關於 壕溝作用 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

我們今天繼續在Skopje，第一張照片是市集。

上次提到洛桑會議訂定了土耳其的疆界，如果跟之前我們介紹歷史上鄂圖曼帝國的疆界相比，明顯小了很多，最主要除了東歐各國獨立之外，還有就是中東國家像是約旦、敘利亞、黎巴嫩、以色列紛紛脫離土耳其。

而阿拉伯國家的成立，一個英國人有著關鍵作用：阿拉伯的勞倫斯（Colonel Thomas Edward Lawrence）。
他的故事在1962年搬上螢幕，並且拿下最佳影片與最佳導演等七項大獎。

在一戰之前，鄂圖曼與德國關係要好。英國深怕鄂圖曼在德國牽制英法之際，南下佔領西奈半島、控制蘇伊士運河、打通埃及。

為了提前部署對鄂圖曼的防禦，英國決定對西奈半島進行廣泛的作戰地勢調查。
而此時的勞倫斯正在西奈半島考古，接受徵召、達成使命。
回到英國之後，國王親自頒授爵士勳章。
不過讓勞倫斯成為新聞人物的，不是頒授本身，而是在典禮上，他當場拒絕了國王的授勳。

幾個月之後的1914年8月，一戰爆發，勞倫斯主動請纓，前往埃及。
1915年，上次我們提到的的黎波里戰爭爆發，英國算是殘敗於阿塔圖克手下，這讓勞倫斯覺得，在英國軍隊編制裡面是無法出頭的。

而在此時，有人向他引薦了想要脫離鄂圖曼獨立的阿拉伯部落首領Emir Faisal，雙方一拍即合。
他成了Faisal 的高級參謀，將他在英國受到的軍事與文化教育傳給了Faisal。
而既然反抗鄂圖曼是英國與阿拉伯共同的目標，雙方的戰線也就連成一氣。
勞倫斯當仁不讓，成為英國與阿拉伯之間的協調人。
這位 Faisal 不是別人，正是日後的大敘利亞與伊拉克國王，統治阿拉伯半島以北的阿拉伯世界。

勞倫斯本人也帶兵打仗。今天約旦首都安曼以及約旦唯一的出海港 Aqaba，都是他的主要戰場。
他還有一項專長：破壞鐵路與橋樑。他讓敵軍不僅疲於重建，而且在重建之前還得清理現場。

讀者聽到勞倫斯，一定會聯想到他的駱駝騎兵隊。透過電影的傳達，勞倫斯的形象勝過馬上英雄。
不過這支駱駝騎兵隊的組建是在戰爭後期，那些是被回防歐洲的英國軍隊放棄在埃及的。
當中東地區的重鎮大馬士革為協約國佔領，他則率領駱駝軍隊入城。
一戰中的士兵在壕溝當中絕望度日，但當時的作家兼廣播家Lowell Thomas 卻用他生花妙筆與燦蓮之舌，讓協約國士兵認識了這位沙漠英雄與他的駱駝神兵，大力鼓舞了士氣。
戰爭結束之後，勞倫斯寫了自傳，更加神化了他在阿拉伯世界的英勇事蹟。

不過有點讓他自己意外的是，很多為他寫傳記的作者，往往對於這位浪漫人物的床上功夫描寫甚多。
但是根據史料，在那個強烈抵制同性戀的時代，他可能是位禁慾主義者。

如何利用物聯網形成降維打擊？【物女心經】

作者：物女王（彭昭）、黃魚君
物聯網智庫 原創

導 讀

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

本周恰逢中秋，值此花好月圓之時，祝福各位朋友佳節快樂！

每個周日，我都會通過【物女心經】如約與你見面。將思路整理成文章，對我來說就是最好的休息；將文章轉發到朋友圈，就是你送給我的最佳禮物。搭配你正在品嘗的花式月餅，我將通過這篇文章來說說我對物聯網圈的最新觀察。

