關於 哈 肯 舖 早餐 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

一開始我講過:

"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班顧客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。

咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:

A distinctive value proposition 獨特的價值主張

A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈

Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」

Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合

Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣

今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題，睇下你同競爭對手有乜唔同。

Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?

Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?

What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手，你打算賣貴啲或平啲?

"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter

策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。

你要有好嘅策略，你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同， 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。

Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤，亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人， 靚又唔係靚過人， 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人，咁你就乜唔係，「價值主張」無乜特別，好難突出。咁你可以點?

例如， 如果就咁開間租車公司，你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle"， 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識，我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司，Zipcar， 佢同一般嘅租車公司好唔同。

Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁， target 區外客， 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住，無養車， 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」，而係按「時租」， 你想去超級市場買一轉餸都可以租。

Zipcar冇話特定嘅租車中心， 而係啲車周街泊， 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。

Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ，比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告，而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo，變相周街免費流動廣告。

Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得，而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租，但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。

Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係，佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同， 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂，同所有競爭對手都好唔同。

記住前幾集我同你講過，what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。Zipcar is unique.

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費，最穩定。

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。Zipcar 賺錢。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新! Zipcar 肯定創新。

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客， 佢做大咗個餅。

Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去，2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈，全球9個國家，500個城市，擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員， 即使全部人唔租車，只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」，唔好做「獵人」，必須要客人係重複性購買， 你塊田先至會越嚟越大。

包括我自己在內，如果我純粹買賣舖， 根本我同其他商舖投資者無分別， 我錢又唔夠佢哋多，經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼，I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢，都完全唔同。 大家都係做「舖」，但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」， 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務， 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解， 即使社運/肺炎，我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額，近年全香港買賣街舖無人多過我哋， 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」，未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。

"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter

「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做，同更重要 - 有乜嘢唔做，咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」，去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手，應該有什麼不同的「取捨」?

。。。。。

My hobby 《星期六早餐會》!

九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

#michael_porter #競爭策略

第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

一開始我講過:

"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班顧客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。

咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:

A distinctive value proposition 獨特的價值主張

A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈

Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」

Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合

Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣

今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題，睇下你同競爭對手有乜唔同。

Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?

Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?

What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手，你打算賣貴啲或平啲?

"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter

策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。

你要有好嘅策略，你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同， 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。

Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤，亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人， 靚又唔係靚過人， 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人，咁你就乜唔係，「價值主張」無乜特別，好難突出。咁你可以點?

例如， 如果就咁開間租車公司，你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle"， 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識，我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司，Zipcar， 佢同一般嘅租車公司好唔同。

Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁， target 區外客， 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住，無養車， 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」，而係按「時租」， 你想去超級市場買一轉餸都可以租。

Zipcar冇話特定嘅租車中心， 而係啲車周街泊， 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。

Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ，比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告，而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo，變相周街免費流動廣告。

Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得，而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租，但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。

Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係，佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同， 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂，同所有競爭對手都好唔同。

記住前幾集我同你講過，what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。Zipcar is unique.

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費，最穩定。

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。Zipcar 賺錢。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新! Zipcar 肯定創新。

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客， 佢做大咗個餅。

Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去，2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈，全球9個國家，500個城市，擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員， 即使全部人唔租車，只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」，唔好做「獵人」，必須要客人係重複性購買， 你塊田先至會越嚟越大。

包括我自己在內，如果我純粹買賣舖， 根本我同其他商舖投資者無分別， 我錢又唔夠佢哋多，經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼，I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢，都完全唔同。 大家都係做「舖」，但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」， 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務， 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解， 即使社運/肺炎，我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額，近年全香港買賣街舖無人多過我哋， 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」，未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。

"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter

「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做，同更重要 - 有乜嘢唔做，咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」，去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手，應該有什麼不同的「取捨」?

。。。。。

My hobby 《星期六早餐會》!

九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

#michael_porter #競爭策略

耶～今天是週五了！Jerry要回來了😜

最近有蠻多工作在進行中，時間很緊繃，有很多不同的難題要解決，事情一多要如期完成會拉低整體分數，我覺得可以做更好，感覺很無力🥺

感覺快要崩潰之際，最近找到一位小夥伴合作，幫我分擔一些工作、減輕壓力，相信未來會更好的，幫自己加油😆

AZ打完超過48小時，除了頭痛沒有嚴重副作用，現在完全恢復元氣了💪🏻💪🏻💪🏻

#13早餐紀錄
🥖哈肯舖法棍
🍳無油炒蛋*1
🥝黃綠奇異果1/2顆
🥑台灣酪梨30g
🍒櫻桃*3
🥛高蛋白巧克力燕麥奶
@sparkprotein 鹽之花巧克力
@moma_switzerland 燕麥奶

