「關於邊界」
週末做了「元辰宮」的線上課程,由於過程中問到了關於「家園是否有圍牆」的問題。
課後向老師討教關於圍牆的含義時,很意外得知老師做的案例中,很多人無法看到家園的圍牆,甚至是沒有圍牆的存在。
元辰宮裡的圍牆大致代表一個人的防範之心的強或弱,也代表一個人對於「界線」的感受。
其實這兩天想想好像在華人社會裡,人與人之間的邊界意識常常非常模糊。 我想跟我們的家庭教育有很大的關係。 不像西方人從小就給予小孩很清楚的邊界規範,例如自己的房間/物品,延伸到對於自我行為的負責與他人行為的尊重。
華人家庭比較傾向把小孩看做自己的延伸,會投以比較多的照顧,同時期待較多的回饋。 自然而然如此長大後對於各個獨立個體的「邊界意識」就沒那麼熟悉了。
其實關係中很多的問題,來自於不把他人當作一個獨立自主的個體,所發生的。
一旦成為了一個人的先生,女朋友,員工或者客戶,如果沒有邊界意識,而當作自身意識的延伸。那意見的相左就可能會導致理解的混亂,進而產生衝突。
我深信每個人自有各自該走的路,想做的事。 捫心自問,我也是一樣。 所以當遇到有人可以「let you be you」,也許會是一種舒服自在的關係,無論是否是家庭還是工作。
當然,也有人認為愛就是插手干預,那也是種選項,不是嗎?
原本只想放些南美旅行的照片,意外又打了一篇廢文。
晚安。
#laketiticaca #玻利維亞
員工意見回饋 範例 在 陳泰源-專任約房仲的斜槓人生 Facebook 的最佳解答
171230《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part2◎文/陳泰源
閱讀進度→:第一章-變革的能力-經營者是創新者
《第一節-抱持高目標》
抱持別人認為不可能實現的目標,稍加努力就可達到的不叫高目標,而是「以常識無法想像的目標」。逼自己去面對「依靠延續現有作法所無法實現的目標」,不斷提高目標,(每次不能只提高一點點,例如:要將目標提高為3倍),這樣才能將自己從「延續現有做法」這個思維框架中解放出來。而每一次的革新當中,又會創造出新客戶,例如「這個商品我要賣出一千萬件」的目標,為了這個目標,自然而然就會想到許多革新。作者看了別人的書,裡面提到:「從終點開始吧!只要設定了終點,『為了獲得成功該做哪些事情?』將一目瞭然。」目標越高,為了達成目標所做的事情越具有革新性,引發革新,自然就能創造客戶。
【心得】
我設定的目標是:
1.我要成為我們公司「美商ERA不動產」平台裡,所有夥伴當中,業績第一名!
2.我要讓我明年的業績突破1000萬!
3.我要成為大直第一名的房仲!
4.我要成為「別人有在賣的,我也有;別人沒有賣的,我也有」,獨家物件最多的房仲!
過去的我做純銷售(買家),而且都被動接委託,考量房市下修、買方市場,許多屋主一般委賣我都婉拒,除非是專任約,腦子裡只想把買家顧好,導致我雖然業績是當時該店的第一名,但因為都很難獨泡(買賣雙方,只有1方是自己的),所以實質上的收益並不滿意,而且每次遇到掌握屋主能力差的、議價能力弱的接案人,合作起來就會相當痛苦。
因此,我要提升自己「獨泡」的能力,我要從虛擬網路世界走出來,我要開始主動去簽委託,我要成為大直委賣物件、貨源最多的房仲!
