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分享創業乾貨（2）：汪華的系列分享第二篇
本文來自創新工場微信公眾號
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創新工場汪華：企業競爭禁忌與管理誤區
本文是創新工場管理合夥人汪華，在創新工場新一期兄弟會活動上的分享，主題為《創造內生價值—未來10年的增長、競爭與管理》。
躍遷式增長與競爭密不可分：躍遷式增長是閃擊戰，目的是爭奪介面層，winner takes all，不可避免會遇到激烈競爭。
漸進式增長與管理密切相關：漸進式增長是持久戰，目的是實現長期迴圈增長，核心是建立和管理比較優勢，因此更強調管理效率。
在企業競爭中，打架上頭、幻想以弱勝強、存有僥倖心理都是大忌。其實，最佳的競爭手段就是不競爭，任何時候都要考慮怎麼避免跟大的對手進行決定性的競爭。
很多人迷信管理，神話管理，但在戰略目標錯誤時，管理只能是-1後面的0。管理既不免費，也非玄學，要去掉自嗨自滿的成分，做到理性真實複盤。
這篇文章中，汪華分享了企業競爭與管理的關鍵問題與常見誤區。
▌競爭本質是以強勝弱
最佳的競爭手段就是不競爭。競爭並不是達成增長的必由之路，反而任何的競爭都會對公司的資源和戰略目的產生巨大的消耗。
比如拼多多，儘管大家會互相劍拔弩張，但到現在為止，真的跟阿裡和京東發生了任何意義上的競爭嗎？其實完全沒有。
與其說是競爭，不如說是巨頭共同賦能。騰訊給了它流量，而它的供應鏈和物流履約體系是阿裡培養出來的。拼多多的第一批低價供應鏈，是阿裡升級過程中淘汰下來的淘寶商戶，早期履約體系是淘寶已經培養成熟的代運營體系。想像一下，如果拼多多從最初只能自建物流履約體系，建得起來嗎？
所以拼多多其實是在跟巨頭非競爭的環境下長大。歷史學家有句話說，“漢以強亡”！漢朝就是打仗打死的。所以，在任何情況下我們都要首先考慮，怎麼避免跟大的對手進行決定性的競爭。
當不得不競爭的時候，必須要有明確的目的，不要打任何沒有意義的戰爭。而且只打必勝之仗，這是保證勝利的唯一方法。
千萬不要想著以弱勝強。經營企業的一個原則，就是永遠不要把自己放在以弱勝強的位置上。從戰略上看，有可能是以弱勝強，但戰術上，每次都要以強勝弱。強未必是錢多，而是說模式、系統、效率，以及在局部特定戰爭中能聚集的資源。
競爭不是拼執行，執行效率高低不是最重要，關鍵在於要有針對競爭對手的非對稱優勢。如果其他人有你沒有，無論執行的有多努力，99%都會輸。如果大家打法都已經完全同質化，必須要比對手多一個里程碑，創造跟對手相比壓倒性的局部資源，讓每場戰局不停的獲取勝利。
在競爭中，不要有僥倖心理：指望對手犯錯，指望壞的事情不發生，指望一些潛在變數。你必須假定所有人都是最聰明的，最壞的事情都可能會發生，並且提前三到六個月就預測競爭對手的動作，推演出競爭對手可能採用的唯一合理打法，並預先做反制。這不是簡單的算命或做預言家，不要自嗨或者自我滿足，要清醒的瞭解自己的弱點和缺點，未雨綢繆。
最後一點，打架千萬不能上頭。大家跟一個對手在市場上競爭久了，無論是出於斯德哥爾摩症的情感也好，還是跟對手之間產生了私人恩怨，很難從競爭裡面跳出來。經常你覺得已經要輸的仗還在堅持，或者哪怕不會輸的仗，往往也會陷入僵持。
當然不是說之前的競爭沒價值，市場有增量的時候，老大老二打著打著把老三老四老五老六都打沒了，有機會增加市場份額，就值得打。但是在市場已經沒有增量的時候，同質化的的競爭實際上沒有意義，應該用非常靈活的方式迅速結束戰爭。
▌管理的五個常見誤區
大家討論過很多管理問題，我覺得裡面有一些誤區。
第一個誤區，把戰略問題定位成管理問題。
企業遇到的各種問題，大部分是戰略的問題，其次才是管理的問題。
我有時候發現很多人喜歡討論管理的具體問題，比如組織架構怎麼來做。但可能第一個問題都還沒搞明白：組織架構要達到什麼樣的效果？
執行管理是戰略的延伸。戰略有很多種說法，本質上是知道市場，知道自己，有非常強的位置感，規劃路徑，並複盤修正。
具體來說，就是選擇正確的市場目標，拆解成戰術，並匹配落地執行資源。有了具體的戰略戰術目標之後，管理只不過是用組織形式和管理體制去保障目標順利達成的手段。
所以當戰略和目標是正確時，好的管理就是1後面的0。但當戰略目標錯誤時，管理就是-1後面的0。
