一世恩師永世情
我的哈佛法學院指導教授孔傑榮(Jerome A. Cohen)於7月1日歡度九十歲華誕,受業學生為他出版紀念文集。我這篇在書的序文裡,希望您喜歡。
一個人是否幸運,除了是否投對胎,還要看在人生路上,有否遇到恩人、貴人。
像我這樣,30歲得癌症,36歲牢獄之災,60歲挨子彈,卻還能活下來,並堅毅地走下去,其實是天底下最歹命的人。但我很少自怨自艾,總覺得既然人生在世,就該認真過日子,不要虛晃一招,越是橫逆,越需堅毅。
曾經擔任哈佛法學院副院長的孔傑榮教授(Jerome Alan Cohen),年輕時擔任大法官的書記官,後來也擔任國際商務律師,但他的大半人生都奉獻給青年學子,不只在美國,也在中國大陸,而且周遊列國弘揚人權法治,堪稱門生遍天下,造就許許多多的各國法政人才,因而享譽國內外。最難能可貴的是,孔傑榮一生行俠仗義,不畏威權,亞洲專制國家的異議人士,都是他關懷的對象,因他挺身救援,奮鬥有成的不知凡幾。
ㄧ、哈佛憶往
本人有幸成為他的受教門生,親炙其身教和言教。從他恢宏的國際觀和堅定的人權法治觀潛移默化中,我一步步走出狹隘的島國意識,更一步步邁向挑戰威權獨裁的險峻之路。
希望有機會到哈佛大學深造是許多青年學子的夢想,而我能夠圓夢是在1977年的時候,但在感謝孔教授之前,我得先感謝曾經在哈佛大學法學院東亞研究所研究,孔教授的得意門生張富美姐。
1976年夏,我應邀到美國各州巡迴演講,當時我因在台灣提倡新女性主義而小有名氣,連遠在加州史丹佛大學擔任研究員的張富美博士都知道我。她熱情地招待我住她家,我們一見如故,她對我在台灣推動婦運備受打壓十分心疼,聽說我有心出國深造,就主動為我寫推薦信給孔傑榮介紹我。
記得我從美國西岸飛到東岸,在紐約及波士頓演講結束後,有天下午我自己摸摸索索走進哈佛大學,在Law School 的Pound Building 4樓找到孔教授辦公室。我一進門便被他的秘書擋駕,因為我未事先預約。我說明我從台灣來美旅行,因無電話貿然前來,很抱歉。沒想到我提到「台灣」,傳進裡面的孔教授耳中,他自己就從裡面踱出來。我見到滿頭金髮身軀纖長的孔教授,好不感動!他說他收到張富美的信,心想過幾天我應該會去看他。他親切地問我台灣的婦女問題,我為何放棄婦運想到哈佛來。我告訴他我花了6年時間,台灣社會起了一些變化,但我受到許多來自政府的打壓,我需要暫時離開,再給自己充電。由於我過去在台大的優異成績,先前又獲得美國伊利諾大學的比較法學碩士學位,我希望進一步研究美國的憲法,也想針對攸關婦女權益的民法夫妻財產制及刑法墮胎罪兩項作專題研究。
我們相談甚歡,在約略半個多小時的不速之訪結束時,他就告訴我:「妳回去準備,明年秋天歡迎妳來哈佛!」孔傑榮教授待人親切,令我倍感溫馨。原來我的哈佛不是夢!
我這一生有兩次在哈佛的經驗,第一次1977~78年,第二次1986~1989年。前者對我的命運起了翻天覆地的影響,後者對我擔任副總統預作準備的功夫。不過那時孔教授已離開哈佛,任教紐約大學法學院,也遊走中國和香港。
哈佛的校園既宏偉,又古邁,走在校園的每個角落,你都可以呼吸到古聖先賢的智慧。然而熙來攘往與你摩肩而過的各國留學生,卻又令你感受到世界的脈動和來自未來的挑戰。古、今、中、外,恰恰是哈佛的寫照。
當然我花最多時間的地方在Law School,其實就是Pound Building 和我住宿的Ames Hall。不只大多數課程在那,每週一次的lunch talk,東亞法律研究中心會邀請來自不同國家、不同主題的名人專家演講,這給學生無限空間的追索,熟悉或不熟悉的議題,聽過或沒聽過的講者,只要你肯花時間去參加,就可以一邊啃自己的三明治,一邊追隨主講者的演講而天馬行空。
就在午餐演講的機緣中,新加坡總理李光耀是我此生第一次接觸到的世界名人。他當天講些什麼我已不復記得,但他熠熠光彩卻給了我深刻的啟示:「國不必大,但應該偉大!」當時我真覺得彈丸之地的新加坡總理,可以受到那麼崇高的國際尊榮,台灣為什麼不可以?!
我自己也有榮幸在開學後不久被邀請到東亞中心演講,我談論的是戒嚴統治之下台灣的婦女運動。由於我親身說法,而且語詞辛辣,當天的演講相當轟動,之後Law School 大家就都以新女性來定位我。
但我其實更想推銷台灣,讓進出那裡的人有機會認識台灣。機會來了!宜蘭籍的黨外前輩、台灣省議會五虎將之一的郭雨新宣布要回台參選總統,他當時舉家移居華府。在戒嚴統治時代「總統」是蔣家的專利,蔣介石與蔣經國父子傳承,雖然戴著「選舉」的民主口罩,本質上就是不民主,不容挑戰!
如今居然郭雨新想要挑戰蔣經國,自是好戲一場。我問孔傑榮,可否邀請郭雨新來哈佛演講?孔說:「Why not?!」我於是進行種種安排,時間訂在1978年1月10日中午,一時之間,Pound Building 裡裡外外貼滿「挑戰蔣經國的人」的演講傳單,一股興奮又帶詭異的氣氛在Law School 瀰漫開來。
有一位來自台灣的留學生,後來的馬英九總統,氣沖沖跑去質問孔傑榮:「郭雨新是蔣經國的政敵,你為什麼要邀請這樣的人來?這樣會得罪蔣經國。」孔傑榮笑笑回答:「民主自由是哈佛大學的核心價值,威權的台灣總統選舉,有人敢於挑戰,值得鼓勵。What’s good for Harvard is good for me!」他還特別強調:「I don’t live to please anybody!」
以上的話是孔傑榮偷偷告訴我的,他當時面帶微笑,我卻聽得十分感動。終於,我的國家有人關心了,終於,我遇到一位不畏權勢,只講真理的人。
孔傑榮不畏權勢,只講真理的精神,對我產生的影響,可以用「刻骨銘心」來形容。因為他不只作育英才,他其實捍衛人權,醉心民主無以復加。韓國反對派領袖金大中被日本遣送回漢城,遭朴正熙逮捕下獄,孔傑榮挺身相救,並邀請金大中到哈佛擔任訪問學者。菲律賓反對派領袖艾奎諾在馬尼拉機場遇害前,其實也曾在哈佛擔任訪問學者。孔的芳名因此被菲韓等國列入不受歡迎的「黑名單」,我問他怕不怕?他大笑:「被獨裁者列為不受歡迎的人物,是一項殊榮!」
我在哈佛那一年,正值法務部著手修訂民法親屬篇及刑法墮胎罪,我特別針對這兩項攸關婦女財產及健康權益的法律,參考多國立法撰寫兩篇論文,而後寄給法務部參採,當時部長李元簇是我在行政院法規兼訴願委員會時的主委,他特別回函致謝,並說已將我的論文發交研修小組參考,令我倍感安慰。
我也選修孔傑榮教授開的中國現代法制化課程,他對中國的刑事訴訟制度頗有研究,一直想促進他們的現代化。隨著中國的改革開放,中共當局知道以法治國的必要性,因此選派好幾位青年學者到哈佛的東亞法律研究中心來,接受「資本主義法律教育」。我因此有機會接觸到來自中國共產世界的青年,過去國民黨都用「匪」字冠稱中國大陸,在台灣的人一聽到中共,心裡不覺發毛。但在哈佛接觸到的都很文雅優秀,尤其發現他們人手一冊台灣的「六法全書」,這對中國推動現代法學教育,以及法律的擬訂助益頗大,至少不用再去翻譯硬梆梆的德文日文或英文,當然這對日後兩岸經貿交流產生的法律問題,雙方溝通起來方便許多。
無疑地,孔傑榮教授在知識傳播上無遠弗屆,他對中國現代化的人權和法治十分關切,經常飛往北京、上海、杭州及香港各地傳道、授業、解惑,有時不惜得罪當道,但他對當代中國的法治化貢獻良多。不知中國當局知也不知?