今天早午餐吃3種口味法棍‼️ 法棍先切片放烤箱烤成脆脆的，無油炒蛋加入1/2小匙跟 @cindy 團的自然時記 蔬果粉很讚😍～ 台灣酪梨跟加州酪梨比真的偏淡許多，但加上海鹽搭配法棍還是不錯吃，最近家裡水果很多，吃好吃滿😋

Moma是台灣設計師的服裝品牌，大家有聽過嗎？想要微正式又有型的上班穿搭、一般穿搭都可以去那裡找到，有平價也有稍貴的，CP值很不錯👍🏻 最近接觸的燕麥奶也叫Moma是瑞士的品牌，目前咖啡師燕麥奶單喝也還不錯，不會植物奶特有悶味，可以跟小人物並列第二，目前喝過最好喝的燕麥奶是 @elmhurst1925taiwan 家的咖啡師燕麥奶，味道好聞、質地濃、喝起來順、微微甜味～

#早餐 #午餐 #酪梨 #yummy #健康飲食 #instafood #avocado #cherry

哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇! 

七條策略問題 Seven Strategy Questions《第七: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?》

Everybody watches what the boss watches. 老闆䀹實乜，同事們就䀹實乜! 你應該䀹實乜呢?

Business is about making tough choices. 上六集就講咗 Who is your primary customer?  公司股東、顧客、員工，邊個行先? 追數，應追邊三條數? 公司應有邊「十誡」? 如何令員工在適當壓力下發揮創意? 同埋同事們之間有幾願意互相幫助? 

今集我會同你探討第七個策略問題，亦都係最後一個: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?

根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，only three things in life are certain: (1) death, (2) taxes, and (3) the fact that today's strategy won't work tomorrow. 三樣嘢肯定: 死亡、交稅、及做生意策略要隨著時間改變。

你公司提供嘅產品/服務，如果永遠一成不變，無論現在點好，遲早會畀人淘汰。  道瓊斯 工業平均指數成分股有30隻，25年前後，超過一半成份股都已經被剔除。

當中一隻嘅股份依然非常成功，就係強生，Johnson & Johnson。 第二集同你講過，佢哋 Credo 教義，係 Customers Come First 嘅公司。 Credo 最後一句: "When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return." 

咁佢股價表現如何? 如果你1944年買咗強生1股，當年強生 IPO 上市，招股價是$37.5 美金。如果你由1944年揸一股到呢本書出版嘅時候 (即2010年)， 期間再 reinvest 你收到的股息去買多啲強生股票，你所收的股息連同股價升幅，到這本書出版，合共累積收到超過90萬元美金。Yes! 由1944年嘅$37.5美金，至2010年收到合共90萬元美金。等如65年間，年化增長17%。 Grow 17% every year for 65 years! Wow! 

佢點做? 睇下呢個 Johnson & Jonson(強生) 嘅table， 每年嘅 profit planning 由 functional, company, group VP 至 executive level 逐層逐層上， 一年上四次，revisit and revise continously. 

2013年就做定2014年同埋15年嘅 profit plan, 再做多額外5年，10年嘅projection，即2020及2025年。

2014就做定2015及2016年嘅 profit plan, 再 revisit 上年做過嘅5年10年計劃，即重溫2020及2025年嘅 projection，睇呢幅圖， 如此類推。

如果數字同當初預期有所出入， 會 face -to-face 問下屬: 
(1) What has changed? 
(2) Why? 
最重要，(3) What are you going to do about it? 

Keep it simple. Johnson & Johnson, 就係因為不斷地問這三條問題，過去幾十年都能夠 就住市場適應改變。

唔好講到大公司咁複雜， 即是你係個屋村入面做間茶餐廳，What Strategic Uncertainties Are Keeping You Awake At Night? 有乜風險令你夜晚瞓唔著? 

怕你個廚師走咗去? 怕你個業主大幅加租? 怕突然間一大批你啲食客食物中毒? 怕你條村啲人口味變化， 鍾意食日本餐，唔再食茶餐廳? 怕翠華/太興開入來你邊村，咁你就無得爭?   Whatever it is! 除咗怕，你打算點應對? 點樣能夠做到兩手準備? 

如果有日，你盤生意條數唔靚，我問你: 
(1) What has changed? 有乜改變咗? 
(2) Why? 點解? 
And (3) What are you going to do about it? 咁你打算點做? 

