【企业管理】巴菲特人才观：企业管理者的赚钱能力！
众所周知，巴菲特考虑收购一家公司的时候，他会严肃地考察公司管理者的品质。伯克希尔所购买的公司，都是由诚实和有能力的人进行管理的，经理职务则由巴菲特欣赏和信任的人担任。巴菲特苦苦寻求的公司管理者要具备以下三个特征。
第一，管理者是理性的；
第二，管理者应当对股东坦诚；
第三，管理者应当能够拒绝潜规则。
巴菲特给一个经理的最高口头评价是这位经理能像公司其他人一样行事和思考。意思是这位经理不但能一直紧盯公司的基本目标，即提高股东的资本报酬，还能理智地推进这一目标。巴菲特很欣赏这样的经理，他们能承担自己的责任，向股东彻底地、坦诚地汇报公司情况，并有勇气拒绝盲目地效仿同行。
一、五种不称职的领导
在担任领导之前，领导者首先应该问自己两个基本的问题：“激励我当领导的动力是什么？”和“我担任领导工作的目的是什么？”如果说第一个问题的答案是“权力、名望和金钱”，那么领导者最终很可能会因此而掉入“不称职”的陷阱。
五种不称职的领导包括：第一种是那些缺乏自我意识和自尊的冒充者；第二种是那些偏离自己原有价值观的狡辩者；第三种是那些总是渴求赞美的名利狂；第四种是没能成功地建立自己的个人支持网络的孤独者；第五种是那些无法建立完整生活的流星人。
1、冒充者
冒充者们往往都是通过玩弄各种手段在自己的组织中平步青云的。他们深谙升官发财的秘诀，而且不允许任何人阻挡自己前进的道路。他们大都是马基雅维利的忠实信徒，总是不遗余力地挖空心思往上爬。他们是最高明的政治动物，可以轻松地挖出自己潜在的竞争对手，然后逐个将其铲除。他们不喜欢自我反省，也很少会让自己变得更有自知之明。
美国前总统林肯曾经说过：“如果你想要考验一个人，那就给他绝对的权力。”在得到权力之后，这些冒充者们往往会感到缺乏足够的自信，不知道该如何使用权力，因此会开始怀疑下属们在时刻瞄准自己的位置。可见，他们最擅长的就是内部争斗。
由于内心总是充满疑虑，因而他们无法果断地做出决定。这种优柔寡断又直接影响到公司的业绩和竞争力，抵触来自公司内部的批评，堵塞言路。这样一来，能干的下属们开始与上司言和，开始闭上嘴巴，而那些继续留在组织中的人便会有一种毫无自主权的感觉。
2、狡辩者
在组织之外的人看来，能自圆其说的人似乎总能脱身事外。当形势的发展对自己不利时，他们就会归咎于外部原因或自己的下属，或者是找一些治标不治本的解决方案。这种人很少会主动站出来承担责任。
随着他们在组织中的地位不断提高，所面临的挑战越来越大，他们就会把压力转移到下属身上。当这种做法仍然达不到效果的时候，他们便会削减投入到技术研究、企业发展计划或组织建设等方面的资金，以便在短期内达到预定的业绩标准。最终，他们所在的组织就会不得不为这些短视的做法付出代价。他们就会开始篡改财务数据，比如在季度销售额当中虚报未来的收入，或者用库存来填充客户的仓库。并振振有词地表示自己很快就能将其变为现实。近年来，狡辩者的这些做法正变得越来越明显，许多执行官们为了迎合投资者们的期待而不惜牺牲公司的长期利益。正如沃伦？本尼斯所说的那样：“否认和预测是妨碍我们认清现实的大敌。”
3、名利狂
名利狂总是会用外界对自己的评价来定义自己的价值。在追求成功的过程中，他们把自己的目标定义为金钱、声誉、荣耀和权力。在很多情况下，他们似乎觉得自己的名字能否出现在“最有权势的商业领袖”名单当中比组织的长远价值还要重要。他们对名誉有一种无法抑制的渴望。可由于这个世界上总是有人比他们更有钱、更出名、更有权势，所以无论取得了怎样的成就，他们总是无法感到满足。在内心深处，这些人总是感觉非常空虚。
4、孤独者
孤独者会拒绝与其他人建立密切的关系，或者拒绝建立任何支持网络。他们相信自己可以，而且必须独立完成自己的工作。但与那些比较内向的人不同的是，孤独者经常会犯一些比较严重的错误。当没有达成理想的结果、人们开始对他们的领导能力提出质疑时，他们就会严阵以待，想尽办法击退质疑者。他们只是在生硬地追求自己的个人目标，根本意识不到有时恰恰是自己的行为妨碍了自己的发展。正是在这个过程当中，他们的组织开始陷入崩溃。