《第二節-質疑常識,不受常識束縛》
常識妨礙公司發展,要抱有懷疑態度,養成不受常識束縛、獨立思考的習慣。「理所當然」就是扼殺了自己的潛力,這些都是自己給自己的框架,而這些框架,並沒有考慮到顧客。給顧客帶來不便的事,行業裡、公司裡的人卻把它稱之為「常識」,作者舉例7-11的夏季關東煮、冬季冰淇淋大賣為例,就是質疑常識而成功例子。
不要過分關注競爭對手,而要全心全意地以顧客為中心展開經營。遵循慣例就等於沒有未來性,全心全意為顧客著想,才有未來。面對常識必須懷疑,例如「從顧客的角度來看,這樣做正確嗎?」、「從顧客的角度來看,非這樣不可嗎?」等等。當我們站在顧客立場上感到不便,或是產生了「要是有這種產品就好了」的想法時,當顧客問我們「有這樣的產品嗎?」我們就要反思,我們是否被常識綁住?如果我們僅以「對不起,我們店裡沒有這種商品」等草率應對的話,這個企業不可能有未來。不要被不安束縛手腳,要勇於嘗試,一旦拘泥於常識,常常會產生「那是不可能的」的心智,而使我們喪失了行動的勇氣,但作者要提醒讀者「連試都沒試,怎能妄下結論?」經營者應該帶著「危機感」進行經營,而不是在「不安」的情緒下進行經營。重要的是要勇於嘗試,萬一失敗了、不暢銷了怎麼辦?作者說,那就趕緊絞盡腦汁思考下一個對策,採取一個又一個的具體行動,你就不會有閒工夫感到不安了。
【心得】
對許多經營者而言,開房仲公司就是要選店面,而且最好是人潮洶湧的店面,這是「常識」,但現在景氣不好、成交量低迷,選擇店面開房仲公司的店頭,營運絕大多數都出現虧損,賺來的也給房東拿去,還要支付秘書薪水、公司水電等營運開銷,甚至獎金%數無法調高,導致招募不易。而加盟體制、高專店文化,絕大多數是單打獨鬥,同事間甚至有競爭關係,房市低迷也造成這個月有成交、下個月沒收入的窘境。
而美商ERA不動產,正是質疑「常識」的最佳範例之一,「勇」於放棄傳統老路,棄店面,改走樓面式經營,大幅降低營運成本,還可以回饋給業務員,於是,美商ERA不動產成為業界獎金%數最高的房仲品牌。同時,美商ERA不動產的創新「合夥人制度」,讓每一位加入的夥伴,自然地都會去想做招募、做組織,介紹進來的夥伴若成交,當初的介紹人也有利潤可分,自然而然在從事業務工作中,也會訓練自己的領導統御,而且當組織人多時,成交頻率會提高,被動收入效益就會出現,從事房仲將月月有收入!
《第三節-樹立高標準,不妥協不放棄,堅持追求》
在工作上要樹立高標準,經營者想要成功,一定要具備「品質意識」,那就是「商品品質」和「服務品質」以及「所有輸出端的品質」等都要樹立高標準,這才是經營。而品質的標準是以「是否真正有益於顧客」來界定的,並且不斷提高標準,每星期、每個月、每年,都以更高的標準來要求自己,經營者想要實現高目標,在這一點上就絕不能妥協。顧客是很挑剔的,顧客把某樣東西拿到手體驗過後,就有了「自己的標準」,從此他們將以這一標準衡量別家的商品。而顧客也不會滿足於現狀的標準,又會去追求更高的標準,顧客的標準就是這樣一步步提高的。舉例:「這樣的東西100元買得到嗎?」標準明顯較高,但如果是「100元的東西,有這品質就很不錯了!」的標準來經營,必將失敗。
現在資訊發達與國境界限不再那麼明顯,可以說顧客比我們更了解各種資訊,因此,當今這個時代,如果不具備真正的高標準,就隨時可能被淘汰。因此,某種程度,奧客文化提升服務品質,這句話我是認同的。自己制定的標準沒有意義,「按自身的情況來看,我們做得不錯」這對於經營而言是完全沒有意義的。我們必須以能夠真正令顧客滿意的標準來衡量自己的工作,必須不斷追求全世界最高的品質,並將其作為衡量我們工作的標準。
舉例:
我們的店舖世界上最整潔的店舖嗎?
我們店鋪的購物完全是介紹上最舒適的嗎?
我們店鋪的服務是世界上最好的嗎?
我們的商品是世界上最具附加價值的商品嗎?
我們的工廠是否有能力生產全世界品質最佳的商品?
我們的管理系統是否是世界上最先進的?