無論是物聯網IoT還是工業互聯網IIoT，都已經推進一段時間了。很多公司都在利用最新技術，賦能商業變革，實現產業升級和模式轉型。

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。

我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

做到很難。因為降維打擊的能力，不僅需要利用新技術實現對原有產品的改造，更關鍵的是完成企業組織形態和商業模式的轉變，從而形成一個猶如脫胎換骨的全新發力點，這個發力點與行業中的其他公司完全不在一個層面，最終將改寫行業的發展格局。

9月10日，我參加了由海爾和雲裳物聯聯合舉辦的“中國服裝物聯生態高峰論壇”。

張瑞敏曾說“自殺重生，他殺死亡”，並主動推進了海爾的變革。在會上，海爾發佈關於“衣聯網”的全新戰略，一些做法可能蘊含降維打擊的力量，讓我很受啟發，本文將為你娓娓道來：

• 如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？
• 物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？
• 潛在的降維打擊發力點在哪裡？

01

如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？

最近幾周，紀錄片《美國工廠》吸引了眾多眼球，它講述了福耀集團接手美國一座廢棄的通用汽車工廠，改為玻璃製作工廠，並由此引發得一系列中美工作觀念碰撞的故事。

除了看到工作觀念的不同，身處物聯網圈的我們，如果稍加琢磨，就會覺察到紀錄片中若隱若現的理念：工業互聯網，在每個人腦海中的認知都不相同。

• 在奧巴馬眼裡，工業互聯網是改變製造企業之間的協作方式，拯救逐步沒落的美國製造業的工具。
• 在特朗普眼裡，工業互聯網是牽引生產製造環節回流，改善美國藍領工人失業率的工具。
• 在GE公司眼裡，工業互聯網是建立新生態，讓自身完成從製造到服務、“由硬到軟”轉型的工具。
• 在另一些公司眼裡，工業互聯網是提高生產效率和品質，節省成本消耗的工具。

人在沒想清楚自己真正想要什麼之前，往往前進動力不足，或者似沒頭蒼蠅般亂撞。沒有明確實施工業互聯網目的是什麼的企業，往往就面臨這樣的現狀。

撇去政客的觀點，人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩類：

1.立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；
2.立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。

明確工業互聯網的目的之後，這兩種認知將會導致工業互聯網走向截然不同的兩種路徑：

兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。

以提質增效、降本減存為目的的企業，推進IIoT的速度一定是緩慢的。因為企業的思維邏輯是首先預測未來的訂單量，以及可能存在的成本提升空間，再來評估是否推進工業互聯網。這是一個線性演進的過程，工業互聯網的實施優先順序和緊迫性不高，企業被動接受工業互聯網的各種宣貫、到各處參觀，但仍舊無法下定決心。

以重塑產業鏈為目的的企業，推進IIoT的速度完全不同。這樣的企業往往感受到了巨大的危機感，如果再不做出改變，就會被不知從哪裡跳出來的競爭對手碾壓。他們會主動思考工業互聯網可能引發的價值鏈重組，從原本沒有生態的地方著手打造生態，創造指數級變革的機會。

擁抱後一種目的的企業少之又少，因為未雨綢繆和主動變革，是反人性的做法。以機床行業為例，如今放眼望去，面對產業變革，曾經的“機床十八羅漢”大量宣告破產重組，就是現實的寫照。

顯然，以重塑價值鏈為最終目的，所觸及的天花板更高。

同樣脫胎於制造型企業、同樣立足價值鏈的重塑，GE和海爾的打法截然不同。

引用《禮記•大學》中的名言：“好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣。”喜歡一個人，卻能知道他的不足，不喜歡一個人，卻能看到他的優點，這樣的人很少。

雖然GE如今風光不再，甚至廣受詬病，但始終不可否認她對於工業互聯網的認知引領作用。

GE率先推出Predix平臺，將其作為工業互聯網的作業系統，並且宣揚不獨自發展生態系統的理念，聯合其他企業、學術機構和系統集成商，共同完善Predix的功能，建立新型的協作生態。