5、流星人
流星人的生活完全是以工作为核心的。在旁观者看来，流星人就像是一部永动机，他们总是在转动，总是在不停地向前赶。他们很少会留出时间给自己的家人、朋友、社区，甚至是自己，为了工作宁可牺牲宝贵的睡眠和运动时间。随着流星人的步伐越跑越快，其压力也会变得越来越大。
流星人的事业发展极其迅速，以至于他们根本不可能有时间去从自己的错误当中学习。工作一两年后，当手头的工作还没有任何结果的时候，他们便会开始追逐下一个目标。而当看到自己引起的失误开始浮出水面时，他们的焦虑会逐渐增加，于是便迫切地希望转到一个新的岗位上。如果上司没有提拔他们，他们就会转而投向另外一家组织。迟早有一天，他们会发现自己已经陷入了一片问题的汪洋之中。而一旦到了这个时候，他们就会做出一些不理智的决定。比如：摩根士丹利的前任CEO菲利普？裴熙亮在担任首席执行官时，首要任务是将投资银行与证券经纪业务结合起来，形成一个强大的金融服务巨型航母。但是，他在完成这个任务的过程中，却没有与真正为公司创造财富的人——资金经理和交易商们沟通，也没有和公司最重要的资产——客户打交道。相反，他把主要精力都用于操纵董事会。
裴熙亮开除了很多敢于向他的领导权威发出挑战而且十分有能力的执行官。有一段时间，人们发现，在摩根士丹利，员工提升的标准已经从个人业绩转变为对裴熙亮的忠诚。就这样，大量的人才开始离开摩根士丹利。到了2005年，情况发展到了相当严重的地步，以至于摩根士丹利的执行官们联手组成了一个著名的“八人帮”说服董事会驱赶裴熙亮。随着人才流失越来越严重，以及来自华尔街的压力，董事会最终意识到，他们必须在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之间做出选择。他们最终选择了后者，裴熙亮被迫辞职。下面让我们深入分析一下为什么这些领导者会在领导过程中迷失方向。
前面描述的五种类型的领导者——冒充者、狡辩者、名利狂、孤独者和流星人，都会把自己看成是一个无所不能的英雄。这种心态比较适合那些单枪匹马作战的音乐家、演员和运动员们。但对于一名领导者来说，这样的心态显然不行，因为通常情况下，想当英雄的人往往不懂得如何向自己的队友和下属授权。
在领导团队作业时，领导者的角色并不是吸引其他人追随自己，而是要懂得如何授权其他人来进行领导。如果领导者只是一味地表现自己，他们就无法激励自己的团队做出最佳表现。最终，他们的以自我为中心会让其他人无法肩负起必要的领导责任。毕竟，如果整个团队都是在为了领导者的面子而工作的话，他们 为什么还要那么努力呢？许多领导者都会问，一个人在迷失之后是否还能返回原来的轨道。答案是：一名领导者暂时迷失了自己的方向，只要他们能够意识到领导的真正目的是授权给别人，而不是只顾自己，他们就可以重新找回自己的轨道。授权是一个从“我”到“我们”的转变过程。
宁高宁曾问杰克？韦尔奇：“你的成功已经成为一个神话。如果有人想重复你的成功，如何做到？”韦尔奇说：“一个首席执行官的任务就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展、不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说，这个公司绝对不会成功的。因为它没有可持续性。”所以，当你成为领导之后，成功的内涵是提升别人。让你的下属更机敏、更成熟和更大胆，还要帮助每个成员增加自信，出色地完成任务。
一个领导者的最大品质就是有愿望和有能力释放别人的潜力。领导能力最终讲的是，帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，就是为了帮助别人看到不同的可能性，看到自身的潜力。美国奥格威？马瑟公司总裁奥格威指出：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