你會點回答我? 

我做商舖基金，都有好多嘢怕。 經歷過社運/肺炎， 連舖王鄧成波都話唔係「百年一遇」，係「百年不遇」。 我都好怕個市大上大落。 我亦都好怕個個 shopping online 以後街上無晒人行街。我更加怕以後社會動盪，冇曬遊客來港。 我亦都怕中原/美聯/長實/新鴻基會搞個商舖基金同我直接對撼。但怕有用咩，最緊要能夠做兩手準備。 我爸爸教我: 「永遠要作最壞的打算!」

2021 今年我公司目標要買入港幣五億街舖，沽出兩億，對外集資起碼每季港幣6000萬， 基金派息六七八厘，及年回報達至10%。 每季度我同公司管理層都會 review 以上數字， 稍有偏差，就會問自己以上三個問題: 

(1) What has changed? 
(2) Why? 
(3) What are we going to do about it? 

有乜改變、點解、同我們點辦? 

你盤生意呢? What's keep you awake at night? 

今次一連七集同你分享咗我係哈佛學到嘅 Seven Strategy Questions 七條策略問題: 

(1) Who is your primary customer?  誰是你首要顧客? 
(2) How do your core values prioritize shareholders, employees, and customers? 你的核心價值，公司股東、員工、顧客、邊個行先? 
(3) What critical performance variables are you tracking? 追數，應追邊三條數? 
(4) What strategic boundaries have you set? 公司應有邊「十誡」? 
(5) How are you generating creative tension? 如何令員工在適當壓力下更有創意? 
(6) How committed are your employees to helping each other? 同事們之間有幾願意互相幫助? 
(7) What strategic uncertainties keep you awake at night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?

我營運自己全間嘅商舖基金公司都係 based on 以上七條問題辦事，Really! Every single one of them. 希望一連七集，以上七條問題亦對你點做生意有所啟發。

有興趣聽多啲，可就來我六月份最後兩場星期六嘅早餐會啦! 希望到時見到你。Have a good business, have a good life! 

。。。。。

五／六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons 

哈佛分享: 七條做生意策略問題

2012至2014間，我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂，畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。

有興趣 sign up la ? 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

5月1日或8日或15日或22日或29日或6月5日或12日，星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 管理層/生意經營者/創業者，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

大家交流做生意最重要的幾條問題。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 ? Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

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哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇! 

七條策略問題 Seven Strategy Questions《第六: How Committed Are Your Employees To Helping Each Other?  同事們之間有幾願意互相幫助?》

從前有三個工人砌磚頭:

第一個，做又36唔做又36， 梗係砌得又慢又冇心機，等收工工。

第二個同佢講，係每嚿磚頭畀多佢兩毫子， 動力梗係加倍! 

第三個同佢講砌磚頭原來係喺起間教堂，等村民可以同神溝通，令人民心靈/世界更加美好。 我估第三個砌曬自己嗰啲之後 ，都可能幫埋側邊個人砌。

以上故事帶出咩理念? 

Business is about making tough choices. 上五集就講咗 Who is your primary customer?  公司股東、顧客、員工，邊個行先? 追數，應追邊三條數? 公司應有邊「十誡」? 同埋如何令員工在適當壓力下發揮創意。

今集我會同你探討第六個策略問題: How Committed Are Your Employees To Helping Each Other?  同事們之間有幾願意互相幫助?

根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，上面提及嘅砌磚頭， 就好似公司管理咁， 做又36，唔做又36，肯定唔啱。 無曬推動力! 

想畀員工多啲獎賞鼓勵?

有啲公司， 行 trading strategy: you eat what you kill ... 每個人係 more self-interested， 可能行 commission 佣金制度。

有啲嘅公司，行 solution-based strategy: more teamwork approach， 流程較複雜，可能行 bonus pool 花紅制， 甚至乎有埋 stock options 或 ownership plans. 