我們必須自己制定諸如此類的高標準,並毫不妥協、努力不懈地追求,才能讓其他公司望塵莫及。想要取勝,我們就必須抱著這種念頭。如果有人認為「自己做得很好」,那或許僅僅是因為他把標準訂得太低的緣故。因追求高標準而導致的失敗,不是問題,高標準本來就不易達成,縱使結果失敗也是值得的,面對失敗,努力調整不斷實踐,最終一定能獲得成功,所以,我們允許這類的失敗。高標準的實現,能夠為公司確立絕對優勢的地位,所謂絕對的優勢是指,某家公司制定的標準已經成為顧客心中的常識,對於沒達到這個標準的其他公司的產品,顧客根本無意購買。也就是說,任何公司能夠成功發起改變顧客常識和習慣的高價值革新,他就能獲得絕對優勢。我們應該不斷像這類革新發起挑戰。
【心得】
因為房仲業無法製造產品(房子),我們扮演的是媒合、仲介的角色,對於產品品質,只能視物件本身的情況去做補強(例如打掃、粉刷),而我們能做的,就是不斷提升自己的「服務品質」。
說到服務,我一直努力去傾聽、同理心,了解客戶的需求,並給予好的、客戶覺得舒服的應答,我也致力於提升自身的專業度,例如我都會整理大直的在地新聞,以及每個月都會去整理大直最新實價登錄成交行情,並且分享給我的客戶。另外,只要是我的案子,我一定都會自己拍「主持人介紹屋況的影片」上傳網路,別家同業只能用照片搭配格局圖讓買家去想像立體空間,而我則是利用影片+主持人講解的方式,讓客戶可以一目瞭然。
雖然絕大多數的房仲沒有做我所做的這些服務,但我不可以因此覺得「我這樣已經很好了!」如果我這樣想,我就沒有未來,我的優勢也將逐漸流失。
我意識到我目前有兩大劣勢:
第一,我是純銷售(買家)型的經紀人,因此我都需要靠配案才能為客戶介紹物件,而自從我離開了前公司之後,美商ERA平台目前為止沒有第二位同事經營大直,我是目前唯一做大直的房仲,這是我的危機,我如果不趕快去開發把物件接進來,我都得看在地店頭的臉色,同時,我也必須在era體系哩,願意和我一起經營大直的夥伴,否則縱使我把案子接進來,也只有我一個賣,同事們都沒有買家可以幫忙賣。
第二,我是個中規中矩、閒談力不足的人,一直以來我都致力於提升專業度,原本的我認為,客戶找你是要買房子,不是找你喇D賽,客戶要的是業務員是否夠專業,但我直到最近才發現我錯了,為什麼有些專業度不足的人,成交頻率也很高?甚至高過講求專業的房仲?關鍵在客戶對房仲的好感與否,我總是致力於專業,反而導致我的客戶群受限,喜歡我的客戶,永遠就只有那一群人,無法擴大,我應該努力讓自己成為「多數消費者都能接受我這一型」的房仲。
有位房地界的前輩曾提點過我,他說:「泰源,從現在開始,當你跟每一位客戶互動時,你要有意識地去“植入客戶對你的好感”,因為多數人會把好感跟信任混淆,一旦有了好感,客戶就會卸下心防,就會產生信任。」聽完這句話之後,我恍然大悟!我現在必須要練的,除了開發能力之外,還有就是讓客戶對我產生好感的互動能力。
《第四節-不畏風險,勇於嘗試,敢於失敗》
追求安定的公司是不可能獲得穩定發展的,不斷追求高目標,就意味著要對從未經歷過的新事物發起挑戰。而人在挑戰新事物時,往往會感到不安,甚至產生「這樣做真的好嗎?萬一失敗了怎麼辦?」於是就會追求安定、穩定,而這樣的想法反而會導致經營失敗。因為,事物的本質是「從一開始就嚮往安定的公司,是不可能獲得穩定發展的。」因為顧客是很挑剔的,沒有顧客願意把錢花在一成不變的商品上。而社會發展變化快速,人們的需求也一直在變,而經營者若能將這些變化轉化成商機並巧妙經營,才不會被客戶拋棄。不懂經營的人,經常諷刺敢於大膽接受挑戰的公司「不正視現實」,其實追求安逸才更加「不正視現實」,「不想將公司置於危險境地」這種想法,反倒「更有可能將公司置於險境。」
