[走過KM15年(7/12)]
本文將知識管理發展歷程分成三階段,分別以KM 1.0到KM 3.0代表第一代至第三代的知識管理。
(一) KM 第一代:
KM 1.0是以資訊科技為主要焦點,資訊科技成為知識主要的載體,企業的知識管理範圍集中在組織內部的知識工作者,由於知識管理剛起步,許多企業在本階段的衡量知識重點是放在知識文件儲存數量與點閱次數,知識文件管理似乎成了知識管理唯一的重點核心項目,當然也成了資訊公司主推的知識管理系統模組。企業的知識加值活動也都將重心放在如何在知識管理系統上儲存知識、擷取知識以及使用知識,而知識價值觀仍停留在擁有知識就是擁有權利與競爭力,分享的文化仍待加強。
(二) KM 第二代:
KM 2.0時代,正是有些學者專家提出「以人為本的第二代知識管理」的年代,因為知識逆差或對科技錯誤期待而受害者,經逐步修正而導入正軌後,發現知識的載體不單在資訊科技系統,更重要還是人力資本。企業推動知識管理的範圍,也逐步從內部員工的知識,轉移到企業外部顧客、合作夥伴與供應商間的協同分享管道。知識衡量也不再狹隘地聚焦在文件數量,而是能否與平衡計分卡所強調的財務、顧客、流程、成長四個構面結合。知識文件管理也不是知識內容的唯一來源,由知識庫、知識社群與專家黃頁所形成的知識地圖架構,成為推動知識管理的重要基礎。企業也逐步體認如何結合實體知識活動與虛擬的資訊系統,讓知識螺旋的效益在虛實整合之間發揮最大效果。企業開始建立全新的知識價值觀,分享成為知識管理的一場心靈革命,分享不僅是一種教養,也是一種自信,知識將因分享而愈來愈透明,但相對地,也愈來愈容易取得。
(三)KM 第三代:
隨著第三代全球化 (Globalization 3.0) 與第二代網路 (Web 2.0) 崛起,個人的力量逐漸強大,群眾的智慧逐漸發揮,KM 3.0 的潮流將知識管理推向更高的應用殿堂。創新的能力與思考的技術,將取代資訊科技或人力資本,成為知識應用的新焦點。知識範圍也從實體的企業內外部知識,朝向虛擬知識資源與實體知識資源的同步管理。此處所謂的虛擬知識資源包括:虛擬工作團隊、虛擬關係管理、新觀念、新流程等;實體知識資源則包括:新科技、新工具、知識庫、專家庫等。當知識愈來愈透明,多元價值體系的社會也快步成形,企業應建立多元目標與多元價值體系,以迅速形成企業內外整合的知識價值鏈。知識內容也以整合為目標,知識管理與電子商務 (EC)、顧客關係管理 (CRM)、供應鏈管理 (SCM)、企業資源規劃 (ERP) 等資訊系統,必須與企業的智慧資本、創新思考整合應用。知識不再強調分享與加值而已,而是更積極的跨領域吸收新知,利用類比思考,發現更多創新思維、找出更多未來商機,因此,領悟知識、觸類旁通的能力將更具競爭力。當領悟的新知不斷產出,分享的文化達到一個臨界點後,人人都可以是知識創造者,知識專家將僅是眾多有擁有知識或經驗的專家群之一,加上日積月累的知識庫唾手可得,藏私型的知識專家將迅速被淘汰,取而代之的新優勢團體將是分享型、思考型與領悟型的專家,或分享型、學習型與協同型的群眾。
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平衡計分卡四個構面 在 陳永隆博士的6D思維 Facebook 的最佳解答
[走過KM15年(5/12)]
知識管理推動可以分成策略面、組織面、流程面、內容面、科技面、文化面與創新面等七個構面,以下分為二十九個執行重點。以下分別就各個構面的執行重點,作摘要說明。
(一) 策略面:
1. 訪談與診斷:針對企業最高主管、知識長、KM推動小組,設計各種訪談表,以了解企業推動知識管理的實施策略與期待目標。
2. 知識盤點:透過有系統的問卷設計,利用企業的知識分類與來源管道,盤點出知識文件分類、知識社群需求與專家黃頁名單。
3. 與企業策略接軌:利用策略地圖與平衡計分卡,讓組織的願景、使命與策略目標接軌,進而找出知識管理的行動方案與關鍵績效指標。
4. 推動白皮書:在推動知識管理前,規劃一份推動知識管理短、中、長期的計畫書,具體描述推動組織、推動時程、執行重點與預期目標。
(二) 組織面:
1. 建立專案團隊:由企業高階主管擔任知識長,知識管理推動小組為計畫核心推動成員,搭配由各單位推出的知識代表,共同來推動知識管理。
2. 設定參與對象:除選定適當人選擔任核心推動成員外,計畫正式展開時,可考慮選擇全體同仁共同參與,或是選定先導或示範單為來試行推動。
3. 教育訓練體系:針對高階主管、全體同仁與知識社群版主,分別實施不同課程的教育訓練,加強對知識管理的基礎觀念。
4. 知識工作者認證:為養成同仁自主知識管理的習慣、落實經驗與知識分享、挖掘高知識貢獻群的隱性知識,可推行知識專家、知識大師的認證。
(三) 流程面:
