黃仁勳是首次登上「全球執行長100強」第一名寶座的新臉孔,但他並不是第一次進榜:他在2018與2017年分別名列第二名與第三名。
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哈佛商業評論2017年3月號 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的精選貼文
【哈佛商業評論】尖峰對談:聯強總裁杜書伍V.S.台大教授湯明哲(上)
#數位轉型機器決策取代傳統人力
#價值鏈重組聯強能維持競爭力?
2017年3月24日下午,《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談,探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。涉及重點包括:第一、在人工智慧等新科技浪潮之下,全球價值鏈重組,實體起家的業者到底還有沒有競爭力?第二、企業數位轉型到底怎麼跟策略、組織改造和人才接班一起思考。以下為對談重要內容摘要:
湯明哲問(以下簡稱「湯」):近年我們看到諸如CIA雲端管理(Cloud)、網際網路(the Internet)、人工智慧(Artificial Intelligence)等新科技應用浪潮,對於企業衝擊無遠弗屆。
全球各行各業產業價值鏈在新科技浪潮下重組。特別是美國零售業,從2008年電路城(Circuit City)申請破產重整起,許多業者都經營困難,而今年迄今,包括無線電屋公司(RadioShack)等已有九家零售商破產,看來實體起家的企業難以應付CIA帶來的數位轉型挑戰。而這些實體起家的零售業者許多都是聯強客戶。
儘管聯強向來不吝於數位投資,過去也用資訊科技建立起競爭優勢,即便如此,聯強是如何看這波數位科技的衝擊?又如何因應?
杜書伍答(以下簡稱「杜」):我想先談一個非常基礎的東西:「數據分析」。1990年代,麥可.韓默(Michael Hammer)提出了「再造」(Re-engineering)理論的關鍵:打破組織樊籬,讓資訊直接貫穿組織。不管有沒有電腦,企業經營決策與管理「數據分析」都應該是基礎,企業應該習慣性地蒐集資訊、數據、歸納整理、分析,以得到新的知識、認知和對實際情況的掌握。
只是以前受限於科技,必須克服很多問題才能蒐集到資料;但網際網路、人工智慧、物聯網等日趨成熟,資訊產生速度又快、數量又大,經過演算,不只瞭若指掌,甚至可以預測變化。這時,與傳統的資訊掌握模式相較,競爭力出現懸殊差異。
☑️數位轉型,機器決策取代傳統人力
杜:聯強在很早就借重資訊科技與演算法,讓電腦幫同事做資料蒐集。要求各部門同事要做「月報」,對他所做的工作做資料整理分析。因此,同事們會不斷要求品質管理、MIS資訊管理系統等部門,定期提供資訊作為判斷依據。但早期的做法只是基礎。必須設法提升,更積極大膽運用演算法、人工智慧。現在漸漸用機器計算出來的結果做決策,不要人。
舉例來說,過去幾年我們在中國大陸強力建構運籌網絡,因為不是每個貨的量都大到值得每個地方備貨,量小,物流就容易呆滯;那麼,問題來了,如何決定哪些城市是一級運籌點?往下二級、,三級運籌點又是哪些?而什麼樣的貨,在什麼情況下,要布到哪一級的運籌點?整個網絡的運作,都要用演算法去做決定,而不能用人去判斷。
關鍵挑戰在於,如何讓配置處於「最小庫存、最低運作成本」。
湯:以前員工能下判斷,現在用電腦就好,不會抗拒嗎?
杜:早些時候,同事會質疑,「機器怎麼比得上人?」總說不行。但如果人的決策失誤率比機器高,為什麼不聽機器的?單一公司、單一庫存可以用人來算,但萬一你有一萬種品項、三十個運籌點,人怎麼做?一定要靠機器。
你說人會不會抗拒?會。但我說個例子:1990年代初期,人們都講,業務員的工作就應該是去賣東西、說服客戶、把訂單拿回來。但我們打破這個迷思,改變流程,客戶要下訂單補貨,打電話進來,就有人服務,有人告訴你,現在最新價格是多少。本來做業務的最自豪的、認為自己最有價值的地方,是在於「訂單是我拿回來的」,這一改,所有的業務跳腳。
為什麼改?因為我們和客戶是長期的關係,當我們介紹客戶,你可以賣這個產品,客戶認為有賺錢機會,當然就賣了。賣了之後開始要補貨,他也不要你介紹規格,因為商品有編號,很容易查,他只要價格。
用人工智慧也是。這是跳腳也沒有辦法的事。最終我們要看績效結果,你是要借用工具,交出表現?還是反對這個工具,讓績效下滑?
我認為,未來會有兩種工作人,一種是專門去蒐集並整合人類解決問題的想法,再理出演算方法,將結果放進去電腦,讓機器做決策。但要讓機器決策正確,關鍵在蒐集資料是否正確,不然就會「垃圾進、垃圾出」(Garbage in, garbage out);所以,未來會有另一群人是在第一線確保每個工作步驟確實落實,這樣資訊才會正確。
☑️價值鏈重組,聯強能維持競爭力?
