哈佛知識分享:《做生意的三個 S》 - 七集介紹、第一及第二集。
做生意有三個 S: Survive (生存), Sustain (持續), and Succeed (成功).
全文內容:
https://docs.google.com/document/d/1grPxQjlN7OUFarSI3KYLgbQL1-7Bw3-X3uPTqV9_mZA/edit?usp=drivesdk
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My hobby 《星期六早餐會》!
七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
7月/8/9月份,逢星期六早上9時開始,約三小時半。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
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1. 先講生存 survive - 即係收入多過支出。連錢都賺唔到,日日蝕做乞衣,唔好講嘢。 絕大部分生意,五年內都係生存唔到!
2. 再講持續性 sustain - 持續地賺到錢,持續地收入多過支出,Sustaining 養活咗99%中小企, 但佢哋永遠都係中小企 ,因為可能幾十年業績都浮浮沉沉!
3. 要成功就講 Succeed, I mean become really really Super Successful - How to win? 就要講策略 Strategy.
Do you have a strategy? 你做生意有無策略?
根據哈佛最出名嘅策略教授 Michael Porter "The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. "
如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣, 即係話你服務緊同一班客, 解決緊同一問題, 收緊差唔多價錢的話, 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」,你「無策略」 。 長遠,你唔會賺大錢! You can only sustain, but cannot be super successful! 咁應該點?
Understanding Michael Porter! 何謂競爭? 何謂策略? 如何勝出? What is competition? What is strategy? How to win?
Michael Porter 相信係仲在生最出名嘅大學策略教授, 佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 1980提出嘅 Four Generic Strategies (四個一般策略), 1985年再提出嘅 Value-Chain Analysis (價值鏈分析), 讀過任何 business school 嘅同學都應該學過。 佢今年已經七十四歲, 唔知仲可以教多幾耐書,有幸我2017年去哈佛大學親身上過佢課程,畢生受用。
今次我就一連七集,同你分享呢本書 Understnding Michael Porter。
(1) Competition, what's the right mindset? 你應該點諗「競爭」?
(2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
(3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你有競爭優勢?
(4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?
(5) The trade-offs. 要「取」得更多,就要「捨」得更多。 做生意如何「取捨」?
(6) Fit. 成間公司要言行一致! 全部力要向同一個方向走。
(7) Continuity. 持續性,無得急! 路遙知馬力!
有興趣聽多啲,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你先講 (1) What is competition? what's the right mindset? 乜嘢係「競爭」? 你應該點諗「競爭」?
第一集:
哈佛知識分享:《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
一連七集: 今集同你先講《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
做生意你可以 Me Too, Me Better 或者 .... Me What? 乜嘢? 等陣再講。
Me too, 就係「人做你做」, 你要贏,只能夠鬥平! 同一碟乾炒牛河, 如果一樣味道,你就係要賣平啲,人哋先幫襯你。
Me better,就係你做得叻啲,你做得好啲、快啲、靚啲、新啲, 咁你就可以收貴啲! 你碟乾炒牛河,真材實料的,好味啲,就可以賣貴啲。
可惜前兩者,都係一個零和遊戲。 你贏,就人哋輸。 人哋贏,就你輸。個餅係得咁大,你日日講 market share (市場佔有率),但無新行業價值製造過, 個餅冇大到。
根據哈佛策略教授 Michael Porter, 做生意除咗 Me Too, Me Better, 你要盡量做到 NOT Me Best ... but ME ONLY. Be unique! 你做生意必需具獨特性。
佢話做生意 there is simply NO BEST! 冇話「最好」,因為唔同人客有唔同需要,你嘅產品啱,他們自然有需求。你要「創造需要」!
包括我在內, 之前香港都無「商舖基金」,買賣舖只有鬥平鬥靚。 但如果間鋪又要靚,又賣得平,硬係無錢賺。唯有靠大市升。但萬一唔升? 一個社運/肺炎,馬上個個炒家/投資者停晒。 依家個市好啲, 馬上「短炒」出返曬嚟。 但我覺得做生意係唔可以靠個市升去賺錢。 要個市跌,甚至乎大跌,都搵到食,咁先至係一盤生意。 容許我好自豪地講,社運/肺炎後,我哋買入咗31間香港街舖,沽出咗11間,合共約港幣7.9億嘅街舖,沽得嘅,間間賺錢,論宗數及論回報,都係同期全港 by far,I mean really really by far 最多! 我哋點做? 就係因為我哋行咗 Michael Porter 所講嘅,Be Unique ... be ME ONLY.
