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#獨立餐廳做MealKit料理懶人包有優勢嗎？
疫情改變了人們的消費習慣。避免外出，減少實體活動，我們取得大量的居家時間，飲食模式不同以往。這讓餐廳苦惱，卻讓雜貨零售商成長，其中，meal kit（料理懶人包）是銷售亮眼的一種產品。
Meal kit目前沒有妥適的中文翻譯，有謂快煮餐、食材配送、鮮食配送、餐點DIY配送箱，但我認為，都不若「料理懶人包」來得貼切。簡單來說，meal kit把生鮮食材、料理半成品與食譜捆綁在一起，比傳統意義的烹飪方便，因為食材已經幫你配好、處理好，還有料理步驟可供參考；又比外帶外送的餐點新鮮，因為你是自己動手做菜，現煮現吃。
台灣疫情升級、餐廳被禁止內用後，也有獨立餐廳推出meal kit，我最近反覆舉的例子就是Gēn Creative與Club Voilà（Ephernite子品牌），它們讓人耳目一新，不過，meal kit不是現在才在台灣問世。
早在2016年台北就曾有meal kit專賣店「Phoebe’s Kochhaus 菲比食事」，可惜走在太前面；Green & Safe的「食材百寶箱」也行之有年，唯欠缺食譜與配料、處理，可謂meal kit前身。至於現時有在營運、真正意義的meal kit品牌，台灣則有「樂煮 Let’s Cook」、「FoodGo Box 今晚想自己煮」等等。
疫情前，meal kit在台灣乏人問津；進入非常時期，至少我自己，才親身體驗meal kit的魅力。然而，進一步查閱資料後，我也才發現，meal kit這個六、七年前在國際募資市場非常火紅的網路新創項目，商業模式是遭受質疑的；疫情中，獨立餐廳推出meal kit，也只是一種變通之策。
本文將試圖探討以下議題：
1️⃣ Meal kit的市場概況為何？
2️⃣ Meal kit的商業模式是什麼？
3️⃣ 獨立餐廳做meal kit是否有優勢？
#MealKit的市場概況
Meal kit在台灣，是小眾之小；在國外，雖和傳統雜貨零售相比仍屬小眾，卻也發展出一定的市場規模，且有眾多業者。根據「Business Wire」的數據，美國是目前全球最大的meal kit市場，2020年的市場規模來到23億美元（註1）；放大到全球的範圍，綜合「Business Wire」、「Grand View Research」的分析，2020年全球市場規模來到80億至100億美元之間，並預期接下來七年將以複合年均成長率約13%繼續茁壯，2027年全球可望達到200億美元的規模。
在美國，meal kit新創業者如Blue Apron、HelloFresh，零售巨擘如 Walmart、Amazon，以及某些獨立餐廳，都投入meal kit的競爭。Meal kit的產品也愈趨多元化，除了在餐點風格上的變化（各種異國料理）、飲食需求上的專精（如素食者、健身者），產品設定上，起初的「cook and eat」（需要或多或少的烹調）之外，也往「heat and eat」（不需烹飪、加熱即食）發展，這就比較像微波爐或烤箱加熱的電視晚餐了。
若查詢meal kit的歷史，一般認為以下二家瑞典企業為先驅：Middagsfrid，創立於2007年；以及Linas Matkasse，創立於2008年。二家公司目前都仍健在。
Blue Apron是美國市場的先行者，2012年誕生，據說參考了瑞典的Linas Matkass，雖然同期有HelloFresh（總部在德國）、Plated二家競業，Blue Apron獲得的媒體聲量與創投資金卻始終走在前面。然而，Blue Apron如同彗星路過，2017年在紐約證交所IPO可謂慘烈災難，其後每況愈下，疫情雖有幫助業績，現又回到掙扎狀態。