湯:現在聯強做的,看來是「把事情做得更好的策略」(Do Better Strategy)。但CIA帶來的衝擊不只是營運層面的,而是商業模式上的。像是亞馬遜(Amazon)連續虧損了二十年(注:2015年開始獲利),市值卻超過四千億美元,因為它打造了一個數位與實體基礎建設,讓所有的零售業者難以匹敵;現在許多產業的價值鏈受到平台衝擊,因此縮短或重組。聯強如何應付商業模式上的變化?
杜:對我們來說,(電子商務)只是多了一種通路(Channel),現在發生的只是通路重分配。出現新通路,我們就設法開發,把貨供應給它,讓它銷售到終端消費者手上。
電商還沒起來之前,通路為王,但這也造成許多連鎖業者運作上有很多浪費,它不講求營運精緻化、也不講求庫存管理,反正它所有的費用要由供應商來付。但當電商變得愈來愈厲害,把連鎖通路打了個稀哩嘩啦,一開始它們反應不過來,但現在它們醒了,很積極地降低成本。
但另一方面,電商為了搶市場,講求快速配貨,儘管訂單量很低也免費去送貨,搞到現在也不賺錢。你可以看到電商都要做O2O(Online to Offline,意即線上營運帶動線下消費),就是為了要突破(成長)瓶頸。但這也讓電商的營運成本提高。
這麼一來,實體起家的通路在設法降成本,而虛擬通路起家的電商成本則在提高。最終,誰能勝出要看誰真的掌握了經營效率。
↩️↩️轉引自哈佛商業評論(HBR)2017年5月號
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007021.html
哈佛商業評論2017年3月號 在 哈佛商業評論 Facebook 的精選貼文
【編者的話】#哈佛商業評論2017年3月號
面對數位浪潮來襲,所有實體商店都在尋找出路。最引人注目的案例,是去年8 月,全球最大的零售商沃爾瑪宣布,以三十億美元買下當時僅成立一年的電子商務公司Jet.com,希望藉此擺脫營收下滑的命運,並和電子商務先驅亞馬遜抗衡。
沃爾瑪此舉引起大家高度關注,不僅因為這是美國史上最大規模的電商收購案,也因為當前所有掙扎求生的零售業者都在觀望,到底這是不是數位轉型成功的捷徑?沃爾瑪執行長董明倫(Doug McMillon)在本期中接受本刊英文版的總編輯伊格納西斯(Adi Ignatius)專訪,他坦承沃爾瑪確實在一開始時,陷入創新學者克里斯汀生所說「創新者的兩難」,放不下既有的實體店優勢,太慢開始數位化,而今決心要迎頭趕上。他說會在堅持公司的宗旨、價值觀之下,不斷創新,同時照顧到顧客對於低價、方便、良好體驗各方面的需求。去年,沃爾瑪在電商營收的成長為12%,董明倫絕不自滿,認為這才是開始。我們拭目以待(見〈「我們需要投入未來的員工」〉)。
除了數位浪潮難敵,全球的消費趨勢更是難以捉摸。一些新的消費族群崛起,值得大家關注。比方說,過去總認為年輕人是最有購買力的族群,但未來真正閃閃發光的是銀髮族市場,不但在大家想得到的健康照護市場是如此,就連住宅、交通、娛樂、居家修繕等領域,也都是老年消費者居多。另一大消費族群是介於15 到59 歲的中國上班族。中國上班族將取代西方的嬰兒潮,成為他們所處世代最富裕的一群(見〈新族群就是新興市場〉)。
在組織裡,團隊是完成任務的基本單位。但因為成員的個性、做事風格不同,常造成溝通不良或人才錯置,阻礙團隊進步。近期在管理實務界發展出一套相當科學的人格測試法,是按人們各種大腦化學物質活絡的程度,將人分成先鋒、推手、整合者、守護者四類性格,領導人若能清楚團隊成員屬於哪類,便能將人才放在對的位置,並讓彼此截長補短,大幅提升團隊的績效(見〈打造最強大熔爐團隊〉) 。
資金在過去是企業最寶貴的資源,現在卻呈現氾濫的狀態。本期文章說明,企業不應再只投資大案子,而應建立小型投資案的組合,以追求成長機會(見〈資本氾濫,你怎麼辦〉)。台大國企系陳厚銘教授也說明台灣企業應如何因應資金氾濫。中國大陸的產業結構目前正在蛻變之中,中原大學呂鴻德教授說明陸企如何進行典範轉移。台大國企系謝明慧教授則針對大陸幾家旅遊網的價格大戰,說明造成中國特有狼性競爭背後的原因。
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