他的周遊列國,既像孔子,誨人不倦,更像墨子,兼愛天下!因為看得出來,他一心一意就是想要讓世界各國,包括中國和台灣,早日民主和法治化,而用心培養來自各國的人才,便是可長可久的步驟。
二、燈蛾撲火
1978年我在哈佛法學院的研究日子,是我這一生很重要的轉捩點,也是我認識「台灣」的關鍵性起點。指導教授孔傑榮當時是卡特總統的亞洲問題顧問,寫了很多探討對中國、台灣和美國關係的文章。當時美國國家安全顧問布里辛斯基訪問中國甫歸,不旋踵美國批售雷達武器給中共,接著卡特即將與中共完成正常化關係的傳聞甚囂塵上,我擔心美國有可能會無預警地與台灣斷交,意識到一場難以避免的歷史性不幸就要上演,我特別到華府拜會國務院台灣科的科長費浩偉(Harvey Feldman),他的欲語還休,加深我的疑慮。
當時台灣沒有言論自由,報紙只能報喜不能報憂,甚至外交部長在立法院應詢時也保證台美關係沒有問題。我想來想去,覺得應該回台將此訊息向國人同胞傳達。因爲1978年年底剛好有增額中央民意代表選舉,我決定利用選舉活動提醒大家危機可能來臨,根本沒有想到要當選。
那時我剛得到繼續攻讀博士課程的獎學金,這麼好的機會令我很掙扎,就問孔教授是否該放棄獎學金回台灣?還是留在哈佛繼續攻讀博士?他說:「You are nobody here but may be somebody at home. Why don’t you work for your own country?」我下意識地開玩笑:「If I go home, I may be jailed.」他馬上回應說:「Then I will wave a flag for you in Taipei.」我倆大笑起來。
我一直記得這段對話,因為這場對話不只改變我的一生,也相當程度影響了台灣的前途,而且一語成讖。
決定放棄獎學金回台參選後,我沒有立即回台,相反地,我花了3個月的時間在世界最有名、中文資料最多的哈佛大學燕京圖書館讀資料,撰寫「台灣的過去與未來」一書。由於擔心回台時在機場被沒收,就將資料和文稿拍成黑白膠卷,並將膠卷偷偷藏在衣服裡面,回台後再沖洗放大。當時有關台灣歷史的著作大部分的記載與論述都著眼在中國正史的角度。論土地,台灣不過中國大陸沿海一蕞彈丸小島;論人民,不過滄海中之一粟,都不曾真正以台灣本土作主體,予以客觀、公正地檢視和批判。於是我決定析理台灣過去的歷史,大膽地超越傳統中國本位主義,完全站在台灣的立場,建立以台灣為主體的台灣史觀。
台灣有史以來不斷與異族接觸,並被異族蹂躪,台灣先民胼手胝足開疆闢土,結果仍難逃「人為刀俎,我為魚肉」的命運,台灣的根本問題在於台灣人一直都被外來政權所統治,不能真正當家作主。用台灣的心去看台灣史料,我看到過去所不知道的悲慘歷史。我邊寫邊流淚,但我用眼淚寫出來的東西,在那白色恐怖時代,實已肇下禍端。
我請當時的黨外大老黃信介及康寧祥兩位指導我的文稿,他們都不置可否,我也知道十分敏感,甚至危險。為安全顧慮,我在內容上採取折衷方法:關於「台灣的過去」文字部分全部抽除,只留存圖片。至於「台灣的未來」部分,我原文照刊,因為它論述台灣問題的本質與美 – 中 – 台的三邊互動關係,更是原書的重點,也是選舉的主軸。
競選期間我一直抓住「台灣的過去與未來」這個主題,設計成章回小說式的演講,每場內容不一樣,而且段落分明有連續性,每晚結束時還預告隔天的話題。如此一來,今天聽過的人明天還會來,而且相招逗陣來,於是一場比一場多,而我也一場比一場精彩。
一傳十,十傳百,我的演講在三、五天內居然變成桃園人的最愛,無論閩南或客家,也無分男女老幼,到了晚上爭相到我的政見發表會場來,事後傳出有夫妻因為搶著要聽我演講不做生意而吵架,而鄉下地方因為全家出動,回去發現家裡失竊等趣聞來。
那年的選舉正式活動,從12月8日到22日兩星期,23日進行投票。沒想到12月16日上午9點,美國總統卡特與中國領導人鄧小平分別在華府與北京同步宣布美中兩國將於1979年元月1日正式建交。當天中午蔣經國也以國家面臨緊急危難為由發布選舉停止的命令。消息傳來,舉國驚愕,聽過我演說的桃園人有人貼出「未卜先知仙女下凡呂秀蓮」的大字報。但不多久,極右派開始對我抹紅抹黑,我的競選總部民主牆上出現好幾朵向日葵,又散佈我是CIA 派回台灣的謠言,甚至傳聞我已遭到警總逮捕。一時之間風聲鶴唳,我的競選總部被迫關門,我的兄嫂及其子女接連幾天不斷受到恐嚇騷擾,甚至半夜三更都有人打電話揚言要放火殺人。
美台斷交,我原是第一個通報預警的人,卻也因此成為第一個受害人。
我因擅長析論台灣前途而聲名大噪,1979年12月10日高雄人權日晚會,原本沒有安排我演講,卻因當時特有的激越氣氛,我才在群眾三番兩次的大聲呼請下上台演說20分鐘。我演講時全場鴉雀無聲,大家聚精會神,甚至血脈噴張。
12月13日清晨,我第一個被捕,調查局從我背包搜出一串鑰匙後揚長而去,我隨即鋃鐺入獄。在調查局漫長驚怖的偵訊過程中,他們不只一次咬牙切齒地對我說:「高雄事件前半段應該由施明德負責,後半段由妳負責。妳的演講太厲害,我們那晚大概有7、8萬人在現場,每個人都被妳感動後再回去影響3、4人,妳害國民黨損失30多萬票,我們不抓妳怎麼行?」我像一隻撲火的燈蛾,奔向亮光,自投羅網。
三、From Prison to Power
美麗島事件後,國民黨政府不但第一個抓我,還判我12年徒刑,實際坐牢1933天。但國民黨怎麼也想不到20年後,它會被美麗島事件軍法大審的辯護律師陳水扁和「暴力叛亂犯」之一的呂秀蓮搭擋競選,用民主選舉的方式在2000年5月20日交出政權。
在我推動新女性主義的1974年暑夏,我因甲狀腺癌而開刀,復原情況大致良好,但1980年入獄坐牢後,因心力交瘁,加上母喪之慟,甲狀腺癌一度有復發現象。獄方安排醫師來診療,要我服用原子碘,但始終不讓我外出就醫。在那段病痛晦暗的日子中,忽然有一天,獄卒一大早把我叫醒,要我換好衣服,說要帶我去三總看醫生。我心想,原來病情加重了。
沒想到,下車進入三總,院長匆匆把我迎接進招待室,根本沒問病情,只說:「有一位美國來的教授想要見妳。不知妳願不願意?」我先是一愣,腦中忽然閃起孔傑榮教授。前兩天在電視上看到孔教授來台出席江南案刑事審判庭,知道他人在台灣,但不曾幻想會有機會與他相逢。那時我失去自由已近兩千天,「自由」是最奢侈的幻想!