無話對與錯，最緊要搞清楚。

好似做地產經紀咁，如果你顧客唔幫襯你，好輕易可以幫襯其他人，即係客戶有 low switching costs, 餐搵餐食餐餐清，公司內部又同一時間可以有好多人以一樣產品跑數，內外競爭較激烈， 做到做到，做唔到就做唔到，好輕易用錢去量度嘅話， 你係行緊個 trading strategy，行佣金制度去鼓勵員工較適合。有得「經紀」兩隻字，基本上都係咁。 以前我係「生意經紀」， 買賣過千單生意仔， 同事們都係行佣金制。 做到 deal 就出佣。

但佣金制亦有利有弊，利嘅就係簡單直接，you eat what you kill. 弊嘅，就係同事們可能會變得較短視、自私、 同埋未必從公司/顧客利益層面著想， 總之就先袋佣金先。 因此你間地產經紀個盤好唔好，佢一定話好。 話唔好，都只係因為有另一個想介紹你買。因此 ....No offense ... 俗語有云: 「經紀靠得住、豬乸會上樹!」 

有啲公司，好似投資銀行咁， 攞咗單 deal 返嚟要成 team 人一齊做 (i.e. 一齊搞上市或收購合併)， 客戶嘅關係係較長久、 成條價值鏈 value chain 比較 複雜，唔係賣咗就算， 好難簡單地用錢去量度邊單一個人做得好或差， 反而同事們嘅 willingness to help each other 係更重要，咁就可能行一個定期嘅花紅 bonus 制度更佳。

因此有啲公司，除了有人工老底 、bonus 以外，又有其他 deferred compensation, stock grants and stock options. 集團、公司、團隊、個人表現各佔15％至35％。

呢本書話，根據MIT 教授Douglas McGregor 1960年 Paper "The Human Side of Enterprise"， 鼓勵人嘅行為有兩種理論 Theory X and Theory Y. 

Theory X 就係話人嘅本性係唔鍾意做嘢㗎，天生惰性。管理就係話要依賴上司叫下屬做乜，需要 extrinsic reward and threat of punishment 畀條蘿蔔或者用條鞭打，外來嘅獎勵或懲罰，人才會有推動力做嘢。即係出佣金或者派花紅。

Theory Y 就係話人可以從工作得到滿足感，intrinsic reward 發自內心嘅回報， 例如個人嘅出色表現，同埋自己對工作嘅認同，咁就是大推動力。

Theory X and Theory Y 並不是 mutually exclusive (互相排斥)的。如果你能夠好好運用 X 同 Y， 同事們從工作得到滿足感 (Y) ，又能夠得到外來回報 (錢 - X)，相信佢哋推動力會更大。

我自己做商舖基金，除咗純粹炒炒賣賣， 都希望為社會做啲正面嘅事。我哋公司嘅 Mission : Creating Shared Value for Shops 為商舖創造共享價值。即係即使我們買入間舖1000萬，希望沽出2000萬以外， 我都更希望投資者、租客、同事們、公司同個社會都賺到錢， 個雪球才會越滾越大。自己袋晒無意思。

Theory Y - 同事們都先要 buy in 以上信念， Take Pride in the Purpose, 工作才有更大滿足感及推動力。

但只係 Theory Y 嘅 Intrinsic Reward 唔夠，要配合 Theory X 啲 Extrinsic Reward, 例如升職、加薪、出佣、出花紅，才會推動力更大。 

因此我自己公司，獎罰都要好分明。我每季每半年都會出exactly 三成嘅商舖基金管理費收入，放落個 bonus pool，以花紅形式派發畀同事們。有派息就派，咁同事們先同投資者利益一致。但唔係分餅仔，係參考每個同事表現嘅 scorecard， 即係對公司嘅 value chain 貢獻程度: 集資、入貨、執靚間舖、招租、出貨、售後服務，按個人表現同團隊合作性分花紅。 My favorite song ... 大家坐埋同一條船，大家水漲船高。

你呢? 你嘅 Theory X and Theory Y 又點啦? 好似一開頭個故事咁，點令同事們更有動力砌磚仔同互相幫忙呢? 

有興趣聽多啲，就來我六月份最後兩場星期六嘅早餐會啦! 下一集，最後一集，同你分享下，What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有冇變數令你夜晚瞓唔著呢? 

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五／六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons 

哈佛分享: 七條做生意策略問題

2012至2014間，我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂，畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。

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大家交流做生意最重要的幾條問題。

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哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇!

七條策略問題 Seven Strategy Questions《第五: How Are You Generating Creative Tension? 點令到同事們在適當壓力下更有創意?》

從前挪威一班漁民成日出海捉沙甸魚，可惜次次返到嚟嘅時候啲魚已經死曬，賣得唔值錢。 後來一個漁民， 唔知點解次次返嚟啲魚都活生生。 其他人問佢點解，佢又唔講。 一次偷偷地上佢隻船睇，原來個魚缸入面放咗隻Catfish 鯰魚， 係沙甸魚嘅天敵。 因為咁啲沙甸魚就搏命游，因此每次返嚟岸邊都活生生嘅。

以上故事帶出咩理念? 呢個就係著名嘅鯰魚效應 Catfish Effect。 你公司有冇一條 Catfish 刺激大家嘅思維、 激勵士氣? 下下做又36、唔做又36，大家分餅仔，梗係唔啱啦! 大家都會變成條「死魚」咁。

Business is about making tough choices. 上四集就講咗 Who is your primary customer? 公司股東、顧客、員工，邊個行先? 追數，應追邊三條數? ... 同公司應有邊「十誡」?

