【躋身組織的前30%關鍵人才】
從小就喜歡深思的杜書伍,腦子裡無時無刻不在轉動思考,成為企業家之後,這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』,」杜書伍說。爲此,2000年之後,他乾脆當起「老師」,每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張,杜書伍再進一步把上課內容寫成文章,讓全體員工都能了解他的思維。
大老闆為文創作,想必離不開嚴肅與教條的成分吧?一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名,隨電子報發送的短文,因為談的是工作中人人會碰到的課題,角度深入淺出,以小窺大,不僅內部幹部受用,連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫,無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
大方分享自己的心得,杜書伍笑著說,希望透過文字帶來影響,說不定就此改變某個人的職涯,或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性,」他說。
問:你對自己的職涯一直都有清楚的想法,是不是少年養成的過程帶給你一些影響?
答:我覺得有兩個因素,第一,是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實,假如沒有這個,人就會浮躁,風一吹就會搖來搖去。第二,我成長的年代,是台灣非常期望走向富裕的年代,對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心,就會去動腦,想要突破。但有了先前穩定的力量搭配,我不會躁進,或一看到旁邊的機會,就方向搖擺。
問:父母親怎麼教育你這種態度?有特別的方式嗎?
答:這些認知有的是來自父母正面的言教,但也有來自負面的;好的可以學,壞的記取教訓。像我母親是正面教材,我父親的中年危機,則算是負面教材,他本來教書教得很好,收入也很高,但後來他想當校長,就從教育界退休,參加別人的辦學,最後卻沒有成功。這件事對我的影響是,當我要做重大決定時,我會很審慎,會陷入長考。多思考,就會把範疇拉大,把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
問:你的職涯中,哪些是你需要長考的時刻?
答:我出來工作大概快四年時,有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣,他做電子打卡鐘,當時我的薪水兩萬出頭一點,他用五萬挖我,那時候,這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷,他還對我說:「我就給你五十萬,你跟我去國外跑。」我想,天底下從來不會有好康的事掉下來,這個人出手這麼大氣,代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年?所以最後我就沒有去。
另外一次,是我大四時在補校教高三數學,服完兵役回來後,校長又來找我,要我晚上再去兼課。我約略算一下,去教書至少一個月有四千五,當時我的薪水差不多是七千塊,等於是兼一份差,薪水增加六成,但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費,薪水雖然不錯,但增幅有限,又不是我的主業。相反的,我專注投入公司的工作,薪水可能會成長很快,所以我拒絕了,決定專注做我的本業。
問:很多人面對機會難以拒絕的理由,是認為它稍縱即逝,你不擔心這一點?
答:沒有實力,機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻,儘早讓自己站上公車站牌,機會來你就上得去。但有時候你站在那裡,機會還沒來,你也要耐心等。
我在學校時就經常思考自己的未來,我知道我學的是Computer Science(微電子),但我希望未來走管理職、業務職,所以大學時代除了本科之外,我還去修了很多管理課程,為未來作準備。
進入職場後,第一個職務是擔任研發工程師,原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務,之後再轉調業務,但我做了九個月,就被公司要求轉調業務,因為覺得我在技術的磨鍊還不夠,所以當時陷入另一個長考。不過,一方面是配合公司需要,另方面,我想到只要肯花時間,做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量,這樣不也更會賣。所以我轉換職務時,白天跑業務,晚上K書作研發,兩個兼具。這段過程也讓我思考,怎樣讓兩件衝突的事情協調,能夠一魚雙吃。
問:像個人生活,娛樂這些面向,都不在你的考量內?
答:(笑)我出社會前面十年,只看過一、兩部電影。
問:你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維,提升到「管理者」的思維?
答:在學校時,我就常思考自己的未來出路,因為不是狹隘地讀書,想的時間也比較長遠,所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後,這一輩子,我都是拉高高度來看事情。第二,我念了管理,自然而然就有管理的背景,讓我後來在做主管的過程中很自然,沒有任何門檻。
問:在管理端經常要面對人的問題,你都沒有摸索或挫折的過程?