緊接著獄卒就把我帶出接待室,我一眼看到在走廊那頭的馬英九,他當時是警經國總統的英文秘書,他快步趨前跟我握手,把我帶進一間會客室,孔傑榮在國大代表周清玉陪同下來看我。他滿頭金髮,清玉姐送我一大把鮮豔的捧花,對照因服用原子碘而身心俱疲,形容枯槁的我,何等反差!我與孔教授久別乍見,恍如隔世,不自覺淚流滿面。他對我說道:「那年妳問我到底回台灣好,還是留在美國?我覺得如果妳能為自己的國家和同胞做事,當然比在美國有價值,我沒有堅持留下妳,才讓妳惹上牢獄之災,6年來我一直為此耿耿於懷。」
言畢,兩行情淚汩汩流了下來。旁邊的馬英九點頭應證:「孔教授不斷告訴我,他未能使妳早獲自由,深感歉憾。」
追憶這幕鐵窗生涯外一章,儒家所稱道的「師生之情」,原來可以超越血統國籍,置諸四海而皆準。其實哈佛法學院每年有來自世界各國的研究生近百,孔教授桃李滿天下,居然會為7年前的一句箴言而對我如此信守、關懷,真是師生之情的現代佳話。
那天是1985年3月21日,一個禮拜之後,我就獲得「保外就醫」交保獲釋。回到桃園的家,記者們告訴我「上個禮拜我們就已得到妳會保外就醫的消息,我們來妳家等了老半天。」
經過探索,原來國民黨情治單位涉入華裔美籍作家江南(本名劉宜良)命案,引起國際轟動,本案在台北地院開庭審理時,江南遺孀崔蓉芝委託深諳台灣法律,中文又甚流利的孔傑榮教授擔任他的訴訟代理人,在孔教授精湛的刑事訴訟技巧運作下,情治單位在該案的角色無所遁形。審判庭結束後,孔傑榮問負責接待他的馬英九,能否安排到監獄來看呂秀蓮?
馬英九回去請示蔣經國再回報孔教授:「依我國法律規定,外籍人士不得進入我國監獄。不過,剛巧呂秀蓮因癌症復發住院,所以明早我會陪您去三總看他。」
想必蔣與馬打的算盤是,就用呂秀蓮牌換取孔教授對江南案高抬貴手吧。不過,為了國家顏面,不能早上見面,下午就放人,因此我被延後一個禮拜才獲釋。後來我向孔教授開玩笑:「老師,您害我多關7天!」我們又相顧大笑。
我「保外就醫」的條件是不許在公開場合出現,當然包括不得發表演說,對從政者而言,等於「軟禁」。偏偏剛出獄時很多人要訪問或請我演講,我覺得很為難,就想到能否以出國就醫為名再重返哈佛。謝謝孔教授,他不知費盡多少心思,透過駐美代表處代表錢復跟蔣經國交涉,終於1986年秋天以訪問學者身份在哈佛法學院的「國際法與國際人權」課程選課、演講,並且完成「重審美麗島」乙書的文稿。不過,那時孔教授已離開劍橋,任教紐約大學法學院。原來我坐牢那幾年,孔教授獲准在中國和香港教書,兼擔任知名的 Paul, Weiss 國際法律事務所顧問。
第二度在哈佛,我一口氣待了3年,因此民進黨1986年成立時,未能躬逢其盛。1988年民主前輩康寧祥與同好創辦「首都早報」,這是黨外人士繼組黨之後,另一盛事。他來電催促我回台擔任總主筆,我於是打道回府。後來我並未加入首都早報,倒是在1991年當選立法委員,擔任全職外交委員。
1996年11月21日,桃園縣長劉邦友血案發生,我臨危授命,在黨主席許信良強力徵召下,倉促補選縣長,獲得壓倒性勝利。
1997年3月28日就職典禮時,我特別邀請孔傑榮教授及當年推薦我的張富美姐參加。在縣府廣場人山人海的典禮中,孔傑榮教授特別用中文演說,有一句很動人的話,我永生不忘:
「在人類歷史上,有不少坐擁大位的人下台後,到監獄度其餘生。今天,我們在這裡共同慶賀的是,一位從政治黑牢邁向權力之位的呂秀蓮。」
From prison to power,是的,我為公義身陷囹圄,也因公義而掌有些許權力。「公義」是孔傑榮教授給他這位非典型學生的最佳賀禮。
從2000~2008年,我成為台灣第一位女性副總統,更是迄今唯一連任8年的副總統。雖然權限有限,但在陳水扁總統授權同意之下,無論外交內政,我竭盡心力,善加輔佐。其中之一是成立「總統府人權諮詢委員會」和「總統府科技諮詢委員會」。
2013年,孔傑榮陪同他參與營救出來的中國維權人士陳光誠來台,我特別安排他們到「景美人權紀念園區」,那是我擔任副總統時堅持保留並加以轉型改造的。
在出奇燠熱的午後,我帶他及陳光誠夫婦,在眾多媒體緊追之下,穿過一長排暗黑的囚室,再爬樓梯,走進2樓61房,當年我鋃鐺入獄的地方。一生為人權吶喊的人,終於親身體驗到失去人權的滋味。那天他和陳光誠都穿西裝打領帶,在陳舊狹小的囚室中汗流浹背。想必他們能想像當年我在鐵窗下,不只汗流浹背,還不知多少次淚流滿面呢。
一世恩師,永世情。從劍橋到台北,從學術殿堂到軍事監牢,孔傑榮教授與我的跨國師生情誼,也算曠古一奇。
台大多媒體中心開放時間 在 呂秀蓮 Facebook 的最佳貼文
一世恩師永世情
我的哈佛法學院指導教授孔傑榮(Jerome A. Cohen)於7月1日歡度九十歲華誕,受業學生為他出版紀念文集。我這篇在書的序文裡,希望您喜歡。
一個人是否幸運,除了是否投對胎,還要看在人生路上,有否遇到恩人、貴人。
像我這樣,30歲得癌症,36歲牢獄之災,60歲挨子彈,卻還能活下來,並堅毅地走下去,其實是天底下最歹命的人。但我很少自怨自艾,總覺得既然人生在世,就該認真過日子,不要虛晃一招,越是橫逆,越需堅毅。
曾經擔任哈佛法學院副院長的孔傑榮教授(Jerome Alan Cohen),年輕時擔任大法官的書記官,後來也擔任國際商務律師,但他的大半人生都奉獻給青年學子,不只在美國,也在中國大陸,而且周遊列國弘揚人權法治,堪稱門生遍天下,造就許許多多的各國法政人才,因而享譽國內外。最難能可貴的是,孔傑榮一生行俠仗義,不畏威權,亞洲專制國家的異議人士,都是他關懷的對象,因他挺身救援,奮鬥有成的不知凡幾。
ㄧ、哈佛憶往
本人有幸成為他的受教門生,親炙其身教和言教。從他恢宏的國際觀和堅定的人權法治觀潛移默化中,我一步步走出狹隘的島國意識,更一步步邁向挑戰威權獨裁的險峻之路。
希望有機會到哈佛大學深造是許多青年學子的夢想,而我能夠圓夢是在1977年的時候,但在感謝孔教授之前,我得先感謝曾經在哈佛大學法學院東亞研究所研究,孔教授的得意門生張富美姐。
1976年夏,我應邀到美國各州巡迴演講,當時我因在台灣提倡新女性主義而小有名氣,連遠在加州史丹佛大學擔任研究員的張富美博士都知道我。她熱情地招待我住她家,我們一見如故,她對我在台灣推動婦運備受打壓十分心疼,聽說我有心出國深造,就主動為我寫推薦信給孔傑榮介紹我。
記得我從美國西岸飛到東岸,在紐約及波士頓演講結束後,有天下午我自己摸摸索索走進哈佛大學,在Law School 的Pound Building 4樓找到孔教授辦公室。我一進門便被他的秘書擋駕,因為我未事先預約。我說明我從台灣來美旅行,因無電話貿然前來,很抱歉。沒想到我提到「台灣」,傳進裡面的孔教授耳中,他自己就從裡面踱出來。我見到滿頭金髮身軀纖長的孔教授,好不感動!他說他收到張富美的信,心想過幾天我應該會去看他。他親切地問我台灣的婦女問題,我為何放棄婦運想到哈佛來。我告訴他我花了6年時間,台灣社會起了一些變化,但我受到許多來自政府的打壓,我需要暫時離開,再給自己充電。由於我過去在台大的優異成績,先前又獲得美國伊利諾大學的比較法學碩士學位,我希望進一步研究美國的憲法,也想針對攸關婦女權益的民法夫妻財產制及刑法墮胎罪兩項作專題研究。
我們相談甚歡,在約略半個多小時的不速之訪結束時,他就告訴我:「妳回去準備,明年秋天歡迎妳來哈佛!」孔傑榮教授待人親切,令我倍感溫馨。原來我的哈佛不是夢!