GE積極吸引想要在Predix平臺上構建解決方案的合作夥伴，並且聯合開發了眾多行業應用。

正如寶鋼研究院前首席研究員郭朝暉所講，雖然GE在《Predix：工業互聯網平臺（Predix: The Platform forthe IndustrialInternet）》白皮書中強調了Predix對價值鏈的重塑，但很多人提到Predix的時候，仍是從企業內部的視角出發，想到的是企業內部的設備遠端監控，而不是企業之間新型服務關係的建立。

如果說GE對價值鏈的重塑還執著於圍繞Predix平臺展開，海爾的變革則進行得更加徹底。

首先，海爾利用物聯網，讓“電器”變成“網器”，進而打造智慧家居生態。

這步很容易理解，具備聯網能力的智慧洗衣機、熨燙機、智慧衣櫥等智慧家居設備可以彼此互聯，形成生態體系。

第二，基於COSMOPlat構建“衣聯網”的全產業鏈平臺。

海爾從智慧家居進一步走向整個服裝產業鏈，試圖拉通全產業鏈生態的各個環節，包括“田、廠、店、家、收”，具體是指從服裝原材料溯源、到服裝加工生產廠、到服裝銷售門店、再到家庭消費者、最後到二手服裝回收的整個價值鏈。

最後，海爾識別出重塑價值鏈的關鍵點，定位“全球首家智慧物聯洗護平臺”，推出“洗衣先生”衣物護理管家服務，作為集中發力點。

根據相關資料顯示，當前洗衣行業擁有千億級的市場，並每年以20%-30%速度增長，但行業在管理規範、服務標準等方面都還需要進一步完善，而這也導致用戶洗衣糾紛的時有發生。

洗衣先生品牌正是瞄準這一痛點，依託海爾衣聯網的生態資源，拉通洗護工廠和智慧門店，實現與洗護和服裝行業生態夥伴的增值共用。

02

物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？

危、機並存，企業組織的內部結構性風險往往不足為外人道。

重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。

以我在上周《醞釀整整一年，西門子翻開了加速工業互聯網落地的“王牌”》一文中提到西門子最新推出的產品組合Xcelerator為例，表面上看是一個巨型雲化套裝軟體，背後牽扯的是一次內部認知革新和組織重構。

沿著時間軸回顧西門子每次的重大產品升級，都會對應一次內部架構的大幅調整。這並不是巧合，而是一種必然組合。

升級之後的產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。

為了構建全集成的工業互聯網服務能力，西門子軟體先後並購了Mendix、Lightworks、Saab Medav、Stech、Mentor、CD-adapco…這麼多個原先獨立的公司，軟體的開發理念、語言、架構都完全不同。

被並購之後，企業的心態也會逐步變化，西門子自然希望這些軟體之間能夠彼此融會貫通，形成商業合力。而被並購的企業具有思維慣性和成功路徑的情感依賴，希望“母體”西門子的干預越少越好，用原來的邏輯好好繼續做生意。

無論是推出Xcelerator還是強化數位執行緒（Digital Thread）的貫通能力，西門子都需要進行一次艱辛的內部組織調整和團隊整合。

Xcelerator一方面對外展示了西門子的綜合佈局，一方面對內創造了一個倒逼被並購企業進行整合的理由和目標。因此在推出Xcelerator的同時，西門子乾脆將“西門子PLM軟體”更名為“西門子數位工業軟體（Digital Industrial Software，DISW）”，這勢必會引發一場艱苦卓絕的整合之旅。

IBM商業價值研究院利用一幅圖對價值鏈重塑和組織變革進行了很好的關聯。

GE也不例外，看得到的是Predix平臺的落地，看不到的是GE升級企業組織的努力。

從2012年開始，當時的CEO伊梅爾特就試圖將這家百年企業變回初創公司，帶領30萬員工改變企業文化。

《變革：製造業巨頭GE的數位化轉型之路》一書中提到，GE在推進工業互聯網戰略的同時，花費了大量精力向矽谷的創業公司學習。

GE有重視學習的企業文化傳統，GE是學習型公司。作為硬性規定，GE的管理者必須接受1000小時以上的培訓，公司最高管理層必須要用辦公時間的30%來指導部下。

從伊梅爾特的決心和以身示教，到公司文化的變革和聚集數字變革所必需的人才，再到所有管理層與員工都不斷學習和借鑒矽谷創業公司的“規律”，無一不彰顯GE的轉型決心。

可以說GE的這次轉型，伊梅爾特孤注一擲，而且沒有B計畫。他說：“這可能是我職業生涯中最重要的事情。要麼成功，要麼破產。”

