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【彼得．杜拉克教你自我管理】
我們期望人人都會成功，但這顯然不可能，許多人頂多就是不失敗而已。因為有人成功，必然就會有人失敗。
所以，大多數人必須學習 #自我管理。我們必須懂得如何開發自我，站在能作最大貢獻的位置。管理大師彼得．杜拉克建議，我們可透過自問5大問題，來保持警覺與專注的心態，並在漫長的職涯中，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
#轉職
#哈佛商業評論 專訪
【管理學潛移默化，成就杜書伍通路帝國】
1970年代初識管理學，杜書伍就深受吸引，更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而，工程師出生的杜書伍，為何選擇通路一行？又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路？
1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往，見證光榮時刻。
近幾個月來，杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月，2020年10月27日，他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人，獲頒第九屆工研院院士。
而稍早之前，在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比，杜書伍榮獲第四名，於10月8日才剛參加贈獎典禮。
三個月內連得三大殊榮，讓他的團隊也忙得不可開交，開玩笑說，「短期內應該不要再得了吧。」
在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中，杜書伍擔任聯強國際領導人期間，繳出3924％的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來，杜書伍每屆上榜，且全在十名內，經營功力可見一斑。
在領取名譽博士時，杜書伍以幽默且感性的口吻表示，這個博士，他念了五十年。事實上，在大學時期，杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
#管理素養為成功奠基
1970年代，國內資訊科技還在萌芽，一部電腦主機價值上百萬美元，可望而不可及，全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作，」杜書伍笑說。他不斷思考，如何補強未來職涯發展能力？
隔年，交大管理科學系成立，讓杜書伍想到，企業營運不但要靠電腦，更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課，愈讀愈感興趣，畢業時一共修了超過二十個學分。
服兵役前，已對管理學深深著迷的杜書伍，還買了一本管理學大師彼得．杜拉克的著作《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），把這本超過八十萬字的大部頭書，帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留，裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一，而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上，也是從許士軍手中接過這項榮耀，不但巧合，更讓杜書伍感覺意義非凡。
杜書伍回憶，當時還沒有工作經驗，對管理學雖難深刻體會，但產生潛移默化效果，成為深植於內心的管理素養，所以他常說，這是他的「隱藏版學歷」。
#懷抱解決問題的心
這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲，是後來他在經營企業時，非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長，這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
另外，面對工作的心態，也是他成功的重要因素。「我不挑工作，只想解決問題，」杜書伍強調，從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始，他一直抱持著解決問題的態度工作，有什麼需要，他就接什麼工作。
24歲進入神通集團，32歲升任副總經理，1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時也才36歲，外人看起來似乎是坐著直達車升官，但其實，是他把每一份工作，都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
杜書伍進入神通集團後，歷經了許多不同於一般研發人員的職涯，一路從研發、業務，到負責行政管理、蓋廠房，甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》，更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
杜書伍說，要接行政事務前，有人勸他三思：「你做業務，業績好，大家都拍手，為什麼要去做常捱罵的行政？」但杜書伍想，研發和業務他都歷練過了，但對後面的行政支援不熟悉，而且自己也常覺得行政部門效率不佳，為什麼不自己去做做看？
所以，他去做了一年的行政，「又練了很多功力出來，」晚上11點下班是常態，但他不以為苦。