我這一生有兩次在哈佛的經驗,第一次1977~78年,第二次1986~1989年。前者對我的命運起了翻天覆地的影響,後者對我擔任副總統預作準備的功夫。不過那時孔教授已離開哈佛,任教紐約大學法學院,也遊走中國和香港。
哈佛的校園既宏偉,又古邁,走在校園的每個角落,你都可以呼吸到古聖先賢的智慧。然而熙來攘往與你摩肩而過的各國留學生,卻又令你感受到世界的脈動和來自未來的挑戰。古、今、中、外,恰恰是哈佛的寫照。
當然我花最多時間的地方在Law School,其實就是Pound Building 和我住宿的Ames Hall。不只大多數課程在那,每週一次的lunch talk,東亞法律研究中心會邀請來自不同國家、不同主題的名人專家演講,這給學生無限空間的追索,熟悉或不熟悉的議題,聽過或沒聽過的講者,只要你肯花時間去參加,就可以一邊啃自己的三明治,一邊追隨主講者的演講而天馬行空。
就在午餐演講的機緣中,新加坡總理李光耀是我此生第一次接觸到的世界名人。他當天講些什麼我已不復記得,但他熠熠光彩卻給了我深刻的啟示:「國不必大,但應該偉大!」當時我真覺得彈丸之地的新加坡總理,可以受到那麼崇高的國際尊榮,台灣為什麼不可以?!
我自己也有榮幸在開學後不久被邀請到東亞中心演講,我談論的是戒嚴統治之下台灣的婦女運動。由於我親身說法,而且語詞辛辣,當天的演講相當轟動,之後Law School 大家就都以新女性來定位我。
但我其實更想推銷台灣,讓進出那裡的人有機會認識台灣。機會來了!宜蘭籍的黨外前輩、台灣省議會五虎將之一的郭雨新宣布要回台參選總統,他當時舉家移居華府。在戒嚴統治時代「總統」是蔣家的專利,蔣介石與蔣經國父子傳承,雖然戴著「選舉」的民主口罩,本質上就是不民主,不容挑戰!
如今居然郭雨新想要挑戰蔣經國,自是好戲一場。我問孔傑榮,可否邀請郭雨新來哈佛演講?孔說:「Why not?!」我於是進行種種安排,時間訂在1978年1月10日中午,一時之間,Pound Building 裡裡外外貼滿「挑戰蔣經國的人」的演講傳單,一股興奮又帶詭異的氣氛在Law School 瀰漫開來。
有一位來自台灣的留學生,後來的馬英九總統,氣沖沖跑去質問孔傑榮:「郭雨新是蔣經國的政敵,你為什麼要邀請這樣的人來?這樣會得罪蔣經國。」孔傑榮笑笑回答:「民主自由是哈佛大學的核心價值,威權的台灣總統選舉,有人敢於挑戰,值得鼓勵。What’s good for Harvard is good for me!」他還特別強調:「I don’t live to please anybody!」
以上的話是孔傑榮偷偷告訴我的,他當時面帶微笑,我卻聽得十分感動。終於,我的國家有人關心了,終於,我遇到一位不畏權勢,只講真理的人。
孔傑榮不畏權勢,只講真理的精神,對我產生的影響,可以用「刻骨銘心」來形容。因為他不只作育英才,他其實捍衛人權,醉心民主無以復加。韓國反對派領袖金大中被日本遣送回漢城,遭朴正熙逮捕下獄,孔傑榮挺身相救,並邀請金大中到哈佛擔任訪問學者。菲律賓反對派領袖艾奎諾在馬尼拉機場遇害前,其實也曾在哈佛擔任訪問學者。孔的芳名因此被菲韓等國列入不受歡迎的「黑名單」,我問他怕不怕?他大笑:「被獨裁者列為不受歡迎的人物,是一項殊榮!」
我在哈佛那一年,正值法務部著手修訂民法親屬篇及刑法墮胎罪,我特別針對這兩項攸關婦女財產及健康權益的法律,參考多國立法撰寫兩篇論文,而後寄給法務部參採,當時部長李元簇是我在行政院法規兼訴願委員會時的主委,他特別回函致謝,並說已將我的論文發交研修小組參考,令我倍感安慰。
我也選修孔傑榮教授開的中國現代法制化課程,他對中國的刑事訴訟制度頗有研究,一直想促進他們的現代化。隨著中國的改革開放,中共當局知道以法治國的必要性,因此選派好幾位青年學者到哈佛的東亞法律研究中心來,接受「資本主義法律教育」。我因此有機會接觸到來自中國共產世界的青年,過去國民黨都用「匪」字冠稱中國大陸,在台灣的人一聽到中共,心裡不覺發毛。但在哈佛接觸到的都很文雅優秀,尤其發現他們人手一冊台灣的「六法全書」,這對中國推動現代法學教育,以及法律的擬訂助益頗大,至少不用再去翻譯硬梆梆的德文日文或英文,當然這對日後兩岸經貿交流產生的法律問題,雙方溝通起來方便許多。
無疑地,孔傑榮教授在知識傳播上無遠弗屆,他對中國現代化的人權和法治十分關切,經常飛往北京、上海、杭州及香港各地傳道、授業、解惑,有時不惜得罪當道,但他對當代中國的法治化貢獻良多。不知中國當局知也不知?