2016年時，美國已有超過150間meal kit業者，也歷經分眾化的過程（如專攻素食的Purple Carrot），在Blue Apron上市前後也有一波整併潮。現在，美國市佔最高的meal kit業者是HelloFresh，這家德商同時在十四個國家營運，美國是其主要市場，2020年美國的全年營收逼近25億美元，年成長率102.3%，也拜疫情所賜。
另外值得注意的是零售巨擘、雜貨零售商加入戰局。Amazon在2017年併購美國有機超市Whole Foods引起業界波瀾，後逐步推出meal kit服務，去年才讓meal kit固定上架全美Amazon Fresh；也有幾間超市併購meal kit新創，如Albertsons收購Plated（2017）、Kroger收購Home Chef（2018）。Walmart也從2018年起推出自己的meal kit。
以上美國市場發展歷程，我將有另一篇專文提供更詳細的說明。
Meal kit新創業者的發展，為什麼會走到IPO困難，或者被雜貨零售商併購呢？這就和其商業模式有關了。
#MealKit的商業模式
Meal kit的訴求是什麼？我認為這個說法相當貼切：它是在餐廳內用、外帶外送、買菜自煮以外，第四種飲食消費行為，自給自足的程度，介於外送與自煮之間。
Meal kit比傳統烹飪方便許多，省時間省力氣，理由在於，它幫你完成規劃菜單、買菜、備料等等，在家自煮的繁瑣雜務；一道菜的內容，通常包含生鮮食材、醬汁、其他調味佐料、料理半成品以及食譜，某些食材甚至已經洗好、切好。對於廚藝欠佳的煮夫煮婦而言，meal kit是在家做出餐廳水準菜色的機會；對於熱愛嘗鮮的吃貨來說，meal kit也是拓展味蕾、嘗試異國風味的方案。當然，新鮮現煮也符合健康訴求，而針對有飲食限制或特殊飲食需求的消費者，例如素食主義、減脂增肌，某些meal kit特殊菜單也令飲食規範更好遵守。
這類料理懶人包，可謂數位時代的產物。Meal kit的先行者皆屬網路新創，設立之初就採取線上訂購與配送，且大多綁定 #訂閱制，以確保營收基礎。亦即，如今的meal kit產業是從線上起家的，實體零售在幾年後才跟進。並且，其初期成長大多來自都會區收入較高、年紀稍長的Y世代（1980年代、1990年代出生者），代表其消費門檻是比較高的—有數位能力，並擁有較多可支配所得。
這也預示了meal kit業者面臨的挑戰。
首先是價格。在美國，一人份的meal kit定價約莫介於8美元至12美元之間，差不多是在大眾餐廳能飽餐一頓的價格，也比傳統意義的買菜自煮貴上許多。方便性是要付出代價的，也限制了meal kit的目標客群。
再來，訂閱制反成為消費者卻步的理由。一般訂閱方案為一週二到四餐，視餐數與份量有不同的運費規則，基本上愈多餐就愈容易免運、單價也愈低，但愈多餐也代表消費者的承諾是愈高的。然而，我們都清楚每天的食欲變來變去，上餐館、叫外賣也很方便，更何況，有時候就是不想煮飯。假設我這週想少煮二餐meal kit？或者我接下來一個月都想休息？管理訂閱成了一件麻煩事；顧客忠誠度也不高。
因此，現時許多meal kit業者強調無需訂閱，或者管理訂閱容易，想取消、跳餐隨時隨地。
然而，為什麼網路新創meal kit業者起初會採取訂閱制？那是因為，業者必須綁定較高收入的用戶，才能彌補目標客群較小眾的落差，也才能彌補高昂的營運成本與費用。