然而在價值鏈重塑的過程中，GE將面對全新的管理方式、全新的競爭對手，以及全新的變革速度，GE從上到下推進組織變革的大膽嘗試，乃至低估難度，為其他公司帶來了警示。

儘管利用“資本並購”和“空降高管”等手段，可以換取乍看之下的發展“捷徑”，但若沒有企業自身能力的提升作為基礎，曾經超過的“近路”，都會變成橫亙在眼前的“天塹”。

海爾的組織變革比GE早了7年。

早在2005年，張瑞敏就系統闡述了海爾的“人單合一”模式，從此海爾開始了對人單合一長達14年的探索。

“人單合一”的字面釋義：“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

“人單合一”這個管理思想非常先進，但10餘年來似乎也是不溫不火。其實當年豐田的精益，也是做了30多年後被美國人總結成一本暢銷書後，才見萬丈光輝。

工業互聯網的成功仰賴於一個以企業文化支撐生態系統的運營團隊，這是企業在重塑價值鏈時，要重點關注和培養的精髓。比起互聯網職業管理人“空降”，提高工業人的認知更有可能讓工業互聯網成功。

根據南山工業書院創始人林雪萍的觀察，如今的海爾像是一個沸騰的大鍋，翻騰著形狀不同的食材和形色各異的氣味。每個垂直行業負責人都在離市場最近的壕溝裡戰鬥。

與其他工業互聯網平臺有一個總指揮官追求步調一致的統一性不同，這裡分行業的進攻都像是各自行動的突擊小分隊，小隊長的想法往往會大相徑庭。陶瓷、房車和農業等產業，各自採用不同的方式進行延展。

推出“洗衣先生”的雲裳物聯公司，便是在“人單合一”模式下，海爾衣聯網旗下孵化的小微企業。

03

潛在的降維打擊發力點在哪裡？

實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

認知革新和組織重構，只是形成降維打擊的必要條件。近期阿裡發佈的新六脈神劍，也闡述了企業價值觀與生態系統運營的重要性。未來的路要怎麼走，仍舊充滿了不確定性。

IoT在這個過程中是一種思維的體現，對於推動技術的發展，組織的演進以及商業模式的變化，起到潛移默化的作用。

科技的進步、企業組織的發展以及商業模式的演進，不應被看作孤立的因果鏈現象，它們之間具有極大的相關性和一致性。

不同領域的結構與思維方式具有相似性，各種行為的原理具有一致性，雖然各種承載它們的實體在本質上有很大區別。

至於你所在的企業，

• 是否想清楚了採用新技術的最終目的是什麼？
• 是否認清了企業組織的認知水準、體系結構和承受能力？
• 是否將技術趨勢、組織調整和商業模式設計作為一個系統化問題，通盤考慮？
• 是否能夠耐住性子，捨得時間踏實的踐行戰略？

答案或許只有你知道。

本文想說的話很多，由於篇幅所限只能點到為止。

本文小結：

1. 人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩種：一種是立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；一種是立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。
2. 重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。物聯網產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。
3. 實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

資料來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Fn9p9NPJBwB4c9mp7pZ2bw?fbclid=IwAR1dLrTEIDGKZ1Pjr7xpGfv44UR5yJBNmUih3lv8ks5W1YJiEoWsrt3DgD0

值得參考

下一次大國間的衝突將如何演出? 從兵棋學到的一課

這是一篇美國海軍陸戰隊戰爭學院James Lacey 博士寫在四月22日評論的摘譯，因為覺得內容值得各位朋友參考，因此我用我自己的角度以及薄弱的英文補充翻譯了這一篇文章。此外原文最後有關兵棋推演在軍事教育落實的建議，因與大部分朋友無關，我就不放上來了。(文長，請斟酌閱讀)