一个好的公司固然是因为它有好的产品，好的硬件设施以及雄厚的财力作为支撑，但是，“只有敢用一流的人才，才能造就一流的公司”。其实，敢用比自己强的人不仅是肚量问题，也是信心与能力的问题。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为他三顾茅庐请得诸葛亮出山相助。对一个企业领导者来说，即使不是一流人才，只要能知人善任，企业就不愁发展壮大。
二、从资金分配看经理人
在巴菲特看来，最重要的管理行为是公司资金的分配。因为随着时间的流逝，资金的分配决定着股东的价值。如何分配公司的利润才是合理的？是进行再投资，还是向股东分配红利？利润分配的合理性是至关重要的。合理性是巴菲特管理伯克希尔的有力武器，合理地分配利润把他和别人的公司严格区分开来，因为其他公司根本不具备这种合理性。
巴菲特认为，如何分配公司的利润，除了取决于公司的管理理念之外，还有一个决定性的因素，那就是公司所处生命周期。随着公司在不同阶段的发展，公司的增长率、销售、收入以及现金流都会发生巨大的变化。
公司在发展时期，由于研法和生产新产品以及开发市场，会投入大量资金；
处于赢利时期的公司成长非常迅速，这个时候，公司必须保留所有收入，并通过借贷资金或是发行证券来为公司提供资金支持。
公司发展到成熟时期，会出现增长速度放慢的现象，公司经营得到的现金收入高于其发展阶段所需资金和运行成本；
公司的销售收入会减少，但公司的现金仍然过剩。
在第三和第四阶段，就产生了如何分配这些利润的问题。如果把这些过剩的现金全部用于再投资，就能够产生高于一般水平的证券回报，即高于资金成本的回报。那么，公司就应当保留所有的利润进行再投资。这是唯一符合逻辑的做法。然而，大多数企业往往是把低于平均水平的资金成本再投入到公司中，保留公司的收入，虽然这是完全不合理的，但却是非常普遍的做法。
如果一家公司在产生一般水平或低于一般水平的投资回报的情况下，仍能获得多余的现金收入的话，这家公司可以有三个选择：
第一，公司可以忽视所存在的问题，继续以低于一般水平的回报比率再投资；
第二，公司可以收购其他公司，以求增长；
第三，公司可以把利润返还给股东。
巴菲特就是在这几种条件下密切关注公司领导者的行动。观察他们会不会采取理性的行动。那些不顾投资回报低于一般水平而坚持再投资的倡导者相信，这种情况只是暂时的。他们相信凭借强大的管理能力，能够改善公司的获利状况，股东们也会被领导者的这种预言所迷惑。而公司如果继续忽略这种情况，其现金就会逐渐成为一种无用的资源，股价会迅速下跌。而这些投资回报低、持有大量现金并且股价又低的公司，往往会引来许多金融大鳄收购公司，这也正是公司当前领导者失掉管理权的前兆。
为了保护自己，公司领导者一般会选择第二种方式：通过收购其他公司来追求自身的增长。适时地宣布公司的收购计划，通常会起到刺激股东和驱走恶意收购者的作用。但巴菲特对这种“买”增长的做法，持的是怀疑态度。原因是这种收购通常是在极不理性的状态下进行的，即动用了“过高的价格”达成了交易。而领导者在管理自己公司的同时，还需要整合并管理新的公司。在这种情况下，领导者很容易作出错误的决策，这种昂贵的错误代价，无论是对公司还是对股东来说，都会是一个不小的打击。
对此，巴菲特的建议是：如果一家公司的现金逐渐增多，而投资又无法获得高于一般水平的回报，公司领导者唯一合理并且负责的做法就是：把这些钱返还给股东。具体方案可以是提高股息、多分红和公司股票回购几种方式。在一般人看来，只要股东们能从股息和红利中得到现金，就有机会寻找回报更高的投资机会。这应该是一笔非常不错的交易，因为许多人认为股息提高标志着公司的运营情况良好。但巴菲特却不这么认为，他的理由是，衡量一种利润分配是否合理的最可靠标准是要看这种分配方式是否真的能给股东带来收益，而不是表面上看去的结果。