開一家meal kit公司的成本與費用很高。你需要大量的人力來理貨與包裝，也需要大量的包材，物流與後勤也複雜，因為牽涉到容易腐壞的生鮮食材與料理半成品。行銷也花錢，因為要留住舊客很難，開發新客也面臨競爭。
於是，#營運成本高昂、#顧客忠誠度低，成為meal kit商業模式的二大弱點。
已經擁有基礎建設的零售巨擘與雜貨商，如Walmart、Amazon、Kroger，因此看到入市機會。這讓Blue Apron一類網路新創起家的meal kit業者面臨更沈重的壓力。
#獨立餐廳做MealKit是否有優勢？
了解meal kit的產業概況後，我們就會明白，獨立餐廳做meal kit，完全不能把自己當作meal kit業者。不僅沒那個資本，也不需要玩高營運成本、低顧客忠誠度的遊戲。但是，疫情中，餐廳被禁止內用的情況下，餐廳在思考能提供什麼不一樣的產品給消費者時，meal kit確實是一個選項。
亦即，把meal kit當作外帶外送的一種變形。
和傳統意義的外帶外送相比，meal kit作為一種料理半成品與食材的組合，交由消費者自己在家烹調，可以避免餐點在運送途中狀態劣化的風險。我們都清楚，外帶外送的餐點，和內用相比總是差一些，如果能讓我們說出「冷了也好吃」、「味道沒什麼改變」，就已經是高度讚美了。而meal kit，就是把料理的完成階段交到消費者手中，我們在家能夠掌握料理的狀態，關鍵的調味與備料，餐廳大廚又幫我們準備好了，所以好吃的機率會比較高。
#專業主廚的烹飪知識與技藝，可以發揮不同的創意。這仍然是 #廚師的主場。
不過，如同所有meal kit，價格會是一個問題。多數美國市場調查報告都顯示，meal kit定價偏高，是許多消費者不繼續使用服務的原因。獨立餐廳做meal kit，也會面臨價格怎麼設定的問題，即便用很好的食材，還有支持食材供應商的美意，但如果定價最終和內用差不多，或者不比外帶外送便宜，消費者就會開始打算。
於是再度顯示這個困境：以內用為主的獨立餐廳，除去內用服務後，其價值不容易被彰顯。除非已有堅強的品牌力，並已進入民生消費性用品（consumer packaged goods）的領域，否則，餐廳轉型推出商品，並不容易。
當然還是要再細分業態。獨立的fine dining餐廳，疫情中轉型做外帶外送、meal kit或其他商品，會相對困難，因為其提供給消費者的價值，較難被證明，業績因此難以和正常營運時齊平。客單價調低，量就要變大，但能變多大？客單價較高，量就會變少，而少了服務、裝潢、氣氛、美感等等現場體驗，非內用的定價，到底該怎麼定？怎麼做對餐廳是比較好的，能夠支付員工薪水、房租、食材費，是業主的數學習題。
一個餐廳做meal kit的正面案例是英國的小型披薩連鎖店「Pizza Pilgrims」。根據《華爾街日報》去年五月底的報導，Pizza Pilgrims在倫敦地區有十三間分店，去年推出「平底鍋披薩組合」，內含發酵好的麵團、番茄醬、莫札瑞拉起司與橄欖油，並有線上教學影片。報導當時，Pizza Pilgrims已售出一萬二千組，有10%回頭客。不過，披薩仍是相對適合外帶外送與商品化的品項，Pizza Pilgrims比單獨的餐廳也大上不只一個層級。
在談到為什麼做此披薩組合時，Pizza Pilgrims的創辦人Thom Elliot表示：「如果我們能打平收支，並且在社群媒體上有聲量，就值得做。」打平收支很難，但如果什麼都不做，就徹底喪失和客人互動的機會。若有社群聲量，也是不錯的宣傳。
其實，疫情中做的一切努力，就是為了保住員工、支付房租、維持動能。這是最實際的目標。
疫情下，餐廳的營運轉型，目標也轉型。台灣餐飲業者接下來可能面對部分內用、部分外帶的情況，該怎麼安排後勤，又是另一件功課了。