首先先講James Lacey 博士對這次兵棋推演的結論 - 美國能打贏第三次世界大戰，但戰爭很快的會發展的醜惡。最好得要快速結束這場戰爭，不然每個人都會開始尋找核武器的發射按鈕。

James Lacey 博士提到，這是他在上周組織美國陸戰隊戰爭學院的學官，進行一場大國間軍事衝突兵推後對結果的判定。

兵推的場景想定是距離現在的8年後，俄羅斯佔領了整個烏克蘭並且包圍了波羅的海。

與1939年當時的時空背景相似，波蘭成為雙方衝突的催化劑，而俄羅斯在正面對波蘭施加壓力，並造成威脅。北約為回應俄羅斯，雙方在一條新的東部戰線上集結軍隊。

中國則在因國家債務所引起的金融危機並導致國內民眾不滿，因此計畫利用美國對俄羅斯的衝突來奪取台灣並且引導民眾將不滿情緒對外。

金正恩，則是一個機會主義者，他判斷現在正是統一朝鮮半島的最好時機。

而為了兵推，上述想定的每個事件都在世界的不同地區的同一時間發生。

戰爭投資

這次的兵推由戰爭學院的學生依據各自陣營編組為六個組，每一組大約五人。

六個編組中有三個紅軍，分別代表俄羅斯，中國和北韓;打擊的是分別代表台灣軍方，美國印度太平洋司令部和美國歐洲司令部的三支藍軍。

這些團隊都被允許在衝突發生前和衝突期間協調他們彼此的軍事行動。

有趣的是，雖然一開始並沒有設計這樣的角色，但隨著戰爭準備的過程，藍軍開始認為有必要讓一部分組員擔任統合藍軍陣營行動的角色，以便能更好地協調藍軍在全球的部署。

在戰爭開始之前，兵棋首先為各方提供了75項可供投資的物品與技術清單，清單的內容包含從航空母艦到作戰旅、資訊戰到量子電腦等可以讓雙方取得部分優勢的武器裝備、技術數量上的各種資源。基於資源有限，每個團隊都必須依照自己未來的戰略，投資在最有力的項目上。

在這次的兵棋設定中，藍軍的每一個團隊都獲得了2000億美金的資金，但扮演俄羅斯與中國陣營的團隊則被強制共享唯一一筆的2000億資金。(譯註:有些兵推為了避免開戰後發生一方輾壓另一方的狀況，導致戰爭太快結束，因此會在兵棋的規則中，刻意加入對其中一方不公平的設定)

在戰爭投資階段，每個團隊都各自投入巨額資金在發展高超音速技術，網路戰（進攻和防守），太空和雷射武器。美國隊則在直接外交上投入了大筆的資金，因為他們如果沒有這樣做，德國和另外兩個北約國家的軍隊就不會出現在波蘭戰場對俄羅斯的戰鬥中。(對於目前歐洲局勢有些理解的人就會知道，為什麼兵棋要作這樣的設定)

紅軍和藍軍對後勤與物流的重要性都有深入的理解，因此他們也都投資了數量有限(因為價格昂貴)的雷射武器來保護各自的港口和主要的後勤與物流中心。

由於推測量子計算可以帶來巨大的優勢，因此美國團隊花費了大量的可投資資金，但是最終並未能成功的獲得量子優勢(譯註:在具有高度不確定的技術發展時，兵棋系統會以丟骰子的方式決定該項投資是否會成功，這也是讓兵棋產生非線性發展的重要設計。)在這種情況下，量子計算技術類似於核融合 - 十年之後有可能會成功，但是8年內得獲得這項技術的機率很低。

有趣的是，六個團隊都沒有人想要投資航空母艦，而每一方都投入大量資金在人工智慧，攻擊潛艇和匿蹤戰機中隊。美國團隊還投資在改善本身後勤與物流的基礎設施上，這對同時維持三場全球規模的戰鬥產生了實質的影響作用。

