『疫情、回顧、與未來 - 肆』
青旅的核心是什麼？我想應該是 "人" 吧！
但回顧一路走來， "人" 卻是最有挑戰、也是最初自己的規劃中，最被低估的部分 . .
早期台灣的青旅較少、規模普遍也較小，相對的職缺也不多；
加上自己持續在分享青旅創業相關的資訊，在圈子裡或許有些小小的人脈與知名度，所以開業的前三年，我們徵才時從沒使用過人力銀行，都是在臉書發訊息徵才就能幸運地找到工作夥伴
但如何去評估 "怎樣的工作夥伴較適合" 呢？
自己雖是第二次創業，卻是第一次徵才。
初期在沒有面試經驗，又帶著點『我們要找的不只是員工、是一起經營的夥伴』的美好想像下，我不太在意求職者的學經歷，面試中 7,8 成的時間都是在說明對青旅的看法、對 <途中> 未來的想像，然後把對方 "對青旅產業的熱情、動機" 放在評估第一順位。
很理想，但 "熱情" 是否真的能完整的轉換成 "工作表現"？
不同的所學專長、過往工作經驗、不同的個性，這些特質是否適合我們、是否能跟其他夥伴良好的磨合？
甚至對方對於工作的期許、在職場上的規劃 . . 這些我都沒有考慮到
而當市青旅增加、工作職缺越來越多後，我們也得開始用人力銀行才能確保徵才的順利 . .
在營運上，籌備初期的人事規劃，我們並沒有把 "管理者" 特別訂出來；
一方面因 <途中> 的規模，就是設定在 4~5人的小團隊 (包含自己，因為覺得自己應該了解每個環節、才能去建立制度)，加上 "夥伴們一起來經營這間店" 的美好想像，我們完全低估了管理與溝通的重要性 . .
營運的第一年，幾乎大大小小的事我都抓在手上，每個環節都試著去掌握、去調整及優化；
備品的採購全都自己來、夥伴幫旅客 check in 到一半我直接介入補充，決策表面上會詢問大家的意見、實際上卻沒有足夠的引導及討論。
回頭再看，最初我幾乎是 micro management 的 "去確認一切沒問題"，但另一些重要的事，例如內部溝通、團隊協作、工作夥伴的成長 . . 卻又做的太少。
我們建立起運作的 SOP，希望工作夥伴們依循的同時、又希望能保有彈性，那判斷的依據是什麼？
我們想了各種機制鼓勵夥伴們的積極性 (例如主動去經營社群、去辦活動、去連結在地)，但若沒有適當的教學或引導，他們可能連如何開始都不知道！
或許身為創業者，我太習慣了眺望遠方，確定了方向就急忙的前進 (那怕只是一小步)，而不是帶著夥伴們一起前進！
於是，我們意識到這個小團隊少了 "店長/店經理" 的腳色
但一間青旅的 "店長/店經理" 需要具備哪些能力、經驗、心態？
跟我的腳色應該如何切割、如何分工與互動？
甚至當我們開始拓展、開始有分店的時候，在不同規模的據點、不同的客群與氛圍、不同的團隊規模 (例如 1~2 人經營的小型店) 之下， "店長/店經理" 所需具備的特質也不見得相同 . .
如何挑選？ 如何培養？ 內部升遷 or 外部徵才？
工作績效要看住房率？看評價？看營收？看團隊氣氛？還是怎樣評估呢？
以上許多是隨著經驗的累積、或是遇到更好的管理者，有機會去改善、去突破的部分；
但還有一些是更根本的問題，結構性的問題，像是：
青旅重視人的溫度，但 "溫度" 與 "SOP/制度" 的平衡上，其實不容易拿捏？
市場供需失衡，競爭激烈下獲利有限，要如何給工作夥伴好的待遇？
組織扁平、規模有限造成難以專人專職的狀況下，如何讓工作夥伴有機會在職場上持續學習、持續成長？
我意識到，中小型青旅經營上的重要關鍵，或許是：
『有人願意 (而且適合) 擔任更像 "民宿管家"、甚至 "民宿主人" 的角色，用 "經營自己的店" 的心態、靠 "個人的多工與彈性" 來提高營運狀況與效能！』
這也是 <途中> 後來的據點規模都更小、某些方面也更像 "民宿" 的原因之一吧！
但這樣的方式也可能造成 "各個分店之間更不容易一致"，那 <途中> 的品牌該如何繼續發展？這又是另一個層面的挑戰了！