泡沫可怕，創業融不到錢而死亡更可怕
過去的一年，黑天鵝漫天飛，在投資領域有的賽道需要擠泡沫，有的賽道則需要重振旗鼓，尋找新的機會點。在近日投中網的專訪中，我做了相關分享，我認為，中國大陸將迎來科技驅動的產業升級黃金期，To B企業將迎來發展的「黃金十年」，其中產業醫療產業重塑、工業自動化將是最大的機會之一。針對泡沫化的提問，我認為資金熱是雙刃劍，創業最可怕的是融不到錢死亡。創業者應該在市場行情好的時候適當廣積糧，合理儲備好過冬的彈藥，讓自己在賽道上跑得更快速更長遠，文末也給即將踏出校園的年輕人一些第一份工作的建議。
文章經投中網授權轉載。
回望過去二三十年，所有的熱點都有周期，即便不遺餘力的為AI奔走，但李開復依然認為，現在AI行業有些過熱。面對資金熱，李開復認為是把雙刃劍，「如果行業內估值不平衡，就會讓創業者在融下一輪時面臨很大的問題和挑戰。但如果有很多錢融進一個領域，也必然會讓那些能夠跑出來的公司，有更多的資金彈藥讓他們做更多的事情，增加他們的競爭力」。但他同樣提醒，比起資金熱，更可怕的還是創業公司因為融不到錢而死亡。
▎談趨勢：醫療產業重塑、工業自動化等領域仍有機會
投中網：過去一年，你的主要精力分配在什麼地方？以及2021年，你有發掘到什麼樣的趨勢？
李開復：過去這一年，創新工場人工智能和前沿技術、自動化、醫療、消費互聯網、B2B和企業升級、教育等多個領域都在開花結果。在人工智慧、大數據等技術驅動下，中國大陸產業重塑迅猛推進。在所有產業重塑中，醫療以及生命科學產業是最大的機會。在醫療賽道，創新工場在數據AI、服務、器械、生物製藥等領域都進行了佈局，這些企業採用的很多技術都能創造出很多價值，能對產業帶來一定程度的宏觀上的影響。我也在快速地學習、在擴張我們的專業投資團隊。
技術方面，工業自動化、人工智慧大語言模型等，我認為都有很大的潛在價值。
教育方面，過去有一些機會現在有一些飽和了，但是有一些新的機會仍在不斷產生，我們也在持續捕捉這些機會。
從投資的階段來看，隨著我們資金體量的增大，我們逐步走向全階段、全鏈條的投資組合佈局。現在除了在早期投資之外，也在看增長期的投資機會，我們也有了規模更大的新基金來投更大的案子。比如知乎，我們是它的第一個機構股東，連投5輪一直押注到D輪。所以創新工場要做一個更全能的、更與時俱進的新賽道捕手，一個更全週期的參與者。
投中網：前不久知乎上市，作為知乎的天使投資人，在知乎上線之初就發掘了這樣一家“獨特”的互聯網企業，且最早一筆投資回報已經超過600倍。在早期投資階段，你如何一直保持敏銳的嗅覺？
李開復：針對不同的周期，有不同的投資邏輯和方法論。早期項目，我們主要看發展路徑是否樂觀，創業者是否特別優秀。這兩個條件對了之後，再根據具體案例微調一些條件。現在我們主要精力放在A-B輪，我們還要看公司的產品模型、發展方向、未來空間，所處的賽道是不是夠長，公司是不是能夠成為這個賽道的領導者等，這些都非常重要。
定位Tech VC的創新工場是技術型投資人，所以對於技術很強的項目，他們會特別認可我們，他們認為我們能夠理解他們的優勢；對於那些技術不那麼強的團隊，他們也很喜歡我們，因為他們覺得在自身短板上，我們可以幫他補強。
投資知乎時，我們特別認可周源這位創始人，他有人文關懷，也有很強的學習能力和執行力。在團隊初期技術能力可能有一些不足，我們就幫他的團隊補足。知乎走的這個賽道不僅夠長，而且對社會特別有意義。所以當時是基於這些理由，創新工場成了知乎的第一個機構股東。
投中網：從2009年創立至今，你一直不斷捕捉具備前瞻性的賽道，動作總是快人一步，比如AI、金融科技、教育等等。在一個賽道成為「熱點」之前，你做「押注」決策的判斷因素是什麼？