1. 擬定行動方案:利用策略地圖,將知識管理的願景與策略目標展開,設定具體的行動方案。
2. 知識加值活動:透過知識螺旋分析,建立面對面、小組對小組、團體對團體、現場實作型的知識分享活動。
3. 知識行銷活動:對內發行知識電子報、舉辦知識應用發表會或知識社群活動,對外則積極投稿成果專欄或學術文章,都有助知識的行銷。
4. 績效評估指標:知識管理的績效評估指標,可以依資訊科技指標、非資訊科技指標、量化指標與質化指標所形成的評估矩陣來設計。
(四) 內容面:
1. 有價知識庫:建立知識文件的審核標準、審核流程與審核委員會,進行有價值知識的篩選,並定期舉辦知識文件分享與加值活動。
2. 知識社群:建立以知識分享、挖掘隱性知識、激發創造力、加速專案溝通或解決急迫性專案問題的知識社群,成為知識工作者的溝通新管道。
3. 專家黃頁:將組織內部與外部知識專家名單及其相關基本資料與專業經歷建檔,方便同仁依專業查詢專家名單,或依專家名單查詢專業領域。
4. 組織學習中心:建立網路與實體的組織學習中心,落實最佳實務傳承與標竿學習,並讓同儕之間可以互相協助與學習成長。
5. 虛擬工作網絡:建立使用虛擬資源、數位工具的新觀念,打破傳統面對面會議、面對面溝通的習慣,讓遠距協同合作成為工作新環境。
(五) 科技面:
1. 開發廠商評估:資訊系統的開發,究竟是要自行設計或是委外開發?如果是委外開發,則需要設計一套評估標準以選擇適當的合作廠商。
2. 資訊系統規格:知識管理系統可以分成七個層級的架構,而知識入口、文件管理、群組軟體、搜尋引擎等模組,都應訂定開發規格。
3. 基礎建設評估:應先針對公司的資訊基礎建設與網路架構做一通盤性的了解後,再針對公司的軟、硬體設備進行現況分析。
4. 驗收與測試:不論是自行設計或委外開發,系統完工前的測試與驗收方式,以及修正後的結果說明,都是系統開放使用前的重要工作。
(六) 文化面:
1. 知識價值觀:知識型企業應建立符合知識透明、尊重多元價值的新知識價值觀,其中尤以Buckman的「工作道德規範」最值得觀摩與參考。
2. 分享文化:知識型企業應摒除藏私知識便可以擁有權利或競爭力的錯誤觀念,建立鼓勵分享、激勵分享型員工的企業文化。
3. 優勢轉型:找出部門與員工的核心專長與競爭優勢,並與動態的外在趨勢接軌,達成企業利用知識成功轉型的契機。
4. 激勵措施:找出可讓企業知識工作者願意分享、願意付出的誘因,設計實現這些誘因的激勵制度,可活化企業的分享文化。
(七) 創新面:
1. 交會點創新:鼓勵同仁善用交會點創新的三個驅動力─多與其他領域的人交流、學習跨領域的知識、多利用進步迅速的電腦科技。
2. 知識整合運用:知識管理與其他數位化、網路化專案的整合;知識文件、知識社群與專家黃頁的整合;知識管理與工作流程整合。
3. 協同知識分享:知識管理的焦點將會從內部知識的分享轉移到外部知識分享,知識管理的應用範圍將擴大到顧客、供應商及合作夥伴。
4. 知識價值鏈:知識以多元管道匯集,並收斂至單一窗口進入企業,透過知識加值活動運作後,再以發散式的多元價值貢獻度輸出。
平衡計分卡四個構面 在 陳永隆博士的6D思維 Facebook 的最佳解答
[走過KM15年(2/12)]
平衡知識管理 (Balanced Knowledge Management, BKM) 的視野,提醒企業經營者與所有員工,分別就知識來源(Input)、知識活動(Activity)、知識結果(Output)三個構面進行平衡式的管理,以協助企業獲得知識的力量。(而這三個構面,也為後來順利建立知識價值鏈模型奠立了基礎)
知識來源面(Input)
個人內外平衡:除了強調應有一套可將內隱知識轉為外顯知識的文件管理系統外,有些無法以正式文件形式儲存的個人核心專長,如經驗、技能、文化、習慣等,其實可先藉由精心設計的活動驅使,再透過資訊科技留下紀錄並進行統計分析。
企業內外平衡:除了強調企業內部經驗的傳承,如資深員工、高階主管、專業人員的知識與技能外,企業外部產官學專家團隊的知識能量也應該引進,才不會讓企業的知識範圍變成「井底蛙」式的知識。
組織個人平衡:透過個人核心專長(Core Competence)挖掘系統,除了可以即時了解員工的最新知識與技能外,也必須讓企業所規劃的競爭優勢與員工的核心專長接軌,才能適才適所,迅速因應外在多變環境的挑戰。
實體虛擬平衡:除了強調以資訊科技建構的網路知識社群外,實體的知識社群經營仍為知識管理體系下的必要活動。唯有全體員工積極參與實體與虛擬的知識社群,企業的知識管理系統才會真正啟動,知識創新與分享的文化、學習型的組織才會實踐。
知識活動面(Acivity)