風險總是伴隨著機會,這是經營鐵則,因為風險會讓人產生畏懼、覺得困難、由於認定不可能而一開始就放棄,被常識所束縛最終未能付諸行動。一般而言,不可能有什麼事情是「只有我們想得到」的,但是,能將自己的想法確實付諸實踐的人卻很少,因為多數人都希望規避風險,但這卻是經營者的機會。別人還沒有動手去做就意味著我們可以完全掌控該項商機,並在市場上佔據絕對領先的優勢,因此,不冒險,也就不可能掌握這些優勢。但「不畏風險」,不等於「不對風險進行評估」,否則就會莽撞行事,必須考慮到風險,並對風險進行評估。要把「維持現狀所產生的風險」與「改變可能產生的風險」放在平台上一起衡量,才是風險評估;要把「眼前的利益」與「長遠的利益」的放在一起評估,又會出現不同景致。
一旦選擇冒險,就不能半途而廢,最不該犯的錯誤就是「冒著風險進行新的嘗試,捨棄了眼前的利益,結果新的嘗試卻半途而廢,無疾而終。」因此,一旦決定冒險,就必須全力以赴,勇往直前,直到創造成果,一旦做決定,就要做到底,這是很重要的經營之道,成功的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。經歷多次失敗就等於經歷未曾經歷過的事,一開始做不好很正常,對經營者而言,不向挫折低頭,不因幾次失敗而氣餒,很重要。當腦海裡出現「果然很難、當初不做就好了」的念頭時,要認真找出失敗的原因,思考接下來的對策並付諸行動,不能半途而廢,不然將一無所有。經營者必須拿出:「拿出不達目的誓不罷休的幹勁,不斷摸索嘗試」的精神,從失敗中獲得的經驗教訓運用到今後的工作中,以創造成果,才是為失敗負責的做法。如果能這麼做,那麼不管失敗多少次都沒有問題,因為我們一定能在失敗中獲得成長。
【心得】
說到開發,記得菜鳥時,只知道打591屋主自PO的物件,然後常常被掛電話,不然就是調謄本查詢戶籍地址,去拜訪屋主,再不然就是寫開發信,寄給屋主希望有所回應,後來鼓起勇氣去拜訪管理員,結果也碰壁,想了想,發現可以試著從晚班管理員拜訪開始,沒想到反而有效,夜深人靜,夜班管理員總是希望有人陪他們聊天,光是以上的這些方法,10個物件當中,就能開發到至少5件以上了。所以,開發並不難。以前,我是一個只會開發,不會銷售的業務員,常常有買家卻掌握不了,認識常常不曉得買家何時才會出現?只記得前輩們總是說「開發為業績之母」,就傻傻地猛開發,然後守株待兔,也等待同事們看看是否有買家出現?想不到辦法,也很被動。後來房市成交量漸漸低迷、萎縮、甚至出現下修後,我發現開發進來的物件,沒有買家也沒用,沒有帶看反而還被屋主追殺,壓力超大!重點是,當時公司同事們,有八成都是做開發,同質性實在太大!
因此,我勇於改變,從2014起,我從開發型業務徹底轉型為純銷售,於是,我開始努力跟買家互動,找出經營客戶的「眉角」,沒想到,漸漸地,我對於「把買家鎖專任」這個課題有了心得。後來我成了公司手中掌握買家名單最多的人,每當我成交,都一定會跟其中某一位同事搭配到一起成交,形成業績「雨露均霑」的現象,因此,我成了異類,不做開發也能成為該店業績第一名。但自從換了美商ERA後,我發現做純銷售,都要跟友店合作,屋主都掌握在別人手中,重點是,遇到不會議價的同業,而你的買家卻非常有誠意要買,真的非常痛苦!於是,2017年底,我又意識到這個危機,我開始又要努力開發了!
不畏風險,不等於不用對風險進行評估,房仲這份工作是屬於微型創業,失敗所耗費的成本很低,所以我根本毫不畏懼,重點是現在我也有屬於自己的組織與團隊,我並非單打獨鬥。而我在大直精耕7年多的資源,我在網路行銷工具上的用心經營,加上媒體知名度的累積,以及我本身就有龐大的買家名單做後盾,我覺得我要「稱霸大直」並不難,重點是「我想不想要?」因此,我更進一步將目標設定:我2018年的業績要突破千萬,同時我也要成為美商ERA平台裡,總業績的第一名!