根據呢本書,Understanding Michael Porter, 佢講 what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?
盡量得,你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好,而係做到最獨特。
Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一,而係要多啲回報,賺多啲錢!
Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率,係要利潤。
Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品,畀「最好」嘅客。而係 用唔同嘅產品,滿足唔同顧客嘅需求。
Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做,而係要創新!
Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺, 而係大家從不同層面創造價值, 可以有好多個贏家。
記住競爭,唔代表你一定要贏人。 打到兩敗俱傷,又有乜意思呢? 如果即使你打唔打低人,自己能夠賺多啲錢,咁又 why not? 點解要去打低人呢?
"Strategy explains how an organization, faced with competition, will achieve superior performance. The definition is deceptively simple." by Michael Porter.
好的策略,就係能夠解釋到點解有競爭對手環境下,你公司依然能夠達致較高回報。
Operation effectiveness is different from having a good strategy. 有高嘅營運效率,唔代表有好嘅策略。
Michael Porter 話 Operation effectivness 就好似隻老鼠喺個圈入面係咁跑咁, 無論你點跑得快,你都只係繼續喺個圈入面。 你可以勤力啲、做得快啲、做得好啲,但始終你繼續都係喺個圈入面。
但有好嘅策略,a good strategy , 就能幫你跳出呢個圈,帶去你想去嘅地方。
"If rivals all pursue the "one best way" to compete, they will find themselves on collision course." by Michael Porter
「如果所有競爭對手,都朝著一個「做到最好」的方向競爭, 大家只會撞到頭破血流。」
"Strategic competition means choosing a path different from that of others." by Michael Porter
「策略性競爭是指揀一條同競爭對手唔同的路。」
好似間茶餐廳咁, 你可以炒餸快啲,上菜快啲,服務好啲,埋單走多兩轉, 但係始終都係一間茶餐廳,只係做緊 Me Too 或者 Me Better. 人哋唔去你嗰間,就去另一間,係一個「零和遊戲」。 無論你點做得快啲、好啲,競爭對手一樣都會嘗試追上。 無策略,你會跑得好辛苦。 喺個圈入面繼續跑來跑去。
另一種諗法,或者你可以把間茶餐廳, 變成專做外賣, 加埋其他餐廳上你平台, 加下加下,變下變下,變成間 Deliveroo。同前者一樣,大家都係做食,但你專做外賣,咁你會唔會係 more unique? 更獨特! Earn higher returns, compete by innovation AND 做大啲個餅 positive sum game 呢? 會唔會有原本唔想食茶餐廳嘅人,都叫咗外賣返屋企食呢? Deliveroo 依家倫敦上市嘅市值係超過500億港幣, 試問有幾多間茶餐廳或飲食集團能做到呢?
唔想咁大改變? 試想想賣漢堡包。 麥當勞係全球最大快餐店,唔駛講。 佢嘅漢堡包係賣得最快,最多! 但你識唔識呢個女人? Lynsi Snyder. In-N-Out Burger 第三代接班人。
Michael Porter 話相比起麥當勞,佢唔係要最快最大最多,In-N-Out Burger 係要最新鮮嘅食材,never frozen, never microwaved,最有傳統風味,最具 family tradition 家族色彩, 餐牌/秘方基本上70年都不變過。McDonald / Burger King 餐牌有超過80樣嘢揀,佢只得少過15。
佢要嘅係家庭傳統 family tradition! 佢係要做少啲,做好啲,每人分多啲。雖然每間分店都賺到錢, 以舖比舖,平均每間In-N-Out Burger 舖嘅營業額係每年450萬美金,高過麥當勞的舖平均每年260萬美金,高出七成。每間 In-N-Out 舖嘅 Profit margin 估計高達20%,比同行競爭對手亦高出一倍, 佢就係要特登開少啲,開慢啲。用咗70年時間, 只係開咗三百幾間,全部自己直接經營兼自置物業, 為咗容易管理,絕大部分分店都係喺美國西岸。 佢每開一間分店往往啲人都要大排長龍, 有人揸幾個鐘頭車,甚至乎搭飛機/酒店過夜專登去食。
......