李開復：一個賽道之所以能成為好的賽道，需要天時地利人和。有時候是政策紅利、有時候是市場紅利、有時候是技術驅動。所以我們要非常的細膩的去關注外界的變化。
投資人一定要隨時保持它的靈敏度，觀察到任何熱點事件，有趣的新知識，新的人群，新的市場，新的場景，或者國外的一些趨勢，都要保持靈敏度。讀的新聞也好，文章也罷，都要想這件事情如果發生，對我們的投資理念有什麼影響，會帶來什麼樣的新機會？
創新工場最獨特的是，我們能夠在技術領域，關注到一些好的機會。我們會通讀所有的學術論文，檢索能夠落地的可能。還會去看世界巨頭最頂級的應用是在什麼領域，如果我們發現這些巨頭成功把某一種技術，首次落地到一個場景，我們就會深度思考它的第二次落地可能在什麼場景。比如當年看到Facebook做了第一批人臉識別，我們就想除了在社交識別圖片裡的人臉之外，這樣的技術還能落地在什麼場景，有沒有投資機會。
▎談熱點：泡沫固然可怕，但更可怕的是創業融不到錢死亡
投中網：你一直不遺餘力為AI技術而奔走，現在看來，你會不會覺得這個賽道有些過熱了？
李開復：從過去的二三十年來看，其實每一個特別火的賽道都曾有「過熱」的階段。因為整個市場就會是這樣的現象，有一些特別有洞見的投資人，會做出一些價值主張的決策，然後市場會去追隨某些賽道。
如果突然有一大堆VC，帶了一大堆錢進一個領域，那一定會有些過熱。而後進來的VC，如果沒有對這個領域做深入了解，就會用更高的估值投一些不該投的項目，或者是把一些他們認為評估項目的一些標準經驗，「張冠李戴」錯誤用在某些項目上。總之，帶來的結果是，投了一些不該投的項目，或者以三五倍的估值投了一些項目。其實，如果行業內估值不平衡，會讓創業者在融下一輪時面臨很大的問題和挑戰。但另一方面，如果有很多的錢融進一個領域，也必然會讓那些能夠跑出來的公司，有更多的現金彈藥幫他們做更多的事情，增加他們的競爭力。所以，資金熱是一把雙刃劍。
AI當然有碰到過泡沫，我在2017年就預測，在未來的兩年會看到泡沫，我們現在確實看到了泡沫，甚至有一些融資很多、估值挺高的公司，現在都面臨一些發展的困境。碰到問題的公司，可能來自於創始人太誇大、太激進，或者用錢不夠節省。也可能是因為它走的賽道不正確，犯了一些其實可以提前預判的錯誤，或是投資人給了錯誤的建議。但在今天的人工智能賽道內，有10%-20%的企業面臨困境，這其實是市場選擇的必然，是正常的。
▎投中網：泡沫多時，有哪些應對策略可以保持投資回報率？
李開復：當泡沫很多的時候，我們要不斷提醒自己，投資最終還是要回歸「創造價值」：創造財務價值，創造用戶價值，創造社會價值，這個本質永遠不可以偏離。我會不斷地告訴我們的創業者，不要太過度地去追逐最高的估值，或者被誰融了更多的錢，心裡感到不平衡。你最重要的事情是專注你的用戶，專注你的業務，發展出有價值的產品。
我們也不可能無視於這個泡沫，泡沫多往往意味著市場行情特別火。如果有投資人願意以合適的溢價來投資一些公司，那我們也會鼓勵我們的公司，適當合理地去拿這樣的錢，當然我覺得過度地去拿了五倍的估值，這反而會帶來麻煩。但如果是市場特別認可這個技術，我們會鼓勵創業者仍要去融資。因為融資本身不是一個我能夠錢花18個月，快花完了，再去融一輪，其實市場不是這麼理性的，市場會有過熱和過冷的情況。我們在市場很好的時候去多融錢，不是去要吸附別的VC，或者佔他們的便宜，而是說我們能在在更少稀釋的情況下，適度地能夠拿到我們要的「未來資金」。
但是更重要的是要避免當市場過冷的時候，融不到錢而死亡。因為創業只有一件事情是災難性的，就是融不到錢而死亡，而市場過熱、過冷，就會導致融資容易或者很困難，那既然知道有時候會很難，我們就要在在市場環境很好的時候要去融資，適當合理地增加融資速度和額度，未雨綢繆地補足「過冬」的彈藥。