《第五節-嚴格要求/詢問本質問題》
如果不提出問題,工作就變成機械操作,就會流於重複。因為大多數的員工並不具備─「創造客戶的意識」,因此就不會去思考如何提供客戶更好的服務。就連參考數值、資料時,也不會進一步去思考,數據背後的消費者的心理。因此,經營者必須經常就創造客戶這方面與員工進行交流:你認為客戶的想法是什麼?那麼......你認為下一步該怎麼做?如果員工的回答過於簡單,要再繼續追問:真的是這樣嗎?為何這樣想呢?透過這樣的方式,要求員工進一步思考。記住:思考能力的弱化,會妨礙創造顧客的能力。開拓員工的事業,擴大員工的可能性,「我們的商品就應該是這樣的、購買這種商品的一定是這類的顧客、這項作業就應該這麼做。」這時需要提出尖銳的問題,幫助員工開拓視野。
不做善解人意的上司,由於不想被員工討厭,而扮演善解人意的上司,但是這樣的上司卻不可能帶領員工展開革新,也培養不了部下,因為員工只會按照自己的標準,根據自己方便與否去工作。善解人意的上司,其實也剝奪了部下的成長機會。如果你真想對部下嚴格要求並希望她完成某項工作的話,一定不要忘記對她說:「你一定可以做好!」想讓員工幹好工作,就必須激發員工的工作熱情,為了讓員工充滿幹勁,作為一名上司必須不斷鼓勵。另外,上司必須要有這樣的思考準備:工作雖然交由部下去做,但是最終承擔全部責任的仍是上司。有些上司只會提出要求,認為提出要求後就完成任務了,剩下的責任都應由部下承擔,這種上司最令人討厭。在與部下相處時,上司必須具備這種胸懷:責任全在上司,功勞全歸部下。只有當上司能夠讓部下感覺到「他是真正為我著想才這麼說的」才能與部下建立起信賴關係。
【心得】
如同書中說的:思考能力的弱化,會妨礙創造顧客的能力。像我主持「飛鷹計畫」時,我一再要求學員們,去作業、去開發→然後發現問題→試著解決、去問學長姐或者請教專業→再來會議上分享→我做最後補充。但是學員們多半是只停留在遇到問題,於會議上等著我給答案。像這種有時連問題是什麼都不知道,或者不試著去解決問題、不試著主動去尋找答案,而是被動的等我給答案,這樣的被動就如同書中所說「不具備有意識地創造客戶」。
關於這一點,我一直有個矛盾:做個嚴格的上司,是否只能存在於有領薪水的公司?像房仲這種業務型的工作,完全零底薪,通常受不了被罵,只能苦口婆心、循循善誘?於是,某位房地產前輩又提醒了我,他告訴我,哪怕最後只剩下一名學員,也要嚴格,做不好就該嚴厲指正,因為,只要出自於真心希望學員們好,學員們一定可以感受得出來,同時,作為一位領導者,應該要給學員們「希望」,當你說出「只要你照著我的方式做,我一定讓你有業績,我一定讓你賺到錢!」這時,縱使他們被罵、被罰,也都會乖乖聽話,因為他們抱持著希望,也知道照著領導者所教的步驟去做,就能賺到錢。
《第六章-自問自答》
不要認為自己做得很好,要針對過去所做的事情、市場以及將來想做的事情向自己提問,問自己:「真是這樣嗎?我真的做得很好嗎?」自問自答,能讓自己發現許多問題,比如說發現自己原地踏步,或者只是看到事情的其中一面,沒把時間做更有效的利用。若覺得自己做得很好這樣的心理來看待事物,是不會發現任何問題的。對經營者而言,最忌諱的就是抱有「自己做得很好」的心理。社會上有很多人,表面上看起來謙虛,內心卻總是認為自己做得很好,社會上普遍存在這種人。「能做到80分已經不容易,更何況我做到90分?我已經做得相當不錯了。」如果有這種想法的人,經營很快就會走下坡。經營者必須時刻帶著危機感來經營,經營者需要危機感,而不是不安的情緒。一切順利地經營,公司轉瞬就會瀕臨破產。
我們必須時刻帶著危機感來經營,清醒地意識到自己是行走在懸崖的邊緣上,稍有不慎就會一頭跌入深淵,這樣的經營才是「正常的經營」。所謂的「抱持危機感」是指在客觀評價自己的狀態和成績的同時,持續不懈地努力,永不自滿。時常問自己:我是不是錯了?當前的市場競爭中我們是不是輸了?照此下去,我是否很難在將來完成自我實現?雖然現在情況不錯,但如果我們不思進取,公司是否會面臨破產?有了危機感,為了不讓危機變成現實,你就會迫使自己發現具體問題,並採取行動來解決。
自問自答的訣竅就是:站在顧客的立場,以最挑剔的眼光來審視自己。這是獲得成功所不可或缺的條件。經營者必須以超出自己想像的嚴格標準來要求自己,並且成為習慣。只有進行自問自答的人,才能產生好的創意。作者舉例愛迪生名言:「天才就是百分之一的靈感加上百分之九十九的努力。」只有歷盡艱辛於思考的人,靈感才會造訪她,最終產生出創意。
【心得】
抱持著危機感來不斷精進自己,透過自問自答的方式強化思考能力,努力不懈、不自滿,才是「正常的經營」。
我現在有3大危機:
一是,公司裡,我是一位做純銷售的(只做買家)的房仲,這樣一來,案源全部都被別人手上,都要跨店合作,掌握度非常低!