因為每間舖賺到錢,個個員工人工都特別高。例如,根據網上薪酬統計網站 Glassdoor.com,In-N-Out Burger 嘅 Store Manager 店長平均人工加花紅,係年薪美金16萬3千元。 麥當勞? 係美國只係4萬4千美金。In-N-Out Burger 高出近3倍。 最基層員工,人工都比市場高出5成。人工高,自然員工做耐啲,平均Store Manager 店長都做17年,員工上下一家人感覺強啲,對人客笑容自然多啲,服務好啲。
比起麥當勞,佢哋唔係鬥快鬥多。In-N-Out Burger 每個客往往都要等成起碼十分鐘先有漢堡包食。提起 Mobile ordering 手機落單, 咁啲人客唔使等咁耐? 聽下佢 CEO Lynsi Snyder 點講?
......
Be definition of Michael Porter, In-N-Out Burger is pursuing a different path from that of others. 行緊條自己嘅路。Be unique! Not to be number 1, but to earn higher returns. Not to focus on market share, but on profit. 唔同嘅客有唔同需求,既然自己回報可以高啲,點解需要打低競爭對手呢? Positive Sum Game, 個餅係做大咗! 雖然佢聲稱永遠都唔搞 franchise,永遠唔搞上市,全部自己親自經營,根據2021年福布斯富豪榜,In-N-Out 第三代老闆 Lynsi Snyder 身家現有36億美金,係榜內最年輕女士。 麥當勞嘅創辦人呢? 都唔知去咗邊度!
你呢? 你又打算點樣同人競爭? 記住,Michael Porter 話:
"In the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best.""
絕大部分嘅生意, 冇嘢叫做絕對嘅「最好」!
BE UNIQUE. 做到 ME ONLY!
"Winning without beating others!" 「唔使打低競爭對手都勝出!」咁先至係「贏」嘅最高境界。
有興趣聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
有時間就睇埋幾年前 CBS 對In-N-Out Burger 嘅報導,家族經歷過幾次嘅悲劇,依家留到第三代,佢哋嘅堅持可能亦對你做生意有所啟發。
第二集:
哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要打低競爭 對手,而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.
今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”
當好聲譽嘅經理, 遇上差回報聲譽嘅行業,通常係行業嘅聲譽會繼續留低。
因此我經常話「先揀行業,後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁,要勝出,行業就係隻馬,老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅,騎師煲兩口煙都能勝出, 如果佢再加把勁, 鞭多兩下,咁就不得了, 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅,唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬,再去比賽, 咁勝出機會率才更大。
但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter,佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 從五個層面分析個行業得唔得, 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。
分別係:
(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。
(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。
(3) Barriers to Entry 入行門檻。
(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。
(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。
近年好多人提出,應再加多第6個:
(6) Availability of Complements 互補商品的存在。
要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost), 相差越大,你就賺錢越多。 但你要賺錢,你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊, 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講,因為:
(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers,就會把你價錢越撳低, 因為買家佢哋會講價,所以唔可以太依賴某個買家。
一般嚟講,如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額,或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額, 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走, 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠,某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額, 因此經常畀人牽住鼻子走,好多嘢做,但賺唔到錢。
"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter
「議價能力強嘅買家,會把價格推低或者對產品要求提升, 從而買家自己得到更大價值。」
包括我自己在內, 前排某大美資基金,管理美金資產幾百億,話同俾我幾十億同我合作投資商舖,但條件多多, 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間,仲有好多其他,我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客,當我無本事。 我想細細間,慢慢增長,玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快,遲早市況一逆轉就爆鑊。
我成日話,我每季只係希望集資港幣6000萬,加我自己 top up 25%, 冇咁大個頭,唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資,每年淨資產增長四五億港幣,每個月拉勻買入港幣5000萬街舖,沽2000萬,I'm happy! 買下買下,好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己,信得過多好多。
為咗增長,你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗,你又會點呢?