他的周遊列國,既像孔子,誨人不倦,更像墨子,兼愛天下!因為看得出來,他一心一意就是想要讓世界各國,包括中國和台灣,早日民主和法治化,而用心培養來自各國的人才,便是可長可久的步驟。
二、燈蛾撲火
1978年我在哈佛法學院的研究日子,是我這一生很重要的轉捩點,也是我認識「台灣」的關鍵性起點。指導教授孔傑榮當時是卡特總統的亞洲問題顧問,寫了很多探討對中國、台灣和美國關係的文章。當時美國國家安全顧問布里辛斯基訪問中國甫歸,不旋踵美國批售雷達武器給中共,接著卡特即將與中共完成正常化關係的傳聞甚囂塵上,我擔心美國有可能會無預警地與台灣斷交,意識到一場難以避免的歷史性不幸就要上演,我特別到華府拜會國務院台灣科的科長費浩偉(Harvey Feldman),他的欲語還休,加深我的疑慮。
當時台灣沒有言論自由,報紙只能報喜不能報憂,甚至外交部長在立法院應詢時也保證台美關係沒有問題。我想來想去,覺得應該回台將此訊息向國人同胞傳達。因爲1978年年底剛好有增額中央民意代表選舉,我決定利用選舉活動提醒大家危機可能來臨,根本沒有想到要當選。
那時我剛得到繼續攻讀博士課程的獎學金,這麼好的機會令我很掙扎,就問孔教授是否該放棄獎學金回台灣?還是留在哈佛繼續攻讀博士?他說:「You are nobody here but may be somebody at home. Why don’t you work for your own country?」我下意識地開玩笑:「If I go home, I may be jailed.」他馬上回應說:「Then I will wave a flag for you in Taipei.」我倆大笑起來。
我一直記得這段對話,因為這場對話不只改變我的一生,也相當程度影響了台灣的前途,而且一語成讖。
決定放棄獎學金回台參選後,我沒有立即回台,相反地,我花了3個月的時間在世界最有名、中文資料最多的哈佛大學燕京圖書館讀資料,撰寫「台灣的過去與未來」一書。由於擔心回台時在機場被沒收,就將資料和文稿拍成黑白膠卷,並將膠卷偷偷藏在衣服裡面,回台後再沖洗放大。當時有關台灣歷史的著作大部分的記載與論述都著眼在中國正史的角度。論土地,台灣不過中國大陸沿海一蕞彈丸小島;論人民,不過滄海中之一粟,都不曾真正以台灣本土作主體,予以客觀、公正地檢視和批判。於是我決定析理台灣過去的歷史,大膽地超越傳統中國本位主義,完全站在台灣的立場,建立以台灣為主體的台灣史觀。
台灣有史以來不斷與異族接觸,並被異族蹂躪,台灣先民胼手胝足開疆闢土,結果仍難逃「人為刀俎,我為魚肉」的命運,台灣的根本問題在於台灣人一直都被外來政權所統治,不能真正當家作主。用台灣的心去看台灣史料,我看到過去所不知道的悲慘歷史。我邊寫邊流淚,但我用眼淚寫出來的東西,在那白色恐怖時代,實已肇下禍端。
我請當時的黨外大老黃信介及康寧祥兩位指導我的文稿,他們都不置可否,我也知道十分敏感,甚至危險。為安全顧慮,我在內容上採取折衷方法:關於「台灣的過去」文字部分全部抽除,只留存圖片。至於「台灣的未來」部分,我原文照刊,因為它論述台灣問題的本質與美 – 中 – 台的三邊互動關係,更是原書的重點,也是選舉的主軸。
競選期間我一直抓住「台灣的過去與未來」這個主題,設計成章回小說式的演講,每場內容不一樣,而且段落分明有連續性,每晚結束時還預告隔天的話題。如此一來,今天聽過的人明天還會來,而且相招逗陣來,於是一場比一場多,而我也一場比一場精彩。
一傳十,十傳百,我的演講在三、五天內居然變成桃園人的最愛,無論閩南或客家,也無分男女老幼,到了晚上爭相到我的政見發表會場來,事後傳出有夫妻因為搶著要聽我演講不做生意而吵架,而鄉下地方因為全家出動,回去發現家裡失竊等趣聞來。
那年的選舉正式活動,從12月8日到22日兩星期,23日進行投票。沒想到12月16日上午9點,美國總統卡特與中國領導人鄧小平分別在華府與北京同步宣布美中兩國將於1979年元月1日正式建交。當天中午蔣經國也以國家面臨緊急危難為由發布選舉停止的命令。消息傳來,舉國驚愕,聽過我演說的桃園人有人貼出「未卜先知仙女下凡呂秀蓮」的大字報。但不多久,極右派開始對我抹紅抹黑,我的競選總部民主牆上出現好幾朵向日葵,又散佈我是CIA 派回台灣的謠言,甚至傳聞我已遭到警總逮捕。一時之間風聲鶴唳,我的競選總部被迫關門,我的兄嫂及其子女接連幾天不斷受到恐嚇騷擾,甚至半夜三更都有人打電話揚言要放火殺人。
美台斷交,我原是第一個通報預警的人,卻也因此成為第一個受害人。
我因擅長析論台灣前途而聲名大噪,1979年12月10日高雄人權日晚會,原本沒有安排我演講,卻因當時特有的激越氣氛,我才在群眾三番兩次的大聲呼請下上台演說20分鐘。我演講時全場鴉雀無聲,大家聚精會神,甚至血脈噴張。
12月13日清晨,我第一個被捕,調查局從我背包搜出一串鑰匙後揚長而去,我隨即鋃鐺入獄。在調查局漫長驚怖的偵訊過程中,他們不只一次咬牙切齒地對我說:「高雄事件前半段應該由施明德負責,後半段由妳負責。妳的演講太厲害,我們那晚大概有7、8萬人在現場,每個人都被妳感動後再回去影響3、4人,妳害國民黨損失30多萬票,我們不抓妳怎麼行?」我像一隻撲火的燈蛾,奔向亮光,自投羅網。
三、From Prison to Power
美麗島事件後,國民黨政府不但第一個抓我,還判我12年徒刑,實際坐牢1933天。但國民黨怎麼也想不到20年後,它會被美麗島事件軍法大審的辯護律師陳水扁和「暴力叛亂犯」之一的呂秀蓮搭擋競選,用民主選舉的方式在2000年5月20日交出政權。
在我推動新女性主義的1974年暑夏,我因甲狀腺癌而開刀,復原情況大致良好,但1980年入獄坐牢後,因心力交瘁,加上母喪之慟,甲狀腺癌一度有復發現象。獄方安排醫師來診療,要我服用原子碘,但始終不讓我外出就醫。在那段病痛晦暗的日子中,忽然有一天,獄卒一大早把我叫醒,要我換好衣服,說要帶我去三總看醫生。我心想,原來病情加重了。
沒想到,下車進入三總,院長匆匆把我迎接進招待室,根本沒問病情,只說:「有一位美國來的教授想要見妳。不知妳願不願意?」我先是一愣,腦中忽然閃起孔傑榮教授。前兩天在電視上看到孔教授來台出席江南案刑事審判庭,知道他人在台灣,但不曾幻想會有機會與他相逢。那時我失去自由已近兩千天,「自由」是最奢侈的幻想!