初期策略

在戰爭開始之後，由於美國方面並沒有足夠的戰鬥力來進行並贏得三場同時發生的大型衝突，因此美方必須面對艱難的戰略選擇。

於是戰爭初期美國隊便迅速的決定 - 失去台灣不會對美國的生存造成威脅，因此除了象徵性的投入少量的海軍陸戰隊之外，台灣只能在地面戰爭中自生自滅，但是美國在空中以及海面則投入大量的資產挑戰中國進入台灣周邊。

美國隊的組員認為，台灣是一個強而有力的經濟體，一旦一場大戰（俄羅斯）獲勝，這種力量就會被獲勝一方的地面部隊加強，從而在後續對獲勝方提供強而有力的支援。

與此同時，美國隊選擇用空中和海軍的力量捍衛台灣，而美軍在海面與空中的力量一直干擾中國對島上增援部隊的企圖。

同一時間，儘管南韓被視為對美國長期的安全至關重要，而美國第2和第25步兵師以及美國海軍陸戰隊的兩個團也都早早就部署在南韓，但是限於資源，南韓仍得自己負擔主要防禦的責任，因此大部分朝鮮半島的地面戰鬥都留給了韓國軍隊。

美國隊相信，中國和朝鮮沒有超出其短期目標的軍事野心，因此採取了類似第二次世界大戰時“歐洲第一”的策略。結果是將手上8個美國陸軍師，大部分的海軍陸戰隊和重要的空軍資產都投入到歐洲戰場。

有趣的是，美國隊決定將其幾乎所有的海軍資產派往太平洋，這使得北約在GIUK 缺口的防衛變得很脆弱。

所謂的GIUK 缺口，指的是位於北大西洋海域上一處與海上作戰有重大關係的海域。GIUK 的縮寫來自於格陵蘭(Greenland)、冰島(Iceland)和英國(United Kingdom)這三個地方，GIUK 缺口就是指位於這三地之間的海域，是海上運補的重要通道。

對美國傳統上從海上支援歐洲的航道來說，守住GIUK 缺口就有了長期強化歐洲軍事實力的基礎，但是基於太平洋地區的衝突有更多的機會主義者，所以美國隊決定對他們展現實力徹底壓制，避免因為戰局的變化而有更麻煩的後果。

開始交戰

戰爭一開始，北韓的戰略意圖是繞過南韓在首爾的防線，以一次猛烈的攻勢深入到南韓防線的後方。

由於收到預警，因此南韓有時間提升邊防部隊的警覺，並且開始從南部調動軍隊北上。但北韓在這些增援部隊全部部署完畢前就已經展開攻勢。

依照既定計畫，北韓在首爾防線取得了一些初步的成功，並且突破了中央軸線所指處的南韓防線。幸運的是，北韓未能繼續利用此一個優勢，然後美國海軍陸戰隊和美國陸軍第2和第25師從南部趕到，在北漢江沿岸修築了第二道防線。

由於北上的美國增援部隊阻止了北韓中線的進攻，北韓於是將他們的大部分攻擊目標轉移到首爾一線。北韓的轉移攻勢吸引了該地區的所有南韓部隊。

到目前為止，北韓已經落後於預定地攻擊進度並且因為從北到南的後勤路線雍塞，隨著戰線增加而戰鬥力量的組建也開始減緩。

為了幫助北韓重新獲得向南攻擊的動力，中國將第79和第80軍投入朝鮮半島的攻勢。但隨著美軍在首爾和北漢江沿線的支援，中國與北韓聯軍進展緩慢。

值得注意的是，美國能遏阻北韓的首波攻勢，大部分要歸功於從南韓、日本和附近海域航母的大量空中支援。然而，當中國加入戰局時，航空母艦就被迫得退出DF-21和DF-26飛彈的射程涵蓋範圍。