仲有, 唔單止客人大,佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化, no differentiation, 人做你做, me too strategy, 個個都係度格價的話,佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊,佢哋就走咗,buyers are very "price sensitive", 你為咗留客,唯有減價。因此,you have to be different, 同其他競爭對手有所唔同, 咁即是你加價,買家都留低幫襯你。 但問心,你盤生意同人哋又有幾唔同呢?
(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers,就會把你成本提升,因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商, 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主, 因為每個月我洗緊五千萬入貨。
"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter
「議價力強嘅供應商,會收貴啲價錢,或者要求更有利嘅條款 ,導致降低成個行業嘅利潤率。」
香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始,佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise,好就好,萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱,咁就大鑊。
Michael Porter 話,如果 switching cost (轉換成本)係高嘅, 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡,供應商都可能焗住留低,佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果, 一下子終止代理或 franchise 協議,就所有嘢歸佢,咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強, 就好似香港嘅7-11咁。
7-11而家在香港開到一千間分店,當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業,實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司), 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工, 話走就走,人客都唔知發生乜事。 問心,你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此, 我認識好多711的加盟者, 勤力守規矩一定搵到食,但發達,住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。
做生意目標,根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨,流程盡量標準化,好似大家樂/McDonald's 咁,咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅,就 make sure 即使唔做,啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友,都係一面做代理,另一邊就建立自己品牌, 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢),自己品牌係長棍(投資),睇長線。
你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度, 增強你自己嘅議價能力呢?
(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升, 因為多人入嚟爭,自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。
"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter
入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多,自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗,亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你,就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:
(1) 做到好大,有規模經濟(economies of scale), 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降,即是規模報酬遞增(increasing returns to scale), 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。
(2) 做到好專, 只要你有某專業知識,人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產,我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金,大我唔夠他們大,但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專,人客自然好難搵替代品。
(3) 當多一個人客使用,對原本個人客價值就提升,this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube,全世界只得你一個人用就冇用,越人用對你嘅價值就提升。
如果你有齊以上三樣嘢,恭喜你,新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇,你只係 Me too Me Better 嘅策略的話, 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).
第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降, 因為人客可以選擇其他商品,唔駛用你。
"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter
「產品或者服務嘅代替品, 會把整個行業嘅利潤封頂。」
例如 DVD rental 租碟, 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機, 有whatsapp就打少啲電話, 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!
因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?
包括我自己在內,有網購,就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖, 香港有大約有十萬間街舖, 我只想好似7-11咁,當中揸住一千間,我係業主。即1%。 我相信網購點發達,都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔,係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個,商場可以再起一千個,但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好,都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖, 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨,投資就要好小心。
你行頭嘅產品或者服務,又輕唔輕易被替代品取代呢?
最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高,因為大家同行都鬥平鬥靚, 可能導致割喉式競爭。
"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter
如果行頭有割喉式競爭,任何價值製造嘅利潤, 都會因為減價或者成本上升而消失。
咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:
(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細,好多好散。好似街市咁,咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起, 好似百佳/惠康咁,反而會穩定價格。
(2) 大家賣嘅產品差唔多, 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。
(3) 好多人入嚟爭,唔係為錢而爭, 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。
(4) 整體行業增長好慢, 甚至乎收縮,變成「困獸鬥」
(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要,之後想要返都唔得。 例如: 酒店房,今晚唔住,聽日就有其他人。 機位今日唔答,聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。
(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻, 好多生意,唔係話走就走,好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟, 阿孫阿仔焗住要做, 有生意但唔識變通嘅,唯有減價。
"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter
價格競爭係最危險嘅競爭。
好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同,有獨特,無炒家會入嚟做蝕本生意,即時今日唔減價賣,一百年後間舖都仲喺度,時間係朋友,舖價仲分分鐘升咗。
自問,平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性,唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?
以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 近年好多人都提倡應該有第六個。
(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降,因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車, 更多人想買車,就自然車價格上升,每架車生產及銷售成本也下降。
做餐廳嘅,Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅,多啲充電站就係互補品,令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗,係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業,都係我買舖嘅 complement.