答:(大笑)多了。以我的職涯來說,可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作,第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間,我cover的範疇很多,這段時間的挫折就很多。
打個比方,我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales,感覺常常跑呀跑,沒有結果,卻要花錢,所以我出去都坐公車,管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車,於是部門間,大家就會比較。我就對部屬說,我們今天這樣節省,紅利會比較好。結果呢?並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家,結果他們都不收,而且認為我這個主管有guts(膽識)。在這樣的要求下,第二年,我們的紅利的確就比較好。
問:你碰過最大的難題是什麼?
答:最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們,後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯,她卻說:「抱歉,我要回家生小孩。」爲了這個,我還寫了好幾篇文章,談雙薪家庭的重要,甚至上媒體談怎樣料理家事,教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子,垃圾桶一次套好幾個塑膠袋,更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
問:說到有員工想回家帶小孩,你一路走來,都被強烈的危機意識跟企圖心引導,你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎?
答:關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家:未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎?每個人對經濟安全的定義不一樣,但長遠來看,門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零?
問:經過金融海嘯,職場發生很大的變動,也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼?
答:回過頭去看,我很高興我很多想法是對的,這些現象,終究證明我的價值是對的。
我本來就看金融業是「虛業」,不是「實業」,過度擴張的結果,本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店,很多都是老大不堪,沒有危機意識,長時間下來像是國營事業,怎麼經得起環境變化?
雖然很多人失業,但我認為好的人從來沒失業過。景氣好,人員通常會寬編,企業只淘汰績效最差的3%,但景氣不好時,企業淘汰10%,這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10%中,平常沒事,但是就像人家說:「退潮時,才知道誰沒穿褲子」,碰到考驗,誰沒穿褲子就看得到了。
組織中,70%都是基層員工,30%屬於幹部級;真正屬於中級主管以上,比例可能只有3%。經濟不景氣時企業砍最多的,是基層員工跟不好的幹部;所以你希望自己永遠都很安全的話,就要努力擠進組織的前30%。大家必須有危機意識,也要與對現實有正確的了解,讓自己進入真正安全的範圍;否則在不安全的範圍中,當然會被砍。
不過,整體來看這個世界還是人才不夠的,而且好的人才的價值比過去還要高;如果你是人才,不僅絕對不會失業,還到處搶著要。
問:專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼?
答:要學到未來變化是很大的,絕對不能認為它不變或變化很小。另外,經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全,要讓自己一直跑在前面,不要落在後面。
很多人聽不進去,因為他們根深柢固認為工作是痛苦的,休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中,那種知識的滿足跟喜悅,完成一件事的成就感,才是真正的快樂。玩就快樂嗎?不見得喔。玩是你要付錢給人家,工作是人家付錢給你,你又很快樂,而且獲得愈多,表現愈好,給我的錢愈多,何樂而不為?
問:你不斷強調思考的重要,你思考時,有特殊的程序嗎?
答:我無時無地不在思考,腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的,我連走路也在想事情。假如想出東西,那就很高興了。年輕時,我對我的主管,或公司做法,有時不是很認同。但是我心裡會想:「我只有兩年工作經驗,人家是我的三倍,其中必有道理。」我就照做,有時候會問,有時候就持續當作一個議題,隨時找答案,很可能五年以後才找到答案。養成習慣後,現在留在我腦中還有很多懸案(笑)。
我認為領導就是要觀念領導,所以我自己體悟到什麼,我就講給部屬聽。2000年以後,因為幹部太多,我開始正式上課,再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確,才能有效率的工作。金融海嘯發生後,不少企業出狀況,倒是解答我很多懸案。
問:爲什麼?
