他們強，他們需要我，最壞的狀況就是花800萬買技術。但是，既不認識、又是德國人，很多人在這個狀況下不會願意合作。
對整個集團來說，購併是很大的關鍵，我都是為了技術去買公司，不是為了品牌。三、四年後，上銀在滾珠螺桿和線性滑軌應該就是世界第一：但這個產業全球產值只有一、兩百億，但我想做一、兩千億的生意，所以要提早布局，現在看到的成果，可能10年前就開始準備了。
例如，滾珠螺桿是機器人的重要零件，所以我們購併以色列公司Mega-Fab，它的驅動器系統能力很強，這樣上銀的單軸機器人就可以整組賣，不會只有空殼子。去年，單軸機器人最大客戶便是大陸廠商，全用在iPhone5的機台上。
Q：你當初是覺得，台灣企業應該國際化，所以才進行國際購併？
A：我不是為了國際化而國際化，購併是為了要知道自己的企業在全球產業技術的哪個位置，才知道跟人家差多遠。
總體來講，台灣企業還是比人差，只有不斷upgrade、走向世界前端、走向高價，才有生存的機會。一台工具機器上億元，傳動出問題，整台機器都完蛋，滾珠螺桿這種產品太關鍵了，低價沒人會買！也因為這樣，大部分的客戶都會指定滾珠螺桿的品牌，例如Google在加州的太陽能電廠需要10萬支滾珠螺桿，全部指定用上銀；這些滾珠螺桿要裝在追蹤系統上，這部分有4個供應商，其中1個就是上銀集團的大銀微系統。
8年前，我們就開始跟Google合作，今年才開始賺錢。因為客戶都是世界第一，我也被逼著不斷學習，所以未來10年最先進的太陽能、半導體技術，我都知道！
台灣產業最大的危機在於一直拚量產，不做基礎研究，這樣會沒有長期競爭力！比如說，俄國人研究了20幾萬項專利後，得出一套系統思考訓練「TRIZ」，可以延伸出40幾種突破法，從舊的專利想出新的專利。上銀跟大銀的幹部，一定都要聽這個課，而且要反覆上！我去蘇州幫當地政府上過一次，幾百個人來報名，但我在台灣推動幾十年，卻找不到人來上！
連蘋果（Apple）都在做基礎研究，它怕被鴻海綁住，所以養了一批機電人員，不斷在中國大陸輔導機械設備業；但有些台灣老闆，連國際主要展覽都不去，只要有賺到錢就好。
我看到大陸發展很快，所以急著要台灣廠商跟大學合作研發，但大家都說「大陸不可能贏過台灣啦！」等你看到「可能」，已經來不及了！我內心急啊，如果台灣大家都倒了，只剩我一家有什麼用？要有產業聚落，打群架，聲勢才會壯啊！
談品牌：台灣國家品牌弱，靠國際研發布局補強
Q：有些購併是公司沒有買成功，有些是買了之後管理不成功，你如何使購併成功？
A：落後國家去購併先進國家，失敗的機率很大。道理很簡單，台灣整體比德國落後，我講的話，德國人會相信嗎？所以台灣去買先進國家企業，成功機率就少了50%。
我曾當著施振榮（宏碁創辦人）的面說，「微笑曲線」（Smiling Curve）裡漏掉了國家形象。講品牌，不能忽略國家形象，但「台灣」卻不是一個太高級的品牌，所有台灣企業都背負著這個包袱。
之前明基併西門子失敗，便是低估了落後國家購併先進國家的難度；此外，當時西門子負責生產的員工還很多，裁員有困難。之前上銀想購併一家俄國公司，只有40幾個加工員都不敢裁，因為會影響國際形象。
此外，經營者也要有全球人才觀。例如，我要以色列公司做線性馬達，做出來之後，我要他們改做較低階的伺服馬達；但他們卻覺得大材小用，認為讓台灣就可以做了。我只好據實告訴他們，台灣只要一做出來，人才馬上被中國大陸挖走，花了半年才說服。
經營者要有國際觀，只是財大氣粗沒有用，因為如果不布局國際研發，在台灣就只能做量產。日本有個企業要技轉到台灣，但台灣老闆指派幹部處理，自己沒有涉入，結果9個幹部全被挖去上海！
Q：在這個限制之下，台灣企業如何打品牌？
A：其實，台灣有全球最大的自行車品牌、最大的筆電代工廠、也是第五大工具機出口國，政府要到各個產業展覽會場去宣傳，交互promote（宣傳），台灣國際形象才會逐漸上來！如果政府不做這些事，個別企業要打品牌就很可憐。
因為知道台灣有這些限制，我們更積極參展、購併、技術轉移、與大學合作，讓技術走到世界前端。例如，我們做驅動器品牌就不打台灣「HIWIN」，而是打以色列的「Mega-Fab」。直到最近，上銀在德國已經夠強了，我們才改用「HIWIN」，但現在仍只有德國這麼做，其他地方還是用Mega-Fab。
卓永財的管理講義
DOs
1.經營者要持續學習，否則有再多人才都不會用。
2.提早布局，現在的成果，10年前要開始準備。
3.要知道自己的位置，才能知道跟對手差多遠。
DON’Ts
1.不做研發、只拚量產，會失去長期競爭力。
2.創業不能想「我有錢就會成功」，而要想「我的產品有沒有競爭力？」
