推薦這篇文，蠻多線下與線上零售的經營眉角。
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我們有一個觀察，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點。到了20%的時候就會出現一個現像叫戴維斯雙殺，就是說本來你毛利50%的企業，淨利20%的企業，你丟掉20%的收入，等於利潤沒有了，每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉，服務質量就下來了，這樣話更差。
那麼為什麼中國會這麼快的速度，而美國沒有這麼快？電商是美國發明的，亞馬遜最先。為什麼中國比美國還要牛呢？是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪、克思，他們都很牛，他們效率很高，成本很低，所以說亞馬遜帶來的好處是產品極大的豐富，送貨快、方便，但是它價格便宜這件事情沒有什麼優勢。
中國不一樣，當淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是並駕齊驅同時挺進二線城市，而互聯網速度非常快，所以我們的電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過歷史，零售的顛覆每一次都是靠價格便宜，價格便宜就可以顛覆你。
在這種情況下，你作為一個線下的公司，要活下來，一定要變革。
舉一個例子，現在的餐飲行業為什麼老店同比會下降，如果你不做外賣，老店一定是下降。所以你開店的時候要重新調整，首先店不能開那麼多，以前開一個店覆蓋的面積是周圍800米，現在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公裡，所以你不需要開那麼多店。第二個你的SKU要少，店不能太大，而且專門搞一個外賣，如果店的外賣不能占到百分之二三十，你就不能賺錢。這就是殘酷的現實，所以作為傳統餐飲的老板，你一定要變革，要與時俱進調整。
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我們講一下下半場，零售企業和品牌企業。第一零售的護城河在哪裡？
我想講幾個案例，亞馬遜很牛，亞馬遜每一年的市場占有率以300%到400%增長，就是每年增加三個點到五個點，沃爾瑪已經不敢開店，但是有一家公司叫Cosco，它每年還在漲5%到7%，憑什麼？因為他抓住了三件事，一個是消費者的心智，一個是渠道他控制，還有一個是供應鏈他掌握。
他是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比60%，食品頻次是非常高的，占領就是要靠頻次，為什麼要做內容？頻次高。看視頻肯定是比買東西頻次高。頻次，剛需就是你占領的首要。
然後它的性價比很高，為什麼做到性價比高？因為它的自有品牌占比非常高。你去他的店裡，香噴噴的食物，可以試吃，體驗非常好。然後他不能夠做的東西，比如寶潔的產品，他怎麼辦，大包裝，價格跟你不一樣，他是獨家定制的，所以價格還是便宜。還要做會員，99美金，你不是會員不給你買。所以99美金這就是他的利潤，他其他的產品會很便宜，就這麼著他覺得還是頻次不夠，怎麼辦？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的時候順便就把東西買了。
阿爾迪也是在供應鏈上下工夫，亞馬遜做了很長時間，一直不賺錢，後來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎麼賺錢，後來找到了法寶，也是這個會員，交給我一點錢，我保證你兩個優先權，第一48小時到貨，第二視頻免費看。亞馬遜現在更牛，不斷的創新，我特別喜歡讀他的年報，貝索思年報看了我每次都特別興奮，學了很多東西，他老是推出新的東西，而新的東西一定是老板做的，他都是親自帶隊做的。
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人們為什麼不用這麼多？第一我覺得人都是很懶惰，大家都是習慣了，不想去搞。通常一個品類下兩個APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機不下載了。
記不住密碼是APP不下載很核心的原因。
然後我們覺得移動互聯網帶來了巨大的顛覆，以前的商業競爭是我有這個城市，我可以在省裡做個地頭蛇，我可以在全國做個地頭蛇，就把所有的商業弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個APP，我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業都抓住了。好生意的定義是什麼？好生意就是消費壟斷。
因為有了壟斷，你有了高利潤就可以做研發，做創意，可以做良性循環。問題是現在APP已經長出來了，在座的各位都是小公司，或者中型公司，你的機會在哪裡呢？我們感覺你既要靠這個大平台搞流量，自己也有要流量，實在不行我們就小而美，但是要hold用戶，靠內容，靠頻次吸引他。
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還有痛點怎麼搞定人才，小企業缺的不是錢，缺的是人才，人才我們有幾個可以分享的地方，今天不展開講。第一管培生計劃，很多人這裡挖人，那裡挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠實的，沒有忠誠班底你是很難做大。
所以搞定中層高靠管培生計劃，中國最好的大學生特別多，很好的學校，工資也不是很高，你培養他三到五年就可以是個非常好的中層干部，這個要早點開始做。校園招聘搞定你基層員工，我說丁磊你好牛，你怎麼越戰越勇。
他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這裡，校園招聘一千人一千人的招。良品鋪子讓員工綻放，現在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。三只松樹，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話“大膽用85後”。
還有一個我特別想說的任何一個偉大的企業都是有文化的，如果你現在還沒有做我們公司的使命是什麼？遠景是什麼，你現在趕快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷的宣講，說的不好聽的叫洗腦，但是這個很重要。你們可以學習一下，華為做得挺好，阿裡巴巴也做的挺好，是有文化。
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這裡面我想跟創業者分享很重要的是這一張圖，這個是GE一個表，他把員工分類，價值觀跟業績來分類，價值觀也好，業績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。
當然那些業績又不好，價值觀又不好的叫狗，怎麼辦？把他殺掉。大家都容易做到這一點。但是很多創始人不知道對待那些野狗，業績很好，貢獻你20%的收入，但是他吃回扣，拉幫結派，這種人怎麼辦？一定要把他殺掉，而且中午吃飯的時候大家看著的時候把他帶走。
聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄，野狗要很快的殺掉。老板最頭疼的是這種小白兔，兢兢業業，勤勤懇懇就是沒有業績，他的危害比野狗還要大。為什麼？因為他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質越來越少。
第二因為他是短板，你花很多的時間補他的短板，本來你應該花時間在明星身上，更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星，他一看小白兔很多，他也變小白兔了。所以殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。我後來發現，我們這麼多年觀察下來，凡是心腸有點軟的老板，小白兔沒有干掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老板內心夠強大，公司就沒有瓶頸。
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