緊接著獄卒就把我帶出接待室,我一眼看到在走廊那頭的馬英九,他當時是警經國總統的英文秘書,他快步趨前跟我握手,把我帶進一間會客室,孔傑榮在國大代表周清玉陪同下來看我。他滿頭金髮,清玉姐送我一大把鮮豔的捧花,對照因服用原子碘而身心俱疲,形容枯槁的我,何等反差!我與孔教授久別乍見,恍如隔世,不自覺淚流滿面。他對我說道:「那年妳問我到底回台灣好,還是留在美國?我覺得如果妳能為自己的國家和同胞做事,當然比在美國有價值,我沒有堅持留下妳,才讓妳惹上牢獄之災,6年來我一直為此耿耿於懷。」
言畢,兩行情淚汩汩流了下來。旁邊的馬英九點頭應證:「孔教授不斷告訴我,他未能使妳早獲自由,深感歉憾。」
追憶這幕鐵窗生涯外一章,儒家所稱道的「師生之情」,原來可以超越血統國籍,置諸四海而皆準。其實哈佛法學院每年有來自世界各國的研究生近百,孔教授桃李滿天下,居然會為7年前的一句箴言而對我如此信守、關懷,真是師生之情的現代佳話。
那天是1985年3月21日,一個禮拜之後,我就獲得「保外就醫」交保獲釋。回到桃園的家,記者們告訴我「上個禮拜我們就已得到妳會保外就醫的消息,我們來妳家等了老半天。」
經過探索,原來國民黨情治單位涉入華裔美籍作家江南(本名劉宜良)命案,引起國際轟動,本案在台北地院開庭審理時,江南遺孀崔蓉芝委託深諳台灣法律,中文又甚流利的孔傑榮教授擔任他的訴訟代理人,在孔教授精湛的刑事訴訟技巧運作下,情治單位在該案的角色無所遁形。審判庭結束後,孔傑榮問負責接待他的馬英九,能否安排到監獄來看呂秀蓮?
馬英九回去請示蔣經國再回報孔教授:「依我國法律規定,外籍人士不得進入我國監獄。不過,剛巧呂秀蓮因癌症復發住院,所以明早我會陪您去三總看他。」
想必蔣與馬打的算盤是,就用呂秀蓮牌換取孔教授對江南案高抬貴手吧。不過,為了國家顏面,不能早上見面,下午就放人,因此我被延後一個禮拜才獲釋。後來我向孔教授開玩笑:「老師,您害我多關7天!」我們又相顧大笑。
我「保外就醫」的條件是不許在公開場合出現,當然包括不得發表演說,對從政者而言,等於「軟禁」。偏偏剛出獄時很多人要訪問或請我演講,我覺得很為難,就想到能否以出國就醫為名再重返哈佛。謝謝孔教授,他不知費盡多少心思,透過駐美代表處代表錢復跟蔣經國交涉,終於1986年秋天以訪問學者身份在哈佛法學院的「國際法與國際人權」課程選課、演講,並且完成「重審美麗島」乙書的文稿。不過,那時孔教授已離開劍橋,任教紐約大學法學院。原來我坐牢那幾年,孔教授獲准在中國和香港教書,兼擔任知名的 Paul, Weiss 國際法律事務所顧問。
第二度在哈佛,我一口氣待了3年,因此民進黨1986年成立時,未能躬逢其盛。1988年民主前輩康寧祥與同好創辦「首都早報」,這是黨外人士繼組黨之後,另一盛事。他來電催促我回台擔任總主筆,我於是打道回府。後來我並未加入首都早報,倒是在1991年當選立法委員,擔任全職外交委員。
1996年11月21日,桃園縣長劉邦友血案發生,我臨危授命,在黨主席許信良強力徵召下,倉促補選縣長,獲得壓倒性勝利。
1997年3月28日就職典禮時,我特別邀請孔傑榮教授及當年推薦我的張富美姐參加。在縣府廣場人山人海的典禮中,孔傑榮教授特別用中文演說,有一句很動人的話,我永生不忘:
「在人類歷史上,有不少坐擁大位的人下台後,到監獄度其餘生。今天,我們在這裡共同慶賀的是,一位從政治黑牢邁向權力之位的呂秀蓮。」
From prison to power,是的,我為公義身陷囹圄,也因公義而掌有些許權力。「公義」是孔傑榮教授給他這位非典型學生的最佳賀禮。
從2000~2008年,我成為台灣第一位女性副總統,更是迄今唯一連任8年的副總統。雖然權限有限,但在陳水扁總統授權同意之下,無論外交內政,我竭盡心力,善加輔佐。其中之一是成立「總統府人權諮詢委員會」和「總統府科技諮詢委員會」。
2013年,孔傑榮陪同他參與營救出來的中國維權人士陳光誠來台,我特別安排他們到「景美人權紀念園區」,那是我擔任副總統時堅持保留並加以轉型改造的。
在出奇燠熱的午後,我帶他及陳光誠夫婦,在眾多媒體緊追之下,穿過一長排暗黑的囚室,再爬樓梯,走進2樓61房,當年我鋃鐺入獄的地方。一生為人權吶喊的人,終於親身體驗到失去人權的滋味。那天他和陳光誠都穿西裝打領帶,在陳舊狹小的囚室中汗流浹背。想必他們能想像當年我在鐵窗下,不只汗流浹背,還不知多少次淚流滿面呢。
一世恩師,永世情。從劍橋到台北,從學術殿堂到軍事監牢,孔傑榮教授與我的跨國師生情誼,也算曠古一奇。
台大多媒體中心開放時間 在 Rabbie 創業兔 Facebook 的最佳解答
"李開復:關於如何打造 #領導力,我的九點思考
中國有句古話,名曰:"不積跬步,無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力,我有以下九點思考。(摘錄標題,內文大家可以再點進去細看)
01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"
李開復:關於如何打造領導力,我的九點思考
中國有句古話,名曰:“不積跬步,無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力,我有以下九點思考。
01願景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中,作者指出,那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。
願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前,它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心,也不可能在複雜的情況下,從大局、從長遠出發,果斷決策,從容應對。
一些人錯誤地認為,企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果,但它會極大地限制員工和企業的創造力,並容易使企業喪失前進的目標,使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下,為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景,對於一家企業的長遠發展來說,其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面,但即便如此,管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性;對於已經發展、壯大的成功企業而言,是否擁有一個美好的願景,就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
優秀的領導者會與員工分享企業的願景,如果可能,還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路,讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標,那麼,一家企業就會擁有無窮的源動力。
例如,以前我在蘋果公司工作的時候,曾向公司領導建議,從不同部門調集多媒體及相關技術的精英,組成一個新的團隊,研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時,公司的資深副總裁批准了我的請求,並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員,組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大,他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊,另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險,希望大家慎重選擇。照他的意思,我們只要做一個問卷調查,看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下,如果採用他的方法,這個新團隊的計畫就可能無法實現了。
在這樣的情形下,我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上,我描述了未來互聯網與多媒體相結合後,相關新技術和新應用的巨大發展空間,與他們分享了我關於新產品的規劃和設計,以及我為新的產品部門制定的願景。然後,我鼓勵他們分成小組,討論這個願景的可行性,以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後,我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》(Robert Frost, The Road Not Taken)。全詩的最後幾句深深打動了大家(這裡使用的是顧子欣的譯文):
在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路
我對他們說:“這條路沒有人走過,但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路,創立一個網路多媒體的美好未來”。會後,90%的人都決定冒這個風險,離開相對穩定的研究部門,隨我加入全新的互動多媒體部門,而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品(QuickTime, iTunes等等)的誕生地。
這表明,制定並與員工分享美好的願景,可以充分激發員工的參與感和積極性,可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向,是領導藝術的重要組成部分。
02信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣,每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡,價值觀其實就是企業長期堅守的,影響企業行為,判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。
每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念,恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些數字上的指標或成績,或一切決策都從短期利益出發,而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下,正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會;反之,如果把全部精力放在追求短期指標上,雖然有機會獲得一時的成績,卻可能導致企業發展方向的偏差,使企業很快喪失繼續發展的動力。
成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如,Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足,力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出:“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意,切返用戶之需”。對於搜索技術,Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展,並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司,Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念,不斷實現對自己的超越,奉獻給使用者越來越好的搜索產品。
同時,公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟,任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出,對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來,並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能:
績效達標,價值觀與公司吻合——很簡單,公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
績效沒達標,價值觀與公司不吻合——也很簡單,馬上請他走人。
績效沒達標,但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會,考慮為他重新分配工作。
績效達標,但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明,很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色,但品格很差,或個人信念與公司背道而馳的人,才走向崩潰的。
因此,無論是公司還是個人,堅定的信念,正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
03人才比戰略更重要
在新時代,無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀,新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google,公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法,該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言,可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問,這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對於新時代的企業管理者而言,人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才,企業才能在市場上有所作為,管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援,無論怎樣宏偉的藍圖,無論怎樣引人注目的企業戰略,都無法得以真正實施,無法取得最終的成功。
因此,企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一,不遺餘力地發掘、發現人才,將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常,一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中,那麼,他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力,他就不是一名合格的經理人。當然,這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為,它也包括更多地結識業內的朋友,建立自己的人際關係網路,以便從中發現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發展空間,為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如,我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明,擁有很好的發展潛力,都是來自中國各名校的頂尖人才。但是,他們普遍缺乏工作經驗。於是,我對他們採取的是“指導培養”的原則:記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓,我使用自己親自為他們設計的課程,一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院,培訓的時間更長:包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然,公司安排的培訓並不是純粹的課程學習,同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期,優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目,並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓,幾乎每一位新員工都得到了長足的進步,很快就適應了實際工作的需要。
很不幸,今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準,他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力,不願意花大力氣培訓員工,生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法,這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才,企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之,如果沒有人才,再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
04團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中,團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個人利益放在最後。