管理、科技、文化平衡:知識管理不是一個單純的經營管理或資訊科技議題,唯有緊抓住知識管理的核心流程─創新、分類、儲存、分享、更新、價值,並結合經營管理、資訊應用與企業文化,讓科技、管理、流程、文化結為一體,才能建構出完整的知識活動。
跨專業領域平衡:這是強調專業分工、資源整合的數位時代,沒有一個企業能自外於其他領域的結合與外在環境的進步,因此除了該企業的專業領域外,也應藉由知識管理的協同作業設計、虛擬顧問團隊組合,建立起跨專業領域的分工合作型態。
知識結果面(Output)
財務、顧客、學習、流程平衡:以平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)的四個基本構面為參考,知識經濟仍應以協助企業創造獲利價值為主,但企業在追求財務獲利的過程中,仍要兼顧讓顧客滿意、讓員工持續學習成長、讓企業流程不斷更新,才能真正創造出持續性的知識價值。
知識管理並非拯救企業的萬靈丹。在企業有了平衡知識管理的視野後,如何建構企業與員工、企業與外界環環相扣的知識價值鏈(Knowledge Value Chain, KVC),將是知識管理能否具體價值化的下一個重要課題。
平衡計分卡四個構面 在 蝦子維大力- [每日一解答] 【4】5.平衡計分卡(Balanced... 的推薦與評價
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平衡計分卡四個構面 在 10分鐘搞懂平衡計分卡| 30年前誕生的管理神器 - YouTube 的推薦與評價
平衡計分卡 最早的起源可以追溯到1990年在 平衡計分卡 還沒有出現的時候組織 ... 平衡計分卡 架構2:33 財務 構面4 :44 顧客 構面 6:50 內部流程 構面 7:37 學習 ... ... <看更多>
平衡計分卡四個構面 在 Re: [問題] 怎麼樣才算是好的平衡計分卡? - 看板Management 的推薦與評價
※ 引述《deerru ()》之銘言:
: 今天看到一個考題
: "一個良好的平衡計分卡~
: 應該要包含哪三大要素?"
: 題目給定了三大要素~應該是一個研究過的結論吧...
: 查不到~煩請管理高手分享一下~感謝^^
這是我投研討會,可供參考用
蘇容萱(2004)提出將企業的策略與平衡計分卡連成一體的原則有三,
(一)因果關係
(二)績效驅動因素
(三)財務連結。
因為很多企業在進行組織變革時,一不小心就會沉迷於品質管理、顧客滿意、創新等標準
,而忘記真正的目的是什麼。這些目標雖然可能導致事業單位的績效改進,
但如果把它本身當做終極目標,則不可能帶來真正的成功,因為企業的最終目標還是
財務績效,因此所有指標的因果循環關係,最終應該要連結到財務目標上。
平衡計分卡之績效評量觀念
平衡計分卡是一個以四個構面組成的績效衡量系統,它以平衡為訴求,尋求短期和長期的
目標之間、財務和非財務的量度之間、落後和領先的指標之間,以及外界和內部的績效構
面之間的平衡狀態 (Kaplan & Norton, 1996)。平衡計分卡以達成公司之願景及策略
為中心,保留傳統財務構面指標來衡量有形資產,同時納入顧客、內部流程、學習與成長
三個構面的指標來衡量無形資產或智慧資本,其強調需由財務與非財務觀點來評量企業的
策略、著重資料的完整性以及全面性的評估,可說是一種全方位的績效衡量制度(
Pinero, 2002)。Kaplan and Norton(1996b)在「The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action」中一再地強調,平衡計分卡不只是績效衡量的構面
而已,而是將企業策略加以具體行動化、提昇競爭力的有力工具(朱道凱,1999)。
Kaplan 與 Norton(1996b)亦指出在大勢所趨之下,企業不得不培養長期的競爭能力,另
一方面,傳統成本會計模式又不動如山,兩股力量衝撞之下產生了一個新的綜合體:平衡
計分卡。平衡計分卡用驅動未來績效的量度,來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之不足
。計分卡的目標(Objectives)和量度(Measures),是從組織的願景與策略衍生而來的
,它透過四個構面:財務、顧客、企業部流程、學習與成長來考核一個組織的績效。這四
個構面組成平衡計分卡的架構為
(一)財務構面—為了財務成功企業對股東應如何表現、
(二)顧客構面—為了達到遠景企業對顧客應如何表現、
(三)企業內部流程構面—為滿足股東及顧客企業的何項流程必須表現卓越、
(四)學習與成長構面—為了達成願景,我們如何維持改變和改進的能力。下圖為平衡計
分卡的四構面
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