二是,我單打獨鬥,沒有團隊,縱使我轉型為開發型業務,我也沒有同事可以幫我賣,買家來源一樣只能靠自己。
三是,我中規中矩,致力於專業形象,卻不懂幽默、讚美,時常詞窮、閒談力不足,導致某些客戶群覺得我有「距離感」,頂多欣賞我,卻未必對我有好感,未必信任我。
因此,我既然選擇換到美商ERA這個平台,我必須加強「開發、組織、閒談力」這三塊,既然我想做大、我想稱霸大直!絕對不能單打獨鬥,我必須無私地將我的資源灌給願意與我一起在大直作戰的夥伴們!
《第七節-天外有天,不斷學習》
要如飢似渴地學習,市場不斷變化,變革永無止境,堅持不懈地學習是非常重要的。光思考還不夠,要知道我們做的事情一定還有別的公司在做,我們應該與那些人交談或者讀他們寫的書,並實際去看、去體驗,弄清楚他們是怎麼想的、怎麼作的。如果你有問題,卻不敢問,代表你對危機感和成長的渴望還不夠強烈。如果你跟對方說:「我們是這麼想、這麼作的,貴公司是怎麼作的呢?我們可以互相交換資訊嗎?」對方一定會願意與我們探討的。
能夠學以致用,學習才是有意義的,看書時不能只是「原來還有這種想法啊!不錯喔!」然後就沒了,應該是以結合自身的情況與書對話的方式進行閱讀,例如:「這裡所寫的內容,如果是我會怎麼考慮?我們公司符合哪種情況呢?在我們公司可以怎麼去做呢?」提高獲取資訊的品質,資訊是由人帶來的,要學會如何與真正傑出的人才交換資訊。真正優秀的人並不多,但也唯有這樣的人掌握最頂端的資訊。我們必須在平時就不斷給自己充電,提高自身能力,只有這樣,當我們面對這類人才時,才會有能力與他們進行對話。為了能夠向對方提供足夠的資訊,讓對方詢問時也能提供建設性的意見,我們必須平時多學習、多累積。你必須先成為一個讓對方認可、被對方看中的人,你才能打開和傑出經營者交往的局面,交流時會獲益匪淺,形成良性循環。
【心得】
說到如飢似渴地學習,過去的我以為,房市下修,轉型為純銷售做買家的房仲,才是致勝關鍵,因此我完全逆向操作,試圖挑戰、質疑「開發為業績之母」這句話。雖然事後確實證明了我在當時的公司得到了第一名,但,人外有人,最近我接觸到了一名「高手們公認的高手」,他無私地教導我,導正我一些觀念,我才知道,原來這位高手是這麼做的!?原來還有這種想法與做法!?