這樣的道理說起來非常明白,但放到實際工作中,就不那麼好把握了。例如,許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件,而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的,因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功,公司內部的任何一個部門,任何一個團隊就無法獲得真正的成功,而團隊無法成功的話,團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如,出於部門利益的考慮,也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益,部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入,否則,部門在該年度的績效資料(如果僅以市場收益衡量的話)就有可能不是那麼出色。但是,如果從公司整體的角度出發,假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素,或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助,那麼,對於該產品的投入是符合公司整體利益的,部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高於個人利益。作為管理者,還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇,就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
例如,我在蘋果公司工作的時候,曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友,而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時,我清楚地知道這個項目有多麼糟糕,該項目的項目經理也不是一名好經理,但因為我的老闆重視該專案,我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外,我也擔心,如果解散了這個專案團隊,對我自己的工作其實也是一種否定,因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。
終於有一天,我決定在一段時間後離開公司。那時,我覺得公司多年來對我不錯,我應該在離開前對公司負責,做一件對公司有益,但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是,我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了,這種做法會讓我的老闆不滿,但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個項目後,出乎我意料的是,公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿,反而告訴我,他們是多麼認可這個決定,他們認為我有勇氣,有魄力。公司領導也沒有責備我,反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。
也就是說,當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候,管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定,而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的,你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。
此外,管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色,不能只顧突出自己或某個人的才幹,而忽視了團隊合作。
在工作中,如果遇到各部門不積極配合,互相推諉的情況,我就會給大家舉打籃球的例子:“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時,後衛不能脫離整個團隊獨來獨往,不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合,互相支持,這樣才能贏得比賽。在我們的工作中,市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位,要為銷售部門提供潛在的客戶資訊,而管理者會承擔起教練的角色,為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像,籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話,後衛不知道前鋒在想什麼,前鋒不知道後衛的助攻策略,球隊不輸球才怪!”
最後,公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位,讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑,而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如,有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解,他們要麼把自己和“雇主”等同起來,與“雇員”做利益上的對抗,或者把自己視作普通員工,與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實,中層管理者既代表公司利益,也代表員工利益,他們應該:
認識到自己的中間角色,不要和員工一起盲目、片面地指責公司,也不要成為高高在上的監管者,對員工指手畫腳。
以公司的整體利益為先,主動扮演協調人的角色,既考慮公司發展的需要,也為員工的個人需求著想,解決好二者之間可能存在的矛盾,讓公司的整體協作效率達到最高點。
自己做了決定後,就要勇於承擔相關的責任,不要把責任推到員工、老闆或公司身上。
05授權比命令更重要
新時代的管理需要給員工更多的空間,只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性,最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀,人人都擁有足夠的資訊,人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工,這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。
在新時代,放權的管理會越來越接近於員工的期望,是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後,如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用,讓他們事事聽領導指揮,那只會造成如下幾個問題:
員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視,工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間,為了更好地發掘個人的潛力,許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如,Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作,這一制度一經實施,就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間,許多擁有出色創意,但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間,或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型,然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上,像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品,都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式,我們發現:
20%時間內完成的產品的成功率很高,因為員工更加投入。
20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權,這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中,員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
很多管理者追求自己對權力的掌控,他們習慣於指揮部下,並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”,“命令為主”的管理方式很容易造成:
管理者身上的壓力過大,員工凡事都要請示領導,等待管理者的命令。
團隊過分依賴於管理者,團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來,沒有哪個領導可以事事通曉,也沒有哪個領導可以時時正確。
整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低,因為所有決策和命令都需要由管理者做出,員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。
因此,“授權”比“命令”更重要也更有效。但是,管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即,在向員工授權時,既定義好相關工作的許可權範圍,給予員工足夠的資訊和支援,也定義好它的責任範圍,讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說,被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作,並為自己的工作結果負責,也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出,幫助對方改進工作。
為了做好授權,可以預先設定好工作的目標和框架,但不要做過於細緻的限制,以免影響員工的發揮。在我以前的公司,有一位技術很出色的副總裁,他在授權方面做得就很不好。例如,他設定了目標後,總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤,於是他總會越過自己屬下的經理,直接去找工程師,然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次,一位工程師在洗手間遇到這位副總裁,竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來,副總裁屬下的經理實在受不了了,向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後,這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道,領導的工作是設定目標,而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。
在授權時,設定的目標一定要清晰,並可以用客觀的方法進行衡量,這樣,每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍,是可以由自己決策、選擇並實施的,哪些不屬於自己的職責範圍,是不能隨意決定的。有關目標設定,我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是:
S——明確(Specific):目標的範圍是明確的,而不是寬泛的。
M——可度量(Measurable):制定目標是為了取得進步,必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。
A——可實現(Attainable):目標應當是可實現的,而不是理想化的。
R——結果導向(Result-based):目標應該基於結果而非基於行動或過程。
T——時效性(Time-based):目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。
領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標,衡量這些目標的方法,目標分工的模式,還有在適當的時候修改目標,但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行,他就是在“micro-manage”,而且違背了“授權”最基本的要求。
授權非常重要,但是授權不僅僅代表分攤所有的職責,然後由領導做協調的工作。授權更應當是:
組織一個互信的團隊。
制定團隊的目標,並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。
整個團隊彼此互相幫助、監督,大家有話直說,看到問題直接提出。
06平等比權威更重要
在企業管理的過程中,儘管分工不同,但管理者和員工應該處於平等的地位,只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與,與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指,在制定目標的過程中,讓員工儘量多地參與進來,允許他們提出不同的意見和建議,但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入,對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納,但當他們親身參與到決策過程中,當他們的想法被聆聽和討論,那麼,即使意見最終沒有採納,他們也會有強烈的參與感和認同感,會因為被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前,我接管一個部門時,為了提高效率,我在一個星期內定下了團隊的工作目標,並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到,會議進行得很不順利,有的員工一片茫然,有的人沒精打采,有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說:“很顯然,我對未來太天真了。現在,讓我們重新來過,一起制定出大多數人認可的團隊目標”。
我當場把我的計畫撕掉,然後宣佈成立三個員工小組,分別解決部門面臨的三大問題。一個月後,這三個小組各自呈上他們的報告,然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次,全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是,新的目標與舊的目標之間,除了存在措辭方面的差異外,幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:“我們浪費了一個月的時間,又回到了原地。”但我對他說:“不是的,此前我是靠直覺選擇了目標,沒有調查資料的支援,無法令員工信服;現在,經過一個月的工作,大家都有了信心。更重要的是,舊的目標因為沒有經過員工參與,即使實施起來,他們也很難全身心投入。”
平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者,不要認為自己高人一等,事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前,管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如,我在蘋果公司工作時,公司一度面臨經營上的困難,需要調整方向。當時,董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官(CEO)。這位CEO剛來公司時,就告訴所有員工:“不必擔心,這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天,我會告訴你們公司的出路在哪裡。”
但是,這一百天裡,他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」,而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后,他果然推出了新的戰略計畫,但是,公司員工對該計畫既不理解也不支持,他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹,但是很自大,不在乎員工的想法,所以員工們並不真正信服他,也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。
半年後,公司業績繼續下滑,這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因,反而在臺上指著所有員工說:“你們讓我很失望,大家沒有努力執行我的計畫,今後,我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果,這次大會後,他失去了大多數員工的支持,不久就被董事會解雇了。後來,有人這樣評價他:“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切,他做了戰略決定後就直接開始執行,卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實,他的戰略方案不無道理,但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”