答:我相信,全世界的事物都是成常態分配,大部份是落在中間,特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度,我們只要落在中間就好,不需要在兩邊,因為很outstanding的這邊,畢竟是例外,有時候甚至得靠運氣,所以不要去想這個。就經營企業來講,盡力做就對了,不一定非要第一。為了做第一去冒險,可能會變成第十。我只要持續努力,可以從第三變第二,從第二變第一,不是很穩嗎?想去樹梢摘最漂亮的果子,可能會跌倒,這也是我講的,留得青山在,不怕沒柴燒。
問:不管是穩定或穩健,能不能爲它下個定義?
答:你踏的每一步,把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說,我有七成把握,三成會失敗,而且失敗以後不傷筋骨,這樣可以做。
有些事情是你有九成把握,但那10%一旦發生,你承擔不起,這樣不能做。反過來說,這件事情九成會失敗,但承擔得起,就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破,表面上看起來我很冒險犯難,其實每一步我都知道企業能不能承擔得起,而且是輕易承擔,不會傷到筋骨。
問:當讀者要吸取你的觀念時,你會建議他們怎麼使用?
答:關於管理的書籍有三類,第一類是教科書,非常理論,都是專有名詞;第二類是管理大師寫的書,很多例子都是國外或大公司的例子,對本地的讀者有距離感;我寫的聯強EMBA文章算第三類,題目都很小,就在每個人的周遭,很貼近職場。所以在自己的工作環境中,它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小,愈來愈貼近員工的原因,其實是每個人工作中都會碰到的經驗,只是過去發生時,自己不見得感覺到。因此,要努力思考在工作經驗中相對應的場景,然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面,這會使你對觀念理解更深入,二方面,它會融入你的腦海,達到內化。這樣,你以後隨手就能應用這些觀念,幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》,作者:《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
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【不停換工作,只會浮在半空中】
杜書伍認為,新鮮人剛出社會,要從最基本的事務、從一個單點很投入去做,然後再慢慢拉大工作的廣度。學會又精又廣,才能成為一位大將。
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大學以前的我,還滿愛玩的,一個星期跳3天的土風舞,也沒有在念書。跟人家比的都是,我會幾百支舞,舞技當然很好啊(笑)。但後來因為要聯考,我就趕快收心去讀書。
我經常說,大學是事業的先修班,你念了什麼,將來你出社會就靠著大學所學的專業領域當作敲門磚,你才能進入那個領域去發展。
大一就怕找不到工作
我大學的志願是自己填的,就專挑電子方面的科系填。填填填,看到控制與計算機,覺得這個應該也是電子的吧?所以就見詞生義,選了這個科系。
當時台灣只有2、3部電腦、價格又貴,念這個科系其實很怕失業、怕找不到工作,所以我的危機感很強。因此,我就花了很多時間,選修很多課程,除了鑽研本科專業,還去學習經營管理的知識,希望多增加自己的競爭力。
幾乎所有時間,我都盡可能去想,怎樣多增加一點經驗,盡量去實習,所以才會和同學一起開唱片行。一方面由於它是做公益,一方面也是把它當作實習的機會,去了解如何經營一家唱片行。
那時我負責採購,因為家住台北,我每星期回家時,就會去批發唱片回新竹賣。這才知道唱片有多重,那一整疊一整疊都是塑膠塊,我每次扛兩疊,走個10步路就要休息一下。當時又沒錢坐計程車,就這樣扛扛扛。反正,歷練嘛。
堅持自己的信念
我們那個時代,整個社會還是一個滿貧困的時期,加上自己的危機意識和企圖心,所以心裡總是存著一個觀念,就是努力培養自己,才有好的發展。
那時我相信,將來的微處理器應該會普及,會有很大的市場空間,所以就抱持這樣的信念,一頭鑽入職場。
我認為,出了社會不是像在學校一樣選課。不能老是在想:我第1份工作要做什麼、第2份做什麼、第3份做什麼;從哪裡轉到哪裡、再轉到哪裡。不是這樣子的,應該相信「行行出狀元」的道理。每一個行業都會有發展,關鍵就在於,你能不能真正的投入,變成那個行業的頂尖高手。
先有專精,再求廣度