然而几十年来，伯克希尔公司并没有分配股息，股东们对此也无异议。巴菲特曾经就此询问过股东们，分配股息红利有三种方式供他们选择。
第一，把公司所有收入再投资到公司中，不做现金分配；
第二，分配适度的股息；
第三，按照美国行业典型的比率分配股息。
结果88％的股东愿意选择继续采用目前的运行方式，他们同意巴菲特把全部收益实施再投资。因为伯克希尔的股东们对巴菲特的赚钱能力是非常信任的。
三、是否回购公司的股票
如果说股息的价值有时会被误解，那么向股东回购股票的返还收入方式就更是如此了。
可以看出，这种方式对股东的好处在许多方面是间接的、无形的和非即时的。
巴菲特认为，公司回购股票的效果具有两面性。第一是股票以低于其内在价值的价格被出售，那么这种回购就是一笔不错的交易；第二是公司股票的市价假定是每股50美元，而其内在价值为100美元，那么公司每购买一股都是以1美元的支出获得2美元的内在价值。这种交易对股东来说非常有利。
如果公司领导者在股市上大量回购股票，更进一步表明他们的最大兴趣是成为公司股东，而不是漠不关心地扩大公司结构。这种姿态会向市场发送出良好的信号，并能够吸引其他一些正在寻求有良好管理、能提高股东福利的投资者加以关注。股东们通常会在这种回购股票行动中得到两次回报：一次是来自市场上的公开收购行为；第二次是由于投资者们对公司产生兴趣，从而对股价的上涨发挥了积极作用。
巴菲特高度评价这样的经理：他们能够充分、真实地披露公司的财务状况，并像公布其成绩一样诚实地承认错误，而且在各个方面对股东都很坦诚。他特别尊敬那些不以大众可接受的财务准则为借口搞会计花招，而是能够坦诚公布公司经营状况的经理们。
财务会计标准只要求披露企业某个阶段所确定的信息。有些经理利用这种最低披露要求，把公司所有的商务信息凑成一个阶段，使得投资者无法理解这些公司的利益情况。巴菲特对此很是嗤之以鼻，他坚持认为，真正优秀的公司在披露财务状况时多半披露的是数据，是那些能真正帮助投资者回答关键问题的数据，这些关键问题涉及以下三点：
（1）公司的大概价值是多少？
（2）公司偿还未来负债的可能性有多大？
（3）参考以前所做的交易，经理们的业绩如何？
在这方面，伯克希尔-哈撒韦公司的年报是很好的榜样。它当然符合财务准则的披露要求，甚至披露得更多。巴菲特披露的内容包括伯克希尔所有下属公司的收入，以及所有对股东判断公司经济状况有帮助的信息。巴菲特欣赏那些能够以同样的坦诚对待股东的经理们。此外，他还欣赏有勇气公开讨论失败的人。巴菲特相信，能公开承认错误的人更有纠正错误的机会。
巴菲特根据多年来的经验断定：大部分公司的年报都有虚假成分。其实，随着时间的流逝，公司运营的不断变化，每一家公司都会犯一些或大或小的错误，这本无可厚非。但是，十分不应该的是，大多数的经理在披露公司信息时总是形势一片大好的豪言壮语，而不是诚实地作出解释，这些经理们只考虑他们自己的短期利益，不顾股东的长期利益，而这样的企业是很难晋身优秀公司之列的。
巴菲特认为，是查理-芒格帮助自己懂得了承认错误的价值，而不是仅仅专注于成功。巴菲特在1978年给伯克希尔？哈撒韦公司股东的年报中，坦白地披露了公司的经济和管理状况，包括好坏两方面。巴菲特承认，伯克希尔这些年在纺织和保险业都面临困难，他自己在管理这些公司时也犯过错误。在伯克希尔？哈撒韦1989年的年报中，他以承认自己一连串的错误开始，甚至将自己的报告命名为：“头25年犯的错误。”两年后，这个题目变成了“错误一览”。现在，巴菲特不只是停留在承认错误的层面上，他还进一步承认自己没有把握住许多为股东们创造利润的机会。
有人说，巴菲特公开承认自己的错误比别人更容易，因为他持有大量伯克希尔普通股股票，根本不用担心会被公司解雇。这一点很正确。但是，这丝毫不能减损巴菲特的价值，他相信坦诚不仅对股东有利，对经理们也一样有百利而无一害。他不止一次说过这样的话：“公开误导他人的经理，最终会耽误自己。”