平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如,我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁,管理一個擁有600多名員工的部門。當時,作為一個從未在總部從事領導工作的人,我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標,我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
我每週選出十名員工,與他們共進午餐。在進餐時,我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言,我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外,我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時,我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事,鼓勵對方發言。然後,我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼,一起尋找最好的解決方案。午餐會後,我一般會立即發一封電子郵件給大家,總結一下“我聽到了什麼”,“哪些是我現在就可以解決的問題”,“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法,在不長的時間裡,我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是,我可以在充分聽取員工意見的基礎上,儘量從員工的角度出發,合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心,才能更加順利地開展工作。
07均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認為,做領導就必須高調,有魄力,像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實,這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠,但他不是一個新時代的好領導。
在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中,作者通過大量的案例調查和統計,討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀(Good)上升到卓越(Great)的層次的。該書的重要結論之一就是:最好的領導不是那種最有魄力的領導,而是那種具備了很好的情商,能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。
柯林斯指出,優秀的公司和優秀的領導者很多,許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績,那麼,能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上,要想進一步提高自己,使自己的企業保持持續增長,使自己的個人能力從優秀向卓越邁進,就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。
謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊,不能聽取他人的規諫,不能容忍他人和自己意見相左,這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功,但卻無法在事業上不斷進步,達到卓越的境界。
執著是指我們堅持正確的方向,保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好,還是個人也好,一旦認明了工作的方向,就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃,就必須面對各種各樣的艱難險阻,必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實,有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標,達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說:“勇氣不是缺少恐懼心理,而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”
此外,均衡的,多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面,情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等,其實,這些“硬技能”固然重要,以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡,我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術,它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景,並針對不同類型的團隊,或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如,當員工表現不佳或是新手時,企業碰到重大危機時,可以更多地親身參與管理,更多地使用命令的方式;當企業改變方向時,或員工因不理解方向而士氣不高時,可以多與員工分享企業的願景;當員工對工作能得心應手時,或發現部門協調有問題時,可以更多地強調和鼓勵團隊合作;當員工懂得較多,或沒有危機時,可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇;當員工能力很高又是專家,且員工積極自主時,可以儘量授權給員工;當員工有動力但是能力和經驗不足時,應當儘量考慮員工的長期發展,安排有啟發性的工作,慷慨地做員工的“教練”。
08理智比激情更重要
管理者應善於理解自己,能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解,清醒地知道自己的長處和不足,明白哪些事情是自己擅長的,哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省,才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷,才能在與同事或下屬合作時,得到他人充分的信任。
在發生危機或面臨挫折的時候,管理者要能夠充分自控,並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括:
在高壓的環境中,能夠控制自己的反應,並且讓自己和自己的團隊鎮定下來,冷靜處理問題。
理解自己的位置和影響力,懂得自己隨時都在被他人(上級、下屬、其他部門乃至客戶)關注。
利用各種機會,通過自己的一言一行影響團隊。
管理者在溝通時,必須明白,你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次,有一個員工向我抱怨說:“為什麼你不喜歡我的部門?”我回答說:“沒有啊,你為什麼這麼說?"他說:“昨天開會,你表揚所有的部門,為什麼提到我的部門時聲音最小?"也就是說,領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作,員工也會努力工作。如果領導在乎產品,員工也會在乎產品。
作為企業的管理者,如果不能及時自控,事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候,曾經開過一次會。當時,有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員,對公司的政策非常不滿,就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話,其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。
當時,我的第一個感覺是氣憤,因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智,難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到,雖然他的表現異常粗魯,但是,一定有不少員工持有同樣的想法,只是不敢表達出來罷了。最後我想到,作為這個部門的總監,我代表的是公司的利益,不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。
於是,我冷靜地告訴他說:“現在這個時候,對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來,如果有什麼建議,請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的,我們可以仔細聊一聊。"
後來,那個員工私下向我道歉,並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後,這位員工舉家搬到了歐洲,他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我,也常常表示希望能到我領導的部門工作。
除了自省和自控,管理者也應當時刻保持自律,無論在什麼時候,都要以身作則,不能有特權階級的作風。例如,Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時,Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室,但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所,就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天,一個工程師自己來到施密特的辦公室說:“別人都是共用辦公室,我那邊太擠了,所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝,問他:“你有沒有問你的老闆?"那位員工去問了老闆後回來說:“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是,他們就共用一個辦公室,直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓,施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小",以避免被誤解“特權階級"的出現。
09真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人,尊重員工,讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子,處處維護自己所謂的權威,不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知,這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。
真誠意味著管理者善於使用同理心,從他人的角度出發考慮問題。例如,管理者應該多給員工回饋,在人前多感謝,在私下(有建設性地)批評,並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事,還是應該坦誠地在人前討論,但如果是對人,那就不要當眾傷了他的自尊。
對管理者來說,體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法,要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說,我在工作中不會盲目地褒獎下屬,不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價,但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻,並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援,能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。
真誠意味著管理者需要對員工充分信任,不要對員工指手畫腳,也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己,也要坦誠面對他人,努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作,或者欠缺效率,那麼,最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
有一次,當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候,我把他們帶到了郊區,開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要,然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足,以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局,我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足,而且暴露了我自認為最大的缺點。然後,我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠,也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後,不但大家都更願意敞開心扉,也都願意信任他人,我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。
在互相信任的基礎上,團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突,息事寧人。但是,一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人,那麼,公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上,一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中,應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見,鼓勵建設性的衝突和辯論,引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候,則引導團隊做一個智慧的選擇,而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質上說,信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡,我們不必隱藏真面目,可以敞開自己的心扉,坦然承認自己的缺點和失敗,或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境,不但自己坦誠面對員工,也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中,直接了當地溝通。新時代的步伐非常快,如果犯了錯還不知道,結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中,如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法,不直接溝通的話,那麼,整個公司就會喪失效率,並最終走向失敗。
在直接溝通這方面,管理者不但要以身作則,而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性,用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如,我在Google提出,希望員工可以向我提出真實的意見,就算我不同意也沒有關係。有一次,我在公司的博客上提出一個觀點,但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見,而且多次在不同場合表揚、感謝他。
領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時,管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工,管理者應直接說出自己的想法,而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時,應當多改進自己的溝通方式,使用不同的方法,在信任的基礎上與下屬交流。
本文很長,不過希望大家讀完對各位有一些幫助,我的贅述都是來自於我自身的經驗。
最後我想說,領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。
要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者,要想具備一名卓越管理者應有的基本素質,我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。