第二個誤區，把管理神話或者絕對化。
世界上不存在絕對的管理。管理的核心是保證戰略目標和戰術目標的實施。各種各樣管理的手段，無論看上去多麼高大上，其實作為手段來講，各自有其原因和出發點，沒有絕對的優劣。
如何組織生產資源，決定了需要什麼樣的組織力量。阿裡的文化使命價值觀、富士康的條規執行SOP，這些都是手段，本質上是相同的，用一個軟性或硬性的限定，推動大家往特定的目標跑。
採用什麼管理手段，最重要的是看要達成什麼戰略目標。比如富士康的業務，需要的就是絕對的標準化，這個目標沒辦法用阿裡的文化使命來做到。
有的業務強調中台，前端主要強調執行效率，因此把決策權更多放在中台；有的業務非常需要一線人員的靈活性、積極性和服務態度，可能就會用賽馬、業務合夥人這樣的制度。
在我年輕的時候，傑克·韋爾奇是管理之神，是世界最偉大的CEO，通用也是高歌猛進。但在他離任之後，接下來兩任CEO都是內部提拔的，管理模式也是嚴格繼承，但業績卻落下來了。原因就是這種管理模式跟通用後續的業務場景已經不匹配了。
CEO要瞭解各種各樣的管理體系和工具，然後根據戰略目標量身訂造適合自己的管理體系。這個世界上學華為學死的不計其數，學衡水中學學死也不計其數。能學到的只是具體的管理工具，而它的動因是什麼？執行效果是什麼？都需要你自己去重新組合。
最根本的問題搞清楚了，很多問題會迎刃而解。比如讓人頭疼的新老員工的矛盾處理。新員工大量進入，到底是因為業務升級轉型，老員工已經不能適應需求？還是業務走得很順，需要以老員工為骨架擴充，並保證原有體系的高效執行？在不同的情境下可能會有完全不同處理方式。
第三個誤區，認為管理是免費的。
其實，不存在免費的管理，任何管理都是有代價的。
管理是人的組織。只要有人的地方就有事兒。只要有人，組織就會不斷地自我強化重要性，自我放大規模。
當企業發展到一定規模，我們往往習慣靠管理來解決問題，會不斷的堆積管理的組織架構，堆積部門、人員。大家應該明白，小公司直接採用IBM的管理，可能就把自己給弄死了，不是沒有用，而是代價已經大於收益。
最大的隱形代價是創始人的管理頻寬，首先要保證能控制住你的核心。對於躍遷式增長的公司，只要管理住增長，大概率不會出問題。相反，如果增長管理不住，其他的細枝末節做的再好，大概率也是風雨飄搖。
而對於漸進式增長的公司來講，要管理自己的核心優勢。如果核心優勢沒管好，其他的HR、責權利、滿意度做的再好，一樣要沉船。
大家可能經常想找一個很厲害的人過來解決問題，當然可以，但核心還是創始人本身，因為真正的戰略判斷往往在創始人身上。創始人撒手不管，做出來的管理體系很可能跟業務沒有關係。
總的來說，一家企業的創始人始終有兩個產品要打造，一是公司產品，二是公司本身。很多人經常會陷入兩個極端，要麼把大量的精力放在產品上，忽略了公司本身的打造，不關心戰略制定和最佳化執行；要麼陷入到細節管理中，忽略管理體系的建立和調整。這兩個極端都是有問題的。
第四個誤區，把管理看作玄學。
管理儘管沒有絕對的好壞區別，但總體上來說需要以結果導向，以資料、事實為準繩，做到透明和敏捷。每個具體執行，都要根據戰略做判斷，如果不行，趕快替換，效率優先。
這樣的執行體系在我看來是比較容易反覆運算的。而其它的執行體系，比如信仰文化使命這些非常玄乎的文化或者喜好，可能不會出問題，但很難反覆運算。
不是說文化使命完全沒有用，而是在建立和分析體系的時候，最好把這些東西去掉，變成非常客觀的內容，把戰略資訊研判、資源調配、組織調整、責權利回饋授權體系，跟當下的業務、市場競爭環境、目標需求掛鉤，可歸因，可反覆運算，能非常透明客觀地分析優劣。
第五個誤區，認為管理要人性化。
人性本質上是獲得成功的最大阻礙。作為一個CEO，在最重要的事情上需要去人性化。
去人性化的意思，不是讓大家殘忍，而是要保持著絕對的理性、清醒的狀態，在重要的事情上做出有效的市場化決策。
所有的貪嗔癡或恐懼，都會對業務有效發展造成傷害。人天生就容易把各種各樣的問題歸因於外，大家也會經常把自己弄得很忙，一天14個小時，已經不眠不休了，但卻不能真正做到對於自己真正意義上的複盤。
人的自我反省是很難的，複盤別人容易複盤自己很難。如果能去掉人性裡面自我增強、自嗨自滿的部分，真正意義上做了有效的自我複盤，在我看來是最大的格局。
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