由於美國在韓國戰場面臨巨大的壓力，因此美國歐洲司令部便將第82空降師從原本位於波蘭首都華沙，準備對抗俄羅斯軍隊的預備位置，透過空中運輸緊急轉移到首爾防線。當重新部署到地球的另一邊後，第82空降師立即投入戰鬥。事實證明這次的緊急部署阻止了中國的進攻，至少是暫時的。

為了讓攻勢再度展開，北韓使用了化學武器。由於沒有對化學武器攻擊作出充分的準備，這造成了數萬南韓以及美軍與平民傷亡，印太司令部為報復北韓的化武攻擊，指揮官要求以核武還擊。

與朝鮮半島戰爭的同時，台灣方面在西部灘頭與中國隊進行短暫而激烈的攻防後，由於中國在後方港口空降成功，迫使台灣軍隊必須撤離到島內的山區保存實力。

隨著中國方面鞏固灘頭陣地，帶來更多重型武器與裝備，並在內陸持續謹慎的推進。

台灣軍隊退守到台北，他們打算在此就地反擊並希望能至少保有該島的一小部分，直到美國能援助他們為止。

美國派出的海軍和空中力量嚴重的阻礙了中國對登島部隊的增援，儘管這些航空母艦撤退，但仍能對中國的海上艦隊造成嚴重損失，並且破壞其在台灣的登陸港口。

在北部，台灣軍隊的抵抗能力因日本陸上自衛隊的加入戰線而變得更加有力量 - 這是美國在戰前投資直接外交的結果，但也是日本擔心台灣和南韓可能落入中國的結果。

中國方面無法在崎嶇的地形上快速取得進展，遭受多次地方型的反擊，以及還要在城市地區進行清理行動，戰場的形勢很快就陷入了靜止的陣地戰，同時他們還必須等待從大陸運抵的增援兵力。

在波蘭發生的戰鬥則極為殘酷。根據參加兵棋推演的學官估計，北約部隊在戰鬥的第一天就失去了超過6萬名男女戰鬥人員 - 這等於是另一個索姆河戰役。波蘭人決心盡可能地奪回他們失去的國土，拒絕回防北約的主要防線並因此受到盟國的嚴厲指責。而美國陸軍師則是最早從這場攻勢中恢復過來的單位，並且成為反擊的主要力量。

基於俄羅斯方面在前線給予的無情壓力，美國方面的領導層被迫派出其所有部門，以拯救搖搖欲墜的盟友，因此儘管北約指揮官有最佳的反擊策略，但事實證明不可能將所有的美軍力量統合起來進行一場大規模的反擊。

有趣的是，也是類似的原因導致了過去在馬蘇里湖或坦能堡戰役的失敗 - 第一次發生在1410年，第二次發生在1914年，而這次是第三次。

為了阻止俄羅斯，北約指揮官被迫派遣第10山地師以支援被打擊的波蘭部隊，而第1騎兵和第1裝甲師則向南進一步反擊。雙方接觸的結果是一場血腥屠殺，而這也使得每個盟軍和俄羅斯部隊在交戰後都必須停止戰鬥，因為大多數的單位都在72小時內遭受了大約50％的損失。

隨後經過幾天的艱苦戰鬥，北約成功地穩定了前線，使得有機會將幾個重型部隊撤離前線，並重新部署在對俄羅斯南部側翼發動毀滅性反擊的行動上，而一支海上遠征軍則在北部俘獲了整個俄羅斯師。

此時，攔截到的俄羅斯通信顯示，他們的指揮官要求向北約軍對投射核子武器。

觀察和經驗教訓

在兵推結束後的歸詢，為這次的推演提供了豐富的資訊，也讓學官們有了很多思考空間。在繼續列出一些經驗教訓之前，重要的是這些結論只是兩天兵推的結果。

此外，這項兵棋旨在幫助學官思考未來可能面對的衝突和戰略操作的藝術，而不是用於認真的學術研究分析上。

儘管如此，這次二天的兵推仍然有一些觀察結果，可以提供給聯合作戰參謀諸多需要更嚴肅分析的問題。

首先是在這次推演中，現代常規戰鬥的高損失率，挑戰了美國近二十年的反叛亂行動所建立起來的印象。

在戰爭的第一周，美國軍隊及其盟國在波蘭，韓國和台灣的戰鬥中，就遭受了超過15萬的損失，而這是第一次世界大戰時期壕溝戰對人命的消耗水平。

對於那些在整個軍人生涯中，僅僅看到失去一個小隊或一個排就認為是軍事災難的學官來說，這導致了該如何在每天燒掉好幾個旅的情況下，去領導以及激勵士氣，以及部隊在這種戰鬥強度可以持續多久的冗長討論。