今集我會同你探討第五個策略問題: How Are You Generating Creative Tension? 點令到同事們在適當壓力下更有創意?

根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，上面提及嘅 Catfish 可能係有以下三種:

(1) 同事們表現用 Forced Ranking 強迫性排名，唔可以個個都5分6分(out of 10)，有6分就一定要有個4分，有個8分就一定要有個2分， 同事們表現又最好排至最差，咁先至會令上司同下屬有個真誠嘅對話反映表現， making difficult conversation unavoidable. 唔係:「樣樣嘢都幾好呀!」咁就算。表現好啲嘅，就花紅升職加薪都多啲。

表現差嘅，而無改善，美國通用電子 GE 前CEO Jack Welch 就出世名會炒咗最差最底嗰5%人，去換血。 你可以話佢好狠心，我唔係叫你一定要跟佢，但你又吹佢唔脹， 就係因為成日炒最差嗰5％人，呢條「鯰魚」令當年嘅通用電子 GE 人人都好努力，Jack Welch 在位嗰20年期間(1981年至2001年)，通用電子市值升咗近30倍，由140億美金升至4100億美金，曾經係全世界最大市值嘅上市公司。

(2) Setting Stretch Goals, not easily attainable, but stretched! 訂立延伸性目標， 即係講勁啲，理想宏大啲，做唔做到都好， 同事們自然會發揮創意，即使做唔到，到一半都好。

例如: American Cancer Society CEO John Seffrin 1996年 challenged 八千個同事們及三百萬個自願者，話於2015年前要把美國癌症個案下降25％，把癌症死亡案數下降50％，及大大改善癌症康復者的生活質素。雖然2015年最終未必做到以上數字， 但由於有咗宏大嘅目標，大家都更發揮創意拯救癌症生命，最終救多咗足足25萬條癌症有關生命。Saved more than 250,000 additional lives since the 2015 goals were announced.

Tesla 嘅 Elon Musk 馬斯克都出曬名最叻「吹水唔抹嘴」，set Stretch 、Lofty、Amibitous goals and often missed them.... but so what! 即使做唔做到，都做得比人多比人快，有 stretch goals 咁同事們先至會更發力向目標邁進， 發揮創意。

我自己雖然無本事賣電車、起電廠、飛去火星，我自己都成日「吹水」話長遠目標要擁有香港1%的街舖，即十萬間入面的1000間， 以今日嘅市值計就大約港幣300億，得唔得? 老實說，我都唔係好肯定。 香港史上未試過有人做到， 不過吹就吹住先啦，講大啲，同事們同我自己先至會更發揮創意去擁有這一千間街舖! 我今年46歲，我成日話要買舖買多最少50年，by 2071年，香港到時係點? Will see ....

(3) Creating Cross-Unit Teams and Task Forces 嘗試畀同事們參與多啲跨部門嘅工作小組， 令佢哋睇嘢唔好咁窄， 有時只係做自己嘅嘢，工作一做就做幾年、十年，好容易麻木， 忘記咗個公司個 big picture ，也留意唔到其他部門嘅難處。

Dennis Bakke, 著名國際能源公司 AES 創辦人，多年前曾經講過: 員工應該放80%時間於 primary jobs 主要工作, 剩餘20%應放在 task forces and special projects 專案小組及特別項目。

唔單只係佢，3M 1948年就開始嘅 "15% Rule" , 同埋後來 Google 嘅 ‘20% Project" 都係鼓勵員工 spend 最少15至20%工作時間於primary jobs 以外 special projects 去發揮創意，員工視野廣闊咗，咁多年來證明對公司嘅業積及創意效率大大提升。

以上 (1) Forced Ranking, (2) Stretch Goals, (3) Cross-Unit Teams and Task Forces， 強迫排名、 伸延性目標、跨部門嘅工作小組，無論你做茶餐廳、補習社、開工廠、 撈嫖賭毒，都同樣道理。

有興趣聽多啲，就來我五六月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你分享下，How Committed Are Your Employees To Helping Each Other? 同事們之間有幾願意互相幫助?

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五／六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons

哈佛分享: 七條做生意策略問題

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