從我們的角度來看，誤解、衝突、性格差異，甚至是憤怒的口角，這些都不是愛情的殺手。自我辯護才是。
自我辯護，並不是那種我們在犯錯或跟伴侶對小事意見不合時，傾向使用的普遍自我辯護，例如誰忘了蓋沙拉醬的蓋子、誰忘記繳水費。這種常見的自我辯護，能暫時讓我們覺得自己並不笨拙、不無能，也不健忘。不過，真正會侵蝕婚姻的自我辯護，目的並不是維護我們的實質行為，而是極力維繫自我形象。
這有兩種可能，第一種是：「我是對的，你是錯的。」再來則是：「就算我是錯的，那真是遺憾，但這就是我。」（伴侶吵架）之所以無法找出解決方法，就是因為他們都在替根本的自我形象辯解。他們非常重視這些屬於自己的特質，而且不希望有所改變，或是認為這都是與生俱來的性格。他們不是在告訴對方：「關於那件事，我的記憶是對的，你的記憶是錯的。」而是：「我是對的那種人，而你是錯的那種人。因為你是錯的，所以無法欣賞我的優點。更蠢的是，你甚至認為我的優點是缺點。」
每段婚姻都是獨一無二的故事。但婚姻也跟所有故事一樣，都受制於伴侶雙方各自扭曲的認知和記憶。這些扭曲的認知與記憶，能維繫雙方各自對這段關係的認知和解讀。（雙方）正面臨婚姻金字塔中的關鍵抉擇時刻，面對「我愛此人」跟「此人行為讓我抓狂」所引發的失調，他們為了消除失調跨出的那一步，有可能讓他們感情更融洽或是令關係徹底破裂。
伴侶的瘋狂行徑會引出一些關鍵問題，而他們必須決定該如何回答這些問題：他/她之所以有這些行徑，是因為性格中有無法改變的缺點嗎？我能忍受這些行徑嗎？這些行為會構成離婚的原因嗎？有沒有辦法找到妥協的方式？雖然想起來根本是天方夜譚，但我有沒有可能從伴侶身上學到什麼、或改變自己的行事作風？
此外，他們也要決定該對自己的處事作風抱持何種觀點。打從出生就跟自己相處到現在，他們難免會覺得「自己的作風，理所當然，而且是無可避免的。在自我辯護的阻撓之下，伴侶都不會捫心自問：「我有沒有可能是錯的？我有沒有可能犯錯了？我有可能改變嗎？」
婚姻問題越積越多，雙方各自發展出一套內隱理論（當事人通常不知道自己心中有這些想法），並用這套理論來解釋對方是如何破壞婚姻的。一旦我們發展出內隱理論，確認偏誤就會出現，使我們無法看見其他不符合理論的證據。針對自己與其他人的行為表現，我們的內隱理論有兩種版本。
第一種是將原因歸咎於外在情況或環境：「銀行櫃員對我發火，因為她今天工作量太大。銀行人手不足，沒辦法應付排隊人潮。」或者我們會說那個人本身有問題：「銀行櫃員對我發火，因為她本來就很沒禮貌。」
然而，解釋自己的行為時，自我辯護則是讓我們對自己拍馬屁，我們將好的行為歸因於自己，將壞的行為推給外在情境。做出傷害別人的舉動時，我們很少會講：「我之所以這麼做，是因為我性格殘忍、沒血沒淚。」我們通常都說：「我被激怒了，換作是別人也會這麼做」、「我別無選擇」，或是「對，我是說了一些惡毒的話，但那不是我的本性，因為我醉了」。
不過做出慷慨助人或英勇的行動時，我們很少會說自己之所以這麼做，是因為被煽動、喝醉、別無選擇，或是因為電話那頭的男子讓我萌生罪惡感，所以才捐錢給慈善團體。我們之所以有這些善舉，是因為本來就很慷慨熱心。
感情融洽的伴侶會把這種寬以待己的模式，延伸應用在另一半身上。他們會原諒對方的過失，認為這些過失是外在因素所致，並且肯定對方體貼細心的舉動。假如對方做了一些未經深思的舉動或顯得心情暴躁，另一方不會認為這是對方的錯，而是情境所致：「他現在真的壓力很大，好可憐」、「我可以理解她為何對我發脾氣」、「她這幾天剛好背痛」。不過，假如其中一方做了特別貼心溫暖的事，另一方就會歸咎於伴侶天生的善良本質與溫柔性格。老婆可能會說：「親愛的老公無緣無故送我花，他真的是最貼心的男人。」
看待另一半時，幸福的伴侶總會往好處想，但感情不睦的伴侶則徹底相反。假如另一半做了什麼體貼的事，那都是因為一時僥倖或情勢所逼：「他是買花給我沒錯，但那都是因為他同事買給他們的老婆。」假如另一半做了什麼粗心或煩人的事，那就是性格缺陷使然：「她對我大發脾氣，因為她本來就是個賤人。」