聯華神通集團大家長苗豐強，跟杜書伍共事超過四十年，很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事，可看出杜書伍堅持的性格：當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時，杜書伍只要不滿意品質，就是打掉重做，「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
杜書伍總說，進入職場的前十年，「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
#開創高科技整合服務
聯強國際的成立，把杜書伍的生涯推上顛峰，多年來，他也成為聯強的代表性人物。
聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式，從專業通路商概念出發，將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來，讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今，聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
但杜書伍本人是工程師背景，為何投入通路行業？
杜書伍表示，他一路歷練下來，體會到資訊產品要普及，必定要靠通路，但通路的布建需要耗費較長的時間，「當時絕大多數人都投入研發製造，我就去開發通路，比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
杜書伍在交大的同班同學，前經濟部長尹啟銘曾說，當年他們的同學大多選擇從事高科技產業，唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈，又要管理龐大物資的辛苦產業。
為何選「辛苦產業」，還一做超過三十年？杜書伍認為，通路事業永遠都有新的挑戰和機會，雖然一方面覺得永遠做不完，但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
除了具備策略思維與工作熱誠外，做為一個經營者，杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久，不能靠「人治」，還得靠「機制」。
認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大，幹部有限，很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知，公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來；再加上聯強是一個創新模式，也無從抄起，只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦，白天上班，下班後晚上就回家設計制度，」杜書伍難得皺起眉頭說，就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
#杜書伍夢想中的新家
聯強國際近期最令外界矚目的動態，是2019年9月以50.87億元，購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層，未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
聯強在海外布局已久，在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓，但位在台灣的總部反而都是租的，直到八年前，現在的總部用地傳出都更消息，才讓杜書伍驚覺，是該在台灣有一個自己的家了。
在杜書伍的職涯中，一共蓋了超過三十棟廠辦，所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人，因為這不僅是聯強未來的家，也是他未來的夢想。
硬體固然重要，更傷神的是軟體。「（新大樓）這個決策，我的壓力很大！」杜書伍認為，企業總部應該要思考百年傳承，必須考量長期的環境變化和使用需求。
新大樓在物聯網的機制和核心軟體，是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統，未來只要升級軟體，就不怕建築功能過時。舉例來說，辦公大樓在上下班和中午休息時間，電梯很容易堵塞，如何讓電梯順暢運作，是大樓相當重要的一環。
為了創造最高的使用效率，杜書伍甚至親自拜訪電梯公司，了解他們的軟體如何設計，未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
新大樓預計在2024年完工，由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現？令人期待。
從大學時代醉心管理，到後來建立制度，杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
從2000年起，他把自己多年經營企業的心得，撰寫成一篇篇管理文章，已累積二百餘篇，超過五十萬字，部分還集結成書，十分長銷。
即使到今天，杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材，即使在開會時，靈感一來，他就會馬上在手機上寫下標題，有空時再把文字整理出來，「有時興緻一來一個禮拜寫二篇，有時候偷懶就二個月沒寫，」杜書伍笑著說。
#數位轉型收穫成果