▎談生活：家庭與事業，“工作狂”也要兼顧平衡
投中網：你不僅是一位成功的投資人，還是一位公認的優秀的父親。你如何平衡事業與家庭的關係？
李開復：家庭永遠是最重要的，這代表著當家庭有特別需要我的時候，面臨了比較大的挑戰的時候，我要放下一切去幫助家人，度過難關。這是我幾年前生病之後，最大的感受。
過去，我的做法是工作之餘，看看家裡需要做什麼。而現在，則是家裡有重要的事情，我一定放在第一位。除此之外，家庭和工作都要平衡，我覺得家庭和工作並重，確保我把工作裡重要的事情，也都能做好。
我們其實都是工作狂，過去更是工作狂。在我得了癌症之後，才了解到，假如生命只有100天，你會突然發現自己一點都不想工作了，才會發現自己過去把98%的時間都放進工作，是一個非常愚蠢的做法。
投中網：這一段闡述，突然感受到你身上非常柔軟的那一部分。在你生病前後，你的生活飽滿度會跟之前有什麼變化麼？這個飽滿度不一定與事業是直接對等的關係，可能是你內心的一些新的體驗。
李開復：生病之後，其實還是有很多體驗的。剛才談到會重新對工作和家庭的關係進行排序。此外，我的健康生活理念也有很大改變。年輕時我認為我不運動，愛吃肉，晚上睡五個小時，也從來沒有生過病，因此就不會生病。生了病之後，才知道過去的想法也是這麼愚蠢。因為作為一個學科學、學理工的人，怎麼能用一個樣本來武斷決定自己是百毒不侵的呢？所以現在無論是在運動方面、飲食方面、睡眠方面，我都會想盡辦法去豐富自己的知識，因為如果能健康地多活十年，那麼這十年可能有一半的時間可以放進工作裡面，這樣就彌補了之前不健康的生活習慣擠壓出來的工作時間，也能兼顧家庭生活。
至於工作方面，其實也有一些改變。過去的工作更多是按照一個定性、客觀的指標，更多考慮怎樣能夠有最高的財務回報，怎樣能夠有更多的人買我的書、聽我的演講。但現在想來這其實是片面且膚淺的東西。現在我更多考量如果我們成功投資了一個案子，是不是真的能夠幫助這個世界變得更好。所以，生病之後，我更覺得投資這件事情財務回報是要關注，但同時也希望每個投資都能為世界創造一個正面的價值。
▎談就業：人生22歲-32歲，讓自己能夠像海綿一樣
投中網：最近又臨近畢業季，對於年輕人走出校園的第一份工作，你會給什麼樣的職業建議？
李開復：大學剛畢業，其實只是你的事業剛剛開始，千萬不要認為你的學習已經結束，過去你在大學裡面學到的知識，在十年以後再來回顧，會發現大學裡學的東西只是你的5%，95%的知識和積累都需要在實際工作的時候，經過實踐而學到的知識。所以千萬不要認為學習已經結束，現在就要去最大化自己的經濟價值。
對於人生的第一份工作，一定是不斷累積自己的學習能力，畢竟人生22歲-32歲這一段時間，需要讓自己能夠像海綿一樣，去吸收周圍所有有價值、有營養的經驗，然後了解真正有用的事情，這些東西不是讀幾本書就可以達到的。也不要太急躁地去認為我一定馬上要去創業，學習才是當下最重要的目標。
如果你最終的目標是創業的話，我會建議你倒過來，先想創業之前，自己該做一點什麼事情，才能最大化提高創業成功的可能性，然後提早創業的時間。如果一定要創業，我建議你做一個兩步的計劃，首先問問自己，「我需要學習什麼事情才能讓我創業成功有更高成功的概率？」你就會發現如果最終你要創業，最好加入一個創業型的公司，讓你能夠體驗各個不同的領域，各個不同的部門，從業務、行銷、產品、財務都要懂，這樣你才能夠去創業，否則你不懂的，就會成為你的短板。
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