尤其,現在媒體資訊的流通相當多元,年輕人可以接收到的訊息很多。但最大的問題就是,他對於實務及執行的經驗是非常少的。以至於他當學生時,什麼都會;但真的要工作,就什麼都不會。
踏入職場,要求專業、專精,要在某一個領域裡面比別人都強。很多人最大的毛病就是,不停地換工作,最後反而變成浮在半空中,滿天是金條,要抓卻沒半條。談起來好像都很懂,但是做起事來,卻沒有一樣做得出來。所以,出了社會,專精就是要修練的第1個主軸。
用一個圖來表示:橫軸是時間,縱軸是專業的精度和廣度。在學校時,你要追求廣,但是一踏入社會,就要立刻掉到某一個單點,然後非常精深地鑽研。之後,再慢慢擴大廣度,讓它在10年後提升到一個高度。這樣才能培養出既精又廣的能力。
這個轉折點是很重要的,否則就沒有辦法讓自己低下頭來,去鑽研實務面,真正細緻地學習專業的內涵。
不要排拒任何小事
我們以前念書的時候,會念到「少壯不努力,老大徒傷悲」。現在我認為,所謂的少壯,是從你就業的時間算起。你在前面不努力,基礎沒有打好,你後面就免談。
在職場,任何一個很low end的事,你都應該要做。一般人很難想像,早期我們設計開發一套電腦出來,根本沒有辦法為它做一個機殼。我們就用木頭做一張桌子,然後把電腦build in(嵌入)在裡面。
為了讓電腦通風,還得拿電鑽在桌子的側板,一個一個鑽洞,就像蜂巢一樣。鑽得不好,鑽斜了,可能兩個洞就打通了。因為有做過,我才會知道怎麼鑽。像這種最基本的事,即使是非常dump(無趣)的工作,你在剛入職場的時候,能夠碰到的你都要去做。
在你做了很多小事,知道裡面有哪些訣竅後,一定要多思考,把你所經過的點點滴滴整理一番。唯有不斷的思考,你才能體悟到更多的觀念跟意涵。否則你做了很多,每個都很零碎,就無法體悟到更多的事。
樂於承擔挑戰
我在進公司約2個月時,因為是菜鳥,主管對我沒有很高的期望。剛好公司要趕一個軟體研發計劃,原來的負責人因故無法執行,所以公司就問我能不能做。其實我當時也不知道自己能不能,但是我那天晚上就沒睡覺,直接動手做。等到隔天我回覆老闆,不是跟他說我能不能做,而是告訴他我做得差不多了。
半年後,公司業務主管離職,沒有人接手。主管就問我,願不願意做業務?我接了,但那時沒有人接我技術部門的工作,所以我就一個人做兩件事情。
每天一早,我就出去拜訪客戶,回到公司已經是下午6點了。晚上再幫客戶上課,教他們了解相關技術。10點多上完課,回家洗個澡,再繼續研究技術資料。那時我幾乎每天工作超過16個小時,大約持續了1年。即使後來有人接替我做技術支援,我因為工程師習性不變,還是會自己研究產品的技術資料。
豐富你的工作
那時,我認為值得做的就去做,所有時間我能拿出來用的,我就用。講嚴苛一點,那時沒有什麼下班生活,下班後大概唯一就是睡覺,因為睡眠時間已經很短了。而我只是不斷地enrich(豐富)自己的工作,主動擴大我的工作內涵,也不停去想,怎麼樣把事情做好。
我在做業務推廣的時候,為了讓它更有效益,我就跟公司提議要辦雜誌,就是《微電腦時代》。剛開始,真的很刻苦,每個月的預算只有5萬元。我不敢跟老闆要很多錢,也不敢說要增加人力,因為不知道自己能不能辦得起來。所以我就白天做業務,晚上做編輯,要自己去找稿、翻譯,甚至自己寫稿。
1984年時,我跑去管行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我業務的需求,為了解決問題,我就跳進去管。沒想到學了好多,所有柴米油鹽醬醋茶的事,我都學過了。當時我才32歲,算起來只有8年的工作資歷,但因為我每天上班15個鐘頭;可以說,那時應該有12、13年的經驗累積了。後來有機會獨當一面,去建構通路事業,也是自然而然的事。
這只是過去的經驗之一,很多東西是一種醞釀,你要醞釀得快,或是醞釀得多,就看你下多少工夫。尤其,當你未來要成為一位高級主管,你所需要的經驗面向就要廣。你對事務的判斷力,就是靠這個更廣大的經驗,來提高你的決策品質,不能只守在小範圍裡。
著迷工作,就慢慢「浮」上去
如果你很投入於工作,大約2-3年,你就能體悟到工作內涵的know-how(關鍵竅門),是如此迷人。它會變成你的興趣,讓你著迷於追求那個know-how的喜悅,然後就像滾雪球一樣,你會越陷越深。
因為很投入,你也會有一定的成績,所以在老闆心中,你會建立一定的credit(信賴感)。當你提出更多的計劃,你所獲得的支持度就越高。公司就會給你資源,給你員額,自然而然你就會越做越大。
所以我常講,人是浮出來的,不是爬上去的。不是說你想要,你去抓、才往上爬。大家都說職位的階梯是爬上去的,但是我以個人的職涯來看,職位卻是浮上來、不是爬上去的,因為下面的水越來越多,你自然就浮上去了。