這時我才又頓悟,如果我要超越過去的自己,而且是明顯的超越,我必須再度轉型回來做開發,而且要開始鍛鍊「議價」能力與「在不知不覺中,在客戶腦中植入他對我的好感」的互動能力。
以上,未完待續……
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《中天的夢想驛站》Love Life News
【雷龍之國不丹 世界周報呂怡青、彭智宏採訪不丹這個喜馬拉雅山的快樂王國 面積和台灣相當 七成國土為原始林保護區 2015年達到全球第一個碳中和標準的國家】
「不丹為什麼是世界上最快樂的國家?我們也有和任何其他地方一樣的問題。我們也必須發展,我們也必須趕上世界的腳步。有時候我並不相信這個說法。然而,每每看到這片大自然,人們為此而來,我就會感到驕傲。我們擁有國王,英明的領袖,讓不丹既能維持原始純淨的樣貌,同時不忘兼顧發展的道路,我為生在不丹、以及身為不丹人而感到幸運且驕傲。」Chasing Ravens導遊Tshering Dorji這樣說。
不丹。隱身在喜馬拉雅山中的神秘王國。夾在中國大陸和印度之間,數百年來對外隔絕、與世無爭,幾乎被時間遺忘。直到推出以「國民幸福總值(Gross National Happiness)」,取代「國民生產總值(Gross National Product)」的發展願景,將精神感受置於經濟滿足之前的施政主張,才引起外界注意。這個名詞最早由旺楚克王朝第四任國王於1972年提出。出發點是建構能為佛教精神價值觀為主的特殊文化,而服務的經濟體系,以避免步上開發中國家因追求迅速繁榮而犧牲環境的後塵。
2008年,不丹從王權統治轉型為君主立憲,GNH正式入憲。四大支柱中,保護自然環境的永續理念,被列為邁向快樂的第一要素。
不丹反對黨領袖Pema Gyamtsho說,「不丹憲法規定,全國必須有百分之六十的區域被森林覆蓋。這是法定面積。目前全國森林面積已達百分之七十二,這是很高的覆蓋率,如果再計入農作物和綠色植被範圍,比率甚至更高,接近百分之八十。」
Pema Gyamtsho是民主政體成立後,首屆內閣的農林部長。這群專業技術官僚努力不懈貫徹國王理念,讓五個國家公園、四個野生動物保護區、一個自然保留區,總面積超過一萬六千平方公里的目標,在過去十年間獲得實現。若加上待頒布的三千平方公里生態走廊,全國超過一半以上國土列入保護區,其中蘊含豐富的稀有物種,居世界之冠。卓越的育林成果,讓不丹在2015年巴黎氣候高峰會(COP21)上,宣布成為全世界第一個碳中和國家。
「事實上不只是在巴黎COP21,我們早在2009年丹麥哥本哈根COP15期間,就首次宣布即將達到碳中和。那時我是農林部長,主管環境保護。以不丹目前的碳排放和碳封存程度來看,碳吸收能力是碳排放的三倍。目前我們的碳封存能力,也就是吸收廢氣的容量是六千giga tons(十億噸),不丹目前的碳排放量僅一千giga tons(十億噸),這中間還有很大距離,也就是說,未來就算空氣污染成長兩倍、甚至三倍,我們都還可以維持碳中和。」
相較於過度蹂躪自然的尼泊爾和西藏,不丹擁有濃密的綠地、沁脾的空氣、純淨的水源,無毒的土壤。政府還宣示境內有機農業須達百分之七十五的目標。在不丹,生活中的食物供應鏈上,看不見麥當勞、肯德基和星巴克這些代表資本主義的速食產物。全國七十六萬人口,世代都以虔誠謙卑的心,和大自然共存共榮。
不丹農民說,「我大概每隔一兩天左右做一次起司。但母牛這陣子生病了,所以做得比較少了。除了自己吃,也拿到市集去賣。牛是我們最重要的動物,既從事耕作,也是食物來源。動物如果老了,或者如果病死,也不會被宰殺,我們會待牠們死亡後好好埋了,一般來講公牛的功能比較少,如果我們負擔不起,養不來,就賣給別人,但賣之前會先確保買主絕對不會宰殺。」
最新鮮的手做牛奶和起司,讓人嚐了以後通體舒暢,幾乎忘卻旅途勞累。不丹境內的肉製品全進口自印度。民眾一般不殺生,也儘可能茹素。居住在帕羅山區的Namgay,每天清晨五點農忙前的第一件事是大禮拜,每回至少一百下。
由於沒有太多灰塵和污染,農舍室內整潔舒適,即便在山區,水電供應也不虞匱乏。