由於考量到戰場上這些巨大的損失以及將國民兵與後備軍隊投入戰鬥需要多長時間，因此最後美軍決定動用這些部隊，並且將其中大部分受過訓練的人員替補被嚴重打擊部隊損失的戰力。

為了讓學官更容易進入這場戰爭的複雜性，因此後勤與物流被大大的簡化了。儘管如此，大部分歸詢討論都集中在美國軍方現有基礎設施，不足以支撐戰區中一半的部隊，或者為了取得勝利持續保持的戰鬥強度。

空中力量，只有少數可以用來支援地面作戰，他們是戰場上決定性的優勢，然而不幸的是，他們優先考慮的是贏得空優而不是支援地面的任務。只有當空軍完成了為期數週的戰役並且擊敗了敵人的綜合防空系統（IADS）後，他們才願意協助地面作戰。

在太平洋地區，由於不願意讓航空母艦暴露在中國DF-21和DF-26彈道飛彈900英里的攻擊範圍內，這使得航空母艦幾乎毫無用處，除非它們可以在陸基防空飛彈的保護傘下航行。

美國及其盟國都沒有對敵人使用化學武器作出任何充分的反應，因此最終都導致指揮官以核武器反擊的要求。

值得注意的是，每一處戰爭都會讓全局迅速地走向全面戰爭，因為雙方指揮官都會試圖逃避對他們在戰區內可以使用的武器限制，而每當戰區指揮官遇到軍事上大的挫敗時，他們總是會要求有權使用核武。

無論是美軍還是盟軍都無法應對敵人投以巨大綜和火力的影響，而這些複合火力占了美國和盟軍大部分的損失。

網路優勢總是一再的被證明是短暫的。此外，任何單獨發起的網路攻擊都是無用的，而另一方面，有針對性的網路攻擊與投入軍力機動攻擊相結合總是被證明有效果，而且是一種致命的組合。

當北約投入所有實力時，可以在該領域建立巨大且有效力量。但重要的是，北約之所以能出動所有的力量，是因為學官們在戰爭錢花費了大量的預算在直接外交關係上，而其目的只是為了重建彼此關係被磨損的聯盟。儘管如此，俄羅斯對烏克蘭，波羅的海國家和白俄羅斯的佔領，使得北約盟國的注意力不得不集中在本身迫在眉睫的威脅上。

限制性地形條件和雙方投入的力量密度，會導致特別激烈的戰鬥。

尾聲 - 我們如何進行兵推

對於此次兵推感興趣的人來說，我們所使用的兵棋都是由GMT遊戲公司出版，Mitchell Land 與 Greg Billingsley 設計的《未來戰爭 Next War》系列戰爭兵棋遊戲。

James Lacey 博士發現這些商業遊戲的設計要比他自己預期或是美國國防部目前使用的大部分兵棋要更為複雜，而且真實。根據James Lacey 博士所提:"事實上，如果我要為下一個戰爭系列做任何調整，那就是它可能過於真實，因此系統非常複雜，難以掌握，而且玩起來很費時。"

值得慶幸的是，《未來戰爭 Next War》的設計師同意製作一個簡化的規則集，允許更多的學官可以取代紀遊的規則而不犧牲其真實性。

戰爭學院在這次的推演中，也得到了美國海軍陸戰隊作戰實驗室戰爭部門的Tim Barrick和Mark Gelston以及本地一些遊戲社群的人士的大力協助，他們在協助我們進行每個遊戲的機制上是不可或缺的，因此能讓學生將精力集中在規劃和戰略決策而不是操作細節上。

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