Michael Porter 話做生意,就要明白以上五加一項的行業推動力,點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣,is not Add-Up effect,唔係睇總和,而係只要一個差至極點, 成個行頭及你盤生意好易玩完。
例如有咗手機網上新聞之後, threat of substitute 代替品嘅威脅,舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖,咁多年來太依賴某業主單一位置, 唔知係咪因為風水好定心頭好,萬一業主一沽舖,下手買家大幅加租,盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商, 如果你冇得搬,佢議價能力就好強。
因此,做生意你就係要盡量想辦法, 把握以上五加一動力,加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住,一開場我話:
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要贏對手,而係要賺錢! 要賺錢,長遠賺得穩定,就要好好把握頭5大動力,把他們盡量推下降,及第6動力盡量拉上升。
有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?
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七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
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#michael_porter #競爭策略
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大家大概還有印象,照片中這台微波爐,是我剛到恆春的時候,因為看到我們開刀房和麻醉科的護理師們,因為手術排程,常常都沒辦法準時吃飯。下午兩點才要吃飯的時候,叫的便當早就涼了。
我不想看她們天天都吃冷飯,所以自己掏腰包買了一台放在開刀房給她們使用。
其實我家廚房有很長一段時間都沒有微波爐,因為我家有夏普的水波爐,直到最近水波爐的微波功能壞掉,只好去找微波爐。
我第一時間想到的就是照片中這台,放在醫院公共場合,大家公用天天操,壓力測試操好操滿一整年了,還跟新的一樣,所以我想說自己家中也可以買一台。
照片中這台是好市多買的。
但,我突然想到『找飯店,去挖狗,買惠而浦,找楊宜均...』
一問之下楊小姐說她這個月缺業績,那我只好義不容辭!
跟過我的惠而浦團的朋友就知道,楊小姐對大家的服務多用心!不管是瓦斯烘衣機還是除濕機,常常都是在留言區回問題回到半夜一兩點,早上七點多又開始回留言。
買機器總有碰到機王的時候,不管哪家品牌都有可能。但買惠而浦,後勤服務我想楊宜均幫大家做的,有跟過團的應該沒人不清楚!
順便一提,之前有個朋友本來跟了惠而浦的瓦斯烘衣機和洗衣機,結果因為某通路說他們可以比團購少4000,(其實沒有,因為團購還多送了兩支各2000元的電扇又含運含安裝),那位朋友就退團購單去跟通路買,結果還真的遇到機王,然後某通路又不處理....對比跟了楊小姐的惠而浦團,後續服務上的差異,我只能說服務和保固是有價的,和保險一樣,遇到才會知道!
✅微波爐本團獨家延長保固為一年半
✅蒸烤爐本團獨家延長保固為一年半
✅ ✅團購價格:
微波爐2290
蒸烤爐16900
蒸烤爐加微波爐17900
(買蒸烤爐加一千就多一台微波爐)
價格應該不會讓你們失望,至少比我去美式賣場買來醫院給護理師用的那台還便宜多了。
✅蒸烤爐限量300台
✅微波爐限量1000台
這個做過一整年的天天大量壓力測試都沒壞,再加上原廠既然有信心敢說要延長保固,我覺得品質應該信得過。
順便一提,不知道是不是沒有轉盤的關係,我一直都覺得水波爐的微波功能常常會受熱不太平均?一大碗酸辣湯可能微波完,有部分是冰的,部份是燙的。
加上水波爐也老了,修理有點浪費錢,乾脆就加買一台微波爐來取代就好。
蒸烤爐+微波爐=水波爐
如果廚房空間夠的朋友,其實可以考慮買蒸烤爐+微波爐。
這是我考慮的點:
1.這樣可以一次出兩道菜
2.微波的功能有轉盤還是比較實用
3.蒸烤爐+微波爐兩台加起來還比一台水波爐便宜XD
以上供大家參考
🔥 團購連結:https://meim.ai/b0de75
小斯信得過 在 江魔的魔界(Kong Keen Yung 江健勇) Facebook 的精選貼文
各位魔粉,今天江魔跟大家探討一下『華人都不懂道歉的真正目的』和『華人對面子的執著』的關係。
不管是去年的 Nando's 無素餐事件、點心店算錯錢事件、盧卡斯抄襲事件、這位拿督打人事件,我都看到一個共同點。
這個共同點應該以後有更多華人犯錯時,我們會繼續看到的。
這些人道歉時都順便合理化自己的錯誤行為,一個說是為了更大素食者的權益,一個說生意太好人手不足而忙到沒有了笑容,一個說自己一時不小心偷懶,現在這個拿督說因為我當時感覺被後輩冒犯。
拜託!那麼是不是我們要去逼那位被打的年輕人也出來向你道歉?