(本文取自Cheers快樂工作人雜誌第68期/作者:羅儀修)
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【聯強總裁:制度是我們的信仰】
杜書伍砸50億蓋新總部 管最多的為何是一面窗簾?
文章出處:商業周刊 /作者:張庭瑜整理 /攝影:郭涵羚 /時間:2019.10.30
大家總說領導人應該「抓大放小」,但是,最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍,卻告訴商周,他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事,是窗簾。
去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商,近年布局數據中心、資安、雲端等領域,交出營收連續第三年創新高的成績,毛利率也從去年的3.78%提高到今年第二季的4.33%。雖然,受美中貿易戰衝擊,聯強第三季營收成長下滑,在企業普遍為全球經濟前景憂心下,杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75%蓋總部。
這是他口中「百年的事情」,意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中,也體現聯強30幾年來,無論是賣規格化的手機、電腦,或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務,背後所奉行的同一套信念:制度化管理。
從一面窗簾,看杜書伍這位「細節控」,如何由小見大,貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要:
柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有SOP
聯強很重要的文化,是不斷的從經驗中去整理、提煉,變成一套一套的知識,然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化,這是我們的信仰。
過去,我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓,漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算,就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。
第一, 我們很注重柱子的距離。這次我跟他(建商)講,(柱距)可不可以多給我20公分?20公分就差將近20%的座位,我本來可以排5排(座位),變成排4排。大家都不注意這個,所以使用坪效很差。
第二, 我們對房間格局有一套標準規範,只有大、中、小3個尺寸,可以當辦公室、會議室、儲藏室等等,涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人,也可做高階主管辦公室;中會議室大概是6到8人;小空間大概(容納)4人。
所有的東西都設想好,就是這樣的規格,不需要第四種。像這個辦公室(指目前租用的總部),我們住了30幾年,格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面,其實,學會了一個法則,就是要把複雜的東西簡單化,才能夠讓很多人會用。
做系統的人都知道,一定要模組化,模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是,那我到底要兜多少東西?就像套餐,前菜有3種,你要選哪一個?後面的甜點,你要咖啡還是茶?好像在玩拼圖,但它有個規則,所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售,一定要走到這樣的階段。
我先講一個故事。1978年,我負責推廣英特爾micro process(微處理器)。第一件事,是開課訓練客戶的工程師,後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
整個流程的SOP設計好後,就叫助理去做,我就去忙另一件事。(但)當我回過頭來再看課程,已經零零落落,把它弄好後,再回去看我原本做的事(指當時在神通電腦負責快訊),也是零零落落。
那時我就問自己,我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎?只有在這2件事情上來來回回?假如不是的話,我應該要注意什麼?