有读者可能会问，既然分配资金会如此简单和符合逻辑，为什么还有那么多的资金被错误地分配了呢？巴菲特给出的答案是：在于一种不可预见的力量，他称之为“行业惯性”，即公司管理者倾向于效仿其他经理的行为，不论这种行为是多么愚蠢或不理性。
四、具有毁灭性的行业惯性
巴菲特认为，这是他的股市生涯中最令人吃惊的发现。他在内布拉斯加州大学读三年级的时候就了解到这样一种现象：经验丰富的公司领导者都诚实而聪明，能自行作出符合逻辑的商业决策。但是，自从他进入商界以后，看到的情况却相反，“当行业惯性起作用的时候，理性通常会萎缩。”
巴菲特还对此做过深入的研究，他认为行业惯性有几个普遍性的表现。
公司拒绝改变现在的发展方向；
公司领导者认为只要所有的时间都在工作，公司的项目或收购行为就可以有资金效益；
公司经理的任何想法不论多么愚蠢，下属都会提出详细的收益率和战略研究加以支持；
无意识地效仿同行业中其他公司的行动，不论是扩展、收购、实行经理人补偿还是什么别的行动。
巴菲特早就知道这个教训。在很早以前，伯克希尔所属的政府雇员保险公司的总裁杰克？金沃尔特，帮助巴菲特发现了这种行为的破坏性力量。他们敏感地发现：当大多数保险公司以回报不充分，或是更糟糕地以损失公司利益为条件大量签发保单时，金沃尔特拒绝再签发任何新保单，并离开了这一市场。巴菲特认识到金沃尔特这一决策是十分明智的，他非常赞成这一做法。伯克希尔所属的保险公司今天依然遵从这个原则。
那么，是什么力量驱使这么多公司采纳行业惯性呢？巴菲特理解为是人性的弱点。因为多数经理不希望被别人看成是愚蠢的，或是让自己的公司处于季度性损失，而其他公司每季度仍然能获利，即使他们明白那些公司正在走向毁灭。改变方向从来就不是容易的事，但效仿其他公司相比改变公司的方向，更容易走上通往失败的道路。
巴菲特知道，是否采纳行业惯性通常与公司的股东无关，而与公司经理们是否愿意接受公司的根本转变有关。那么，公司经理们为什么会采用这种可怕的、具有毁灭性的行业惯性呢？以下是对领导者的这种行为最有影响力的四个因素。
大多数经理经常会把自己公司的销售、收入以及管理层补偿等状况和行业内外的其他公司进行比较，这种比较必将导致公司的过度活跃。
大多数经理无法控制自己有所作为的欲望。这种过度活跃的心理经常会借助公司并购得到宣泄。
大多数经理都高估了自己的管理能力。
一个非常普遍的问题是分配技巧糟糕。
判断行业惯性的最终标准是一个公司是否盲目、愚蠢地模仿。
比如下面这种情形——如果A、B、C三家公司都在做同样的事，D公司的经理就会推断说，那么我们的公司也这样做，就一定不会错。
巴菲特相信，导致公司经营失败的主要因素并不是管理者的贪财或愚蠢，而是同行业的动态规则使得公司难以不去进行那些既定的但却是错误的行为。巴菲特在对奥马哈商学院的学生发表演讲时，列出了37家失败的投资银行。他解释说，虽然纽约证券交易所的交易量翻了15倍，但这些投资银行都失败了。这些智商过人的银行总裁都是勤奋工作的人，他们有着强烈的成功渴望。巴菲特说：“你们想想，他们为什么会有这样一个结局呢？我来告诉你们，那就是愚蠢地模仿同行的行为。”
巴菲特非常幸运，与他一起工作的是美国公司中最出色的经理，包括资金超市的汤姆？莫菲、可口可乐公司的罗伯托-古尔祖塔和多纳德？凯奥夫。但是巴菲特知道，即使是最聪明、能力最强的经理也无法挽救处于困境中的企业。巴菲特说：“如果你让汤姆？墨菲这些人到一家糟糕的杀虫剂制造公司工作，结果不会有任何不同。这家公司仍然会破产。”
巴菲特承认，用理性、坦诚和独立思考这些标准来评判经理，比起用财务表现标准来评价困难得多，理由很简单：人比数字复杂。在巴菲特看来，花费时间去评价管理的目的在于，它能为最终的财务状况发出警告。如果你密切关注管理队伍的言行，在公司的财务报告和每日报纸的股票版刊登公司价值之前，就会发现一些线索，帮助你衡量领导者工作的价值。