為了更大群眾的利益,不是你發飆的理由;人手不足,不是你客戶告訴你算錯錢後,給臭臉客戶看的理由;懶也不是直接截圖用來放在盈利頻道的理由。
我覺得不少東方人犯錯後,不是不會道歉,但東方社會價值太過迷信面子,認為道歉是很沒臉的事情,所以很多華人完全不明白道歉的目的,甚至錯解道歉的目的。
華人對道歉最大的誤解,就是認為道歉就是要人家放過你、原諒你。
這個錯誤的認知,會讓你的道歉扭曲。
因為你在思考著要人家放過你,所以你才會笨到去想個合理化的理由出來 —— 我打人是不對的,但他這樣跟我講話也是不對的!
這跟那些男人出軌後說『我背叛老婆,是不對的。不過.....』然後就說他會出軌的理由是壓力太大、誘惑太強、老婆不跟我屌、喝了太多酒或其他理由,是完全一樣的。
要記得:一旦你講了一個理由出來,你是告訴人『我犯錯不是我想的』,你是嘗試不要負上所有的責任。
道歉的目的不是要人家原諒你,而是你要為你的錯誤負上全部的責任。我重複:是要負上百分百的責任,不是負上部份的責任。
當你用這個思維來寫你的道歉文的時候,你就不會再去考慮給自己那些『我覺得被冒犯,所以我才衝動的打他』的廢話。
不要誤會我的意思,平日會喝醉酒打人的,都是覺得人家冒犯他。我的兒子有時候我說不能看電視了,他也會過來打我的腰背,我覺得他應該也是覺得被冒犯的。不代表這個覺得被冒犯而打人就是對的事情。
一旦你不再去思考要人家放過你,你就會思考如何在道歉裡面完全負上責任。
如果以後你們不小心打人,然後你發現有你打人的視頻,其實你不如直接去自首,就可以免去被『逮捕』的過程。然後你就在道歉時直接說:
『我在幾天前在餐廳吃飯的時候,被要求降低聲量而打了一個年輕人和他的女朋友,我深感歉意。是的,當時我確實和醉酒了,但這也不能成為我打人的理由。我喝醉酒的喧鬧和打人,兩個都是不妥當的行為,我因此要向被我傷害的兩位朋友和他們的家人道歉(可以的話,鞠躬),另外我也要向我的家人道歉,因為我的行為而讓你們蒙受不必要的關注,而且對我的孩子,我的行為是非常不良的示範。(鞠躬)。我也很明白網絡上的各位朋友都是正義的,你們絕對有權力對我的人格進行審判,我只是希望大家可以放過我的小孩和老婆,他們是無辜的。謝謝。』
千萬不要在道歉的時候,特別是面對群眾的道歉中,給自己的犯錯理由。一旦講了犯錯時有理由的話,對方很輕易就可以反咬你。
『我感覺到他冒犯我,所以我才忍不住打他。』
那麼是否以後我覺得你對我有生命威脅,我就能先幹掉你呢?
『對不起,我是因為壓力太大,所以才跟女同事搞了一夜情。』
那麼你的老婆是否能跟你講『那麼以後如果我有壓力,我是否就能夠找個小鮮肉,不跟他一夜情,只是互相口交』?
華人為甚麼對道歉都處理得很差?
這樣說好嗎?
華人因為面子問題而不隨便道歉,在父母對孩子的時候,是更加顯見。
我身邊不是朋友都有曾經告訴我小時候他們被自己父母錯怪的經驗.....大多數的時候,父母是沒有道歉的,就當作事情沒發生,這種已經是比較好的父母。比較不好的,在發現自己錯怪了孩子後,還拿其他的舊賬來數自己的孩子。
我知道會有些人說父母知道了自己錯怪了你,其實也是小事,不需要父母跟孩子道歉。我要反問的是:既然是小事,為何父母不跟孩子道歉呢?