「快樂這種東西就是,如果你一直要更多享受,那慾望就會永無止盡吧。」
Lopen基金會執行長Karma Phuntsho說,「佛教思想資產中最重要的是慈悲心。慈悲心不論在過去,現在或未來都很重要。佛教講的是萬物相互依存,基本上就是彼此如何和平共處,不只與人類、與其他形式的生命,甚至那些超越現代科學知識系統所能理解的部分,也就是那些所謂看不見的、非人類的眾生。」
研究佛教教義和藏區文化的Dr. Phuntsho,是不丹第一個取得英國牛津大學博士學位的學者。他認為,宗教信仰對不丹最大的加持,是啟發人們發自內心認同眾生平等、進而愛屋及烏、珍惜環境。
不丹有嚴格的環保環評法令,包括禁止攀登六千公尺以上山岳,禁止私自砍樹、打獵和採礦,禁止進口化學肥料,甚至禁用塑膠袋。此外,政府還在2004年頒佈了全世界第一個禁煙令。
「即便在佛教傳入之前,不丹都有非常濃厚的文化,主張和大自然彼此結合,不只是對大自然深刻且堅定的崇敬,甚至還要和大自然和諧共處。這是不丹的世界觀。尤其在談論全球暖化和氣候變遷的時刻,這種價值觀更是重要。」
安居在高山峻嶺、蜿蜒河谷中,不丹人民不貪著也不打擾。大自然給予「白金級」回饋,是讓他們善用可再生潔淨能源,而且百分之百自主。產能的百分之七十,可利益求電若渴的印度。
不丹國家電力公司總經理Chhewang Rinzin說,「在不丹,水力發電是我們擁有的主要能源資源。這也是一個戰略資源,每年貢獻25%到30%的政府總體營收,是目前國家GDP中很重要的收入來源。」
不丹國家電力公司(Druk Green Power Corporation)有一千七百名員工,是不丹最大的國營企業,也是金雞母。不丹高度依賴印度購電的經濟挹注。然而只要南亞地區持續發展,也意味著不丹得讓出更多林地來興建電廠和水壩,滿足市場胃口。
「印度是個龐大的市場,他們需要更多電力供應。但問題來了,不丹投資那麼多經費不斷興建電廠,結果回過頭來引發了國內對社會和環境衝擊的擔憂。我們會因分攤印度自己原本該面臨的問題而獲得補償嗎?我們在自己的後院,為印度分擔了原本歸他們國內該處理的社會、環境和政治問題,然後接下來還得擔心,印度日後是否會像歐洲和美國一樣,開放能源市場。」
走遍無數國家的Chhewang Rinzin認為,小國思考存續時最忌短視,只想十年不夠,時間線至少要延展到四十年、甚至五十年以後。不丹嗅到了印度市場的不可測,也看到不丹國內石化燃料需求攀升,將嚴重衝擊環境。
「談到能源,就不得不談到滿街跑的汽車,目前我們所有的柴油和石油都進口自印度。我們目前出口到印度的電,和自印度進口的化石燃料產品還足以打平,但如果未來進口更多車輛,化石能源的成本將會大幅上升。這很令人擔心。」
不丹在幾年前一度暫停汽車進口,並自2014年起推廣電動車,全國已設立十個充電站。政府正加緊思考分散風險的因應對策,畢竟若不及早防範,不只碳中和的成果無法維持,還會成為全球氣候變遷惡化下,最立即的受害者。
「在國內我們還得擔心全球暖化和氣候變遷發生,會讓流入河流的冰河雪水量變得十分不穩定,有時缺雪,有時暴雨,這幾個都是長遠的未來裡,讓人擔憂的問題。」
採訪團隊停留期間,感受到全球化為不丹帶來的挑戰,如何考驗著這個古老民族的智慧。
「不丹國內的意見衝突也日益升高,有了民主制度後,人們開始想要開闢更多道路,興建更多學校,蓋更多公共建設,這對經濟發展如何與環境品質妥協的問題,形成了壓力。」
輿論目前正就是否讓某條道路開發案的環評過關而爭論不休。這條道路所經之處不只是極大片林地,更是老虎棲息地。政府最後承諾,在完成環評前絕不發出許可,絕不為滿足少數人通行方便,而犧牲了廣大眾生的幸福。聽來也許讓人覺得不可思議。但想起「生物多樣性之父」、前哈佛大學教授威爾森(Edward Wilson)曾說,在激進的年代,對抗地球暖化和氣候變遷,要用激進的手段。不丹,成了實踐威爾森主張的最佳範例。
「我們的願景是作為一個獨立,自我依賴,小而美,團結的國家。這對我們來說很重要,也是往後所有政府的重要課題。」
維護自然環境,只是不丹達成快樂的第一個步驟。這個稱自己為「Druk(Thunder Dragon)」的雷龍之國,還有更多驚喜。