2020年，受新冠肺炎疫情影響，聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66％，不過下半年業績已回升，12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型，發揮了巨大功效。
其實聯強在成立初期就推動資訊化，所有制度都要靠資訊化平台來執行。
隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後，杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠，幾年前就在公司內部推動數位優化，甚至發展數位轉型。去年疫情，不但剛巧成為驗收成果的機會，更確定這是對的方向。
目前聯強內部資訊已廣泛串連，並利用APP讓員工隨時協同作業，因此去年3月大陸雖突然封閉，但聯強在大陸二十多個據點，連同香港、台灣在內，還是可以維持遠距作業。
聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集，像資料輸入這類工作數位化，改由電腦執行，一方面節省大量人力成本，效率也大幅提升。
第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作，要花很多時間查核，交給電腦後，只要源頭資料正確，就一定可以產出正確結果，促成內部分工及管理方式改變。
第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化，不但可以做到橫向內部連結，甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下，不需要再跟客戶曠日費時地核對資料，使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
第四項，也是最重要的數位轉型重點，是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點，就是「營運管理服務平台」，產品的製造商或品牌商，都可以透過這個平台取得協助。
在這個概念下，2016年新成立「通達智能運籌」公司，提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務，至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修，如同「家用產品的最後一哩（last mile）」，成長潛力無窮。
從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度，杜書伍投注了一生心力，使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發，但他說每天總是會有大大小小的挫折，但沒有挫折，就沒有克服困難後的欣慰和充實，「所以有時候要學會憋氣往前走，制度對了才能走得遠。」
文章出處：哈佛商業評論 / 作者：張彥文 / 攝影：池孟諭
#連結閱讀：
1.聯強總裁：制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。
【🌙HBR深夜經典】歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫札特...等，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。管理大師 #彼得杜拉克 提出的「#人生五個問題」，適合在空閒時、放空時、入睡前、細細品嘗，好好地與自己對話。
大家好我是繆杰，歡迎來到繆杰工作室
今天的【杰說歷史】要跟大家分享的是
於俄羅斯發生的民主革命
俄羅斯皇帝尼古拉二世被迫退位
最終使俄羅斯帝國滅亡的二月革命
另外說一下杰說歷史以後每週都會發佈一片
關於歷史的小故事或歷史相關的影片
俄國革命-二月革命
1917年2月
在第一次世界大戰初期改名為「彼得格勒」的聖彼得堡
產業工人因食物短缺和工廠環境惡化而發動罷工
是導致俄國二月革命爆發的導火線
其實革命爆發的原因
有包括第一次世界大戰對俄國經濟的重創
以及人民對沙俄政府專制統治的不滿
所以最終爆發了二月革命
協約國-第一次世界大戰
在第一次世界大戰中，由於俄國加入了協約國一方
並且，應協約國的多次要求，為了配合西線戰事
俄軍多次主動發起攻擊
迎擊德國與奧匈帝國以及南方的鄂圖曼帝國
俄軍最初略有小勝，但面對著多線作戰的窘迫局面
遭受嚴重挫敗，例如在東普魯士輸給了德軍
工廠產量下跌、鐵路系統欠缺效率以及後勤保障極其不力
是俄國數次失利的主要原因
皇帝-尼古拉二世
二月革命爆發時尼古拉二世自任最高統帥
率領俄軍在東線作戰
他就把政府交由其妻亞歷山德拉皇后與其他官員管理
而皇后寵信癲僧拉斯普京
拉斯普京令政府充滿貪污，使內政混亂
國家局勢漸趨緊張
領導失敗以及戰術落後
同時，俄軍戰術戰法陳舊落後
軍隊領導人將私人恩怨帶入戰場
導致開戰後俄軍即遭慘敗
後來應時任英國海軍大臣的邱吉爾要求
為了配合英軍登陸作戰和緩解西線壓力
俄軍發動了夏季攻勢，遭到重大損失
人員俘虜達100多萬，國內統治岌岌可危
到了戰爭後期，俄軍有超過一百七十萬士兵陣亡
五百九十萬人受傷，逃兵者眾多
將領與軍官能力平庸，以導致整體士氣低落
某些部隊出戰時，竟然沒有充足的彈藥與其武器相配
俄國後方則有嚴重饑荒，物資短缺
基於德軍的猛攻與邊境封鎖，俄國經濟最終被拖垮
提議君主立憲（俄國議會）
擁有一些自由派成員的杜馬(俄國議會)
向尼古拉二世建議組成類似1905年俄國革命後
建立的君主立憲政府
但被他拒絕
二月革命-事件開始
1917年2月寒冬、食物短缺、民不聊生
加上經濟崩潰，大眾起義的誘因已然齊備
聖彼得堡25萬駐軍，主體是後備役部隊
當時後備役管理混亂，一個連高達1350多人
卻只有一個低級軍官管理
而忠於皇帝的近衛軍在前線