你連這種小事都不會跟孩子道歉,你的孩子是受著甚麼教育呢?
孩子有不少的行為是被父母潛移默化的,沒有很好道歉學習模仿對象,又被灌輸面子的重要性,長大後自己犯錯而需要道歉時,腦袋就會慌張了。
而且華人的一些比較正式的道歉,例如廣東人所說的『和頭酒』,即弄個飯局出來和對方道歉,其實有他的好處,也有它的缺點。
好處是讓道歉的過程不用完全專注在『道歉』上,講一堆客套,說自己道歉,舉杯希望對方接受道歉,對方若也喝下那杯,之後就佯裝沒事,講更多客氣的話,拍多一些馬屁。感覺是雙方只要喝下了那一杯,大家都有很寬坦的下台階。
壞處就是大家是用著應酬的方式來處理,送禮道歉的做法也是一樣,都是依賴外物的酒菜禮,不敢純粹回歸到我個人言行來道歉。
我倒覺得『和頭酒』概念不是沒有價值,但一人犯錯一人當,你先負上所有犯錯的責任來跟對方道歉後,如果對方接受了,那時候如果你還是相信要吃個飯或送給禮,你就去做吧!
各位魔粉如果能夠閱讀到這裡,如果你已經有了孩子,就算你父母之前在你小時候也沒有跟你道過歉(不小心弄你跌倒而跟你道歉的,不算),嘗試改革一下華人對面子的執著。
有時候罵了你的孩子,就算是孩子犯錯,你也可以跟孩子道歉剛才你罵得太大聲了。你要立個榜樣給孩子,人會出錯是不出奇的,人為了自己的出錯道歉也生正常不過的事情。
面子固然有它的價值,但不要迷信道歉後就會從此沒有價值。
會道歉的話,人家才會信得過你,因為你是個為自己言行負上所有責任的人,只要你不馬上又重犯,你的公信力反而是會上提!
#江魔設教
#廣渡魔粉
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小斯信得過 在 果籽 Youtube 的最佳貼文
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小斯信得過 在 memehongkong Youtube 的最佳貼文
現在是福爾摩斯蕭為大家報導這件事,藍潔瑛話她給兩位影壇大哥強姦。首先,這不排除她是亂講的,一個可能性是她亂講,只是她自己想像出來。因為她精神有點問題。排除這個可能性之後。還有甚麼可能性呢?
第一,這是寫影壇大哥,於是排除了電視圈的人。她是話廿多年前的事。今年是2013年,所以我們看回1993年之前她的電影軌跡,她和甚麼人有關係。另外,她又提出一件事,是在新加坡發生。20年前,1993年,藍潔瑛在做甚麼呢?她在客串《唐伯虎點秋香》。哈,這當然和我無關。她飾演唐伯虎的八個老婆的其中一個。我向大家保證,我是沒見過她。其實我一直都不識她。我是去到88年至89年三越百貨賣浴室用品時,我才遠遠地見過她一面。所以我是沒有嫌疑的。
這要看看她的人脈關係,她在電影圈早期的經理人是陳自強。但大家都知道他是同志,如果他強姦的話,應該也是向同志的。但大家要知道陳自強還是成龍的經理人。所以藍潔瑛和成龍的自己人。
1993年之前,她又做過甚麼電影呢?她1985年又做過《法外情》。這部有劉德華,但和我無關。這部是吳思遠的。我那部是《法外情》,1986年《奇緣》,有周潤發、朱寶意。周潤發這個人,大家都信得過。1987年《開心快活人》,這部是小制作。1989年《八寶奇兵》客串,合作演員曾志偉、錢小豪和吳君如。1991年《五虎將之決裂》,五虎就是苗喬偉、劉德華、梁朝偉、黃日華、湯鎮業。這部戲好像有部分在新加坡拍攝的,導演是曾志偉。1992年,《花貨》,張家輝、羅美薇等,但這些人的江湖地位在藍潔瑛之下。第一,聽完這個名單,我做個小小的初步調查,大家都知道甚麼人有重大嫌疑,當然藍潔瑛這麼痛苦的經歷,我建議她去報警。不要以為事隔廿年便不能追究,這是能夠被追究。這是看大家信誰人的口供。等於戀童癖的人,三四十年之後都會給人告。
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