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
後來,我就盯著他(助理)養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成,就會有一搭沒一搭的,到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
我們(聯強)的組織怎麼做?首先,公司每一個人都要做月報,整理他的經驗、角色扮演,告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼,這個就是整理的功夫。
第二個是,我們很清楚,運作人員每天要不斷處理他面對的事物,其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開,總部有規畫人員,不斷蒐集每個國家的經驗,整理轉換成制度,制度又把它轉換成ERP(企業資源規畫系統),然後再給運作的人去用。
我們把經驗變成知識,把知識變成制度,制度變成我們的ERP,現在總部大概近400人在做這個事。
制度就是公司的know-how(訣竅)所在。很多人排斥制度,其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢?一定是要變成制度,讓大家去用它,然後產生對外的競爭力。
為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度?其實它不斷優化,不是說一個事情好像做好了,然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化,再加上經驗累積,不斷優化。
我們在買總部(討論設計)時,為了窗簾溝通很久。(因為)你走在馬路上,稍微注意一下,每一棟大樓都變得非常難看,就是窗簾,高高低低。
窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力
除了美觀,要是不預先考慮好的話,窗台和窗簾中間一定有縫隙,不會完全契合,就會漏光。因為我們做事情常是分階段,外牆是營建去做,窗簾是裝修去做,然後使用者進來的時候,一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。
商周問:窗簾漏光,影響會大嗎?
會干擾到員工的視覺,就會影響到他的感覺,然後室內燈光開得很亮,但感覺很暗,那整個辦公室的氛圍,就不是很舒適。我的理念是,辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
我們(未來總部的窗簾)是5層的,一片玻璃,後面再鍍一層膜,惰性氣體放中空(間),然後再一片玻璃,後面再一個百葉(窗簾),接著再一片玻璃等⋯⋯。
玻璃下面有一個小細縫,室內冷氣透過小細縫灌進窗內,外面進來的熱氣被推上去,在天花板小細縫排出去,進入迴風系統,節能效果非常好。其實仔細計算,長期下來,花這個錢是值得的。
買一件衣服,可能穿3到5年就可以再換,但是一棟樓可能是100年。若不(在使用設計上)投資,去蓋一個10年以後就會落伍的東西,那麼折舊下來成本更高。所以一開始,你可能要增加20%的營建費,但你可以(用)100年。
商周問:但是這些細節,需要由領導人來做嗎?
第一個就是新的事情,我一定會跳下去參與,因為,我自己也必須要了解新的事情,否則根本沒有辦法做判斷。
另外一個是,使用頻率低的,我會親自下去督導。使用頻率低代表,你經常會忘掉以前怎麼做,例如找辦公室,大家都沒有經驗,一輩子也不會買幾次房子。
漸漸我就會把它交給規畫單位,我會盯著他說,你們已經接手這個東西,所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住,除非是金額很大、不常做的事,那我會看著說他們有沒有注意到。
推測未來會怎麼樣?
用長期思維整合各部門
做一個CEO或者高級主管,有一個很重要的職責,叫作整合。因為(不同部門)功能跟功能之間的搭配,往往會有gap(斷層),做為一個高階主管,因為你懂各部門的情形,你就要去做整合。
我們的組織架構或者機制,大方向在早期就定下來,這也是因為我比較會長考,有好多東西我會去推演說,5年以後怎麼樣?10年以後會怎樣?我不斷去拆解這行業的架構,拆成一個個element(元素),每一個都會去優化。然後,隨著外在環境,這個element本身再去做比重的變化。
所以萬事都可規格化,某種程度的「萬用」,在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
原文網址:
https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…
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