尼古拉二世下令從前線調回來25個團的近衛騎兵軍到聖彼得堡
計畫把聖彼得堡的亂軍拉出去到附近其他城市進行進一步整編
不過彼得堡市長和駐軍司令一聽騎兵要來
覺得很麻煩，而且還得準備場地養馬餵馬
嫌花錢費事
加上附近城市聽說要把亂軍拉來自己這裡
肯定是花錢還要擾民，所以就各種不配合
也就形成了中央與地方的分割
政府公文互相寫了好幾個月，推卸責任
導致調近衛軍入首都的事情始終無法啟動
3月3日，聖彼得堡的大型工廠普提洛夫工廠工人宣布罷工
罷工工人被解僱，引致其他工廠的罷工
期間有些示威者要求增加麵包供應
雖然示威者偶爾與政府軍隊有衝突
不過在第一天沒有出現死傷
在往後幾天，罷工工人一同集結在聖彼得堡，局勢越來越緊張
3月8日，示威者為慶祝國際婦女節
而舉辦一連串聚會與集會並漸漸把活動政治化
參與者首次使用在俄國使用較為令人敏感的口號
例如「反對戰爭！」與「結束專政！」等
罷工演變成對政府的不滿
最後二月革命終於爆發
在這次警民衝突，引致雙方互有死傷
示威者準備好武器，搶掠警方的總部
3月10日，尼古拉二世派出一大隊士兵掃蕩該城
士兵最初擁護政府，殺害了不少示威者
由於俄羅斯工廠的工人
相當多都是舊禮儀派教徒出身
所以同樣信奉舊教的哥薩克軍隊
幾乎沒有參與過鎮壓工人遊行的事情
因為怕因為宗教的問題會使
哥薩克軍隊支持示威者所以當時有幾個哥薩克大首領
特意請求尼古拉二世不要把哥薩克部隊投入鎮壓工人遊行
但後來事實哥薩克軍隊開始襲擊警察導致秩序大亂
加上有九萬後備役駐軍攻擊監獄和政府機構
孟什維克派（和平派）與布爾什維克（激進派）
孟什維克為著給人民撐腰，邀請工人在2月27日
在國家杜馬開會那天到杜馬所在地塔夫里達宮附近舉行和平示威
要求杜馬建立一個使「人民有生路」的政府
希望這樣可以提高杜馬的聲望，對沙皇施加壓力
而布爾什維克堅持反對孟什維克的路線
由於沙俄政府的迫害
當時以列寧為首的黨中央處在國外
稱【中央國外局】
黨在國內的工作由【中央俄羅斯局】領導
1917年初，黨中央俄羅斯局通過決議
指出到杜馬去示威遊行必然模糊工人階級的革命意識
隨後布爾什維克彼得格勒委員會散發傳單
號召工人在
「打倒沙皇君主制度!」「以戰爭反對戰爭!」「臨時革命政府萬歲!」
的口號下舉行示威遊行
結果，在2月27日
有9萬人參加罷工
並且大部分工人都跟著布爾什維克走
在涅瓦大街（布爾什維克）示威遊行
而去塔夫里達宮（孟什維克）的寥寥無幾
布爾什維克黨主開始主導
在布爾什維克黨中央俄羅斯局的領導下
激進群眾進一步聯合起來
3月3日，彼得格勒普梯洛夫廠
衝壓車間的工人舉行罷工
要求提高計件工資和召回被解僱的工人
不過廠方無理拒絕
且以高壓手段進行威脅
並宣布不定期歇業
在這個廠的工人中已有重大影響的布爾什維克黨組織
立即領導工人同廠方針鋒相對地鬥爭
罷工擴大到整個普梯洛夫廠
3月7日，按軍管當局命令，普梯洛夫廠大門緊閉
工人無法入內，便成立罷工委員會
並決定請求其他工人支援
衝突進一步發展為全市性的鬥爭
1917年3月12日，成千上萬的工人向彼得格勒市中心行進
由於布爾什維克的宣傳、組織工作
軍隊中的大批士兵轉到革命的隊伍中
早上六點，沃倫禁衛團教導隊士兵起義，殺死教導隊隊長
然後上街，開往附近的普列奧勃拉任斯基團和立托夫斯基團
把這兩個團的士兵聯合起來
整理好隊伍後，起義兵團繼續同工人會合
不過駐維堡區的莫斯科禁衛團教導隊進行反抗
阻止士兵參加起義
起義士兵和工人衝進營房
擊斃教導隊長，奪取了武器，武裝了工人
工人和起義士兵奪取了兵工總廠和炮兵總部
繳獲4萬支步槍、3萬支手槍和大量子彈
布爾什維克帶領群眾向監獄衝擊，釋放了政治犯
獲得釋放的布爾什維克立即奔向工人區，參加戰鬥
軍隊參加起義的比例越來越多
據統計，軍隊參加起義的在3月11日晚還只有600人
12日早晨增加到10200人，中午增加到25700人，晚上則達66700人
在短短的二十四小時內就迅速集結，使沙皇政權根本沒時間反應
1917年3月12日晚
沙皇的大臣們在瑪麗亞宮開了最後一次會
但很快就被逮捕了
尼古拉二世企圖從前線調回軍隊來彼得格勒鎮壓起義
但是，彼得格勒附近的軍隊已經起義
沙皇的討伐隊被阻攔在半路
整個首都已經掌握在起義人民手中
1917年3月12日
布爾什維克黨中央委員會（經黨中央俄羅斯局討論後）
以傳單形式發表了《告全體俄國公民書》
宣告沙皇制度垮台
首都已經轉到起義人民手中
指出工人和革命軍隊的主要任務是建立民主共和國
沒收地主土地，實行8小時工作制
聯合各交戰國人民制止戰爭
這份宣言曾在彼得格勒廣為傳播
在工人和士兵的集會上宣讀
是確認布爾什維克在二月革命中的領導作用的見證
沙皇返回彼得格勒
此時名義上皇帝尼古拉二世是因為彼德格勒的示威
而搭乘火車回到俄國以便維持大局
但沙皇根本還沒意識到嚴重性
加上他返國的真正原因不只於此
主要是因為他的子女們染上麻疹
包括他的唯一兒子阿列克謝皇太子
因為這樣皇帝返回該城市附近的普希金市沙皇村陪伴太子與公主們
不過，當他到達目的地之時
迎接他的將領都異口同聲勸他退位
無奈之際3月15日
尼古拉二世宣布與他的兒子退位
並提名自己的弟弟米哈伊爾大公繼承帝位
但是，由於彼德格勒內的所有軍隊站在示威者的一方
大公也很清楚並在3月17日拒絕登基這個爛攤子
因此俄羅斯帝國就此滅亡
從1917年2月28日開始的的二月革命推翻皇帝後
俄羅斯成立俄羅斯共和國（臨時政府）
二月革命推翻了統治俄國長達300多年的羅曼諾夫王朝
結束了沙皇統治制度
由人民成立了臨時政府
但資本與無產的競爭才正要開始
隨後形成兩個政權並存的局面
其實二月革命並沒有從根本上解決俄國的社會矛盾
卻同時也為之後即將到來的【十月革命】奠定了基礎
接著就是十月革命的事情了
想看第二批革命者批評臨時政府以及之後的發展
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