內隱理論會造成強大的後續效應，因為除了影響各個面向之外，內隱理論會影響伴侶吵架的方式，甚至主導伴侶爭執的目的。假如爭執的前提是雙方仍是好人，只是做了件錯誤但可導正的事，或因為在一時情勢所逼之下做了一些蠢事，那一切都還有修正和妥協的希望。不過這裡也一樣，感情不睦的伴侶會顛倒這項前提。
為雙方都是自我辯護專家，大家都把對方不願改變的原因歸咎於人格缺陷，卻將自己不願改變的原因解讀成性格優點。如果他們不想承認自己錯了，或是不願調整造成另一半困擾或不快的習慣，他們會說：「我也沒辦法。我生氣的時候，講話本來就比較大聲，我就是這樣。」
大聲抗議說「我就是這樣！」的人，其實很少將這種寬以待己，的自我辯護用在伴侶身上。反之，他或她有可能將這種說法，轉換成令人惱火的侮辱：「你就是這樣，跟你媽一模一樣！」通常這種評論指的不是你媽精湛的烘焙技巧或跳探戈的才華。這種說法指的是你遺傳到你媽，而且已經改不了、無可救藥了。當人感到自己無法改變任何事的時候，我們會覺得受到不公平的指控，就像被批評身高太矮或雀斑太多一樣。
社會心理學家朱鄧尼發現，比起因為你做的事情被批評，因為你是個什麼樣的人而受批評，會引發更深刻的羞恥和無助感，讓人想躲起來或消失。遭受批評而感到羞恥的人，因為無處可躲，也擺脫不了那股凄凉的羞辱感，導致他或她往往會憤怒反擊：「你讓我覺得自己做了一件罪無可赦的事，因為我很惡劣、很無能。但我根本不覺得自己有這麼糟糕又沒用，你才該因為羞辱我而被指責。」
等到爭執演變成羞辱和責備時，爭吵的根本目的就變了。雙方已經不是在努力解決問題，或是試著讓另一方改變他或她的行為。吵架的目的只是要傷害、侮辱、訓斥對方。這就是為什麼羞辱會讓人再次以更激烈的方式自我辯護，拒絕與對方妥協，並引發關係中最具殺傷力的情緒：輕視。
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本文摘修自社會心理學經典書籍《錯不在我：為什麼我們會替愚蠢的信念、錯誤的決定和傷人的言行辯解？》，作者卡蘿．塔芙瑞斯（Carol Tavris）與艾略特．亞隆森（Elliot Aronson）兩人皆為美國社會心理學家。
本書不談艱澀難懂的心理學理論，而是從豐富多元的案例故事著手，幫助讀者了解，只要意識到自身偏誤、了解偏見的運作模式，並集中注意力在自己的心理機制缺陷上，我們就能發揮更多力量來控制認知偏誤，更聰明的決策、思考、看待世界。本次好書由 大牌出版‧出版大牌 發行。
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決策偏誤案例 在 [心得] 不當決策- 看板book - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
作者：
奧利維・席波尼 Olivier Sibony
心得：
從我們開始有意識之時，便開始在一個又一個的岔路決定我們前進的方向。
可能是在下課的十分鐘決定是否來一場躲避球、是否翻越圍牆來一場屬於青
春的叛逆、該加入哪一間公司、該如何承擔一個企業的未來，都像是一個無
法回頭的路口左右著我們的生命，而現在都是過往不停堆疊的累積。可曾思
索過往的某一個決定成為自己生命的轉捩點，又或者我們回首過去無法得知
究竟為何當初做了那個決定，當初的理由跟依據到現在仍清晰？
本書聚焦分析在商業決策過程中人類存在的各種問題，究竟什麼樣的原因導
致我們做了與客觀事實可能完全相反的決定，以及我們該如何去避免做出可
能有問題的決定。
關於決策的九大陷阱
1.說故事陷阱
書中舉例了1975年法國國有石油企業與2004年美國高盛投資，分別遭遇到類
似的騙局，而故事都是可以透過「飛機」探勘「地下石油」的存在與否進行
詐騙進而成功。看到這裡依照常識我們應該會立即判斷這通常為不合理的連
結，但過往的企業與投資公司負責人卻一頭栽進陷阱，作者說明這兩個案例
都被「量身打造」的故事設局，進而引發企業或是投資機構想要投資的慾望
。
另一個則為對於英雄的期待，傑西潘尼百貨面對停滯的業績，找來當時成功
改造蘋果實體店面並帶起蘋果銷量的的隆恩・強森(Ron Johnson)，董事會相
信強森的管理也能讓傑西潘尼迎來與蘋果一樣的故事，但結果卻沒有走向預
期，強森最後失敗收場。作者說明，只要開始相信故事，便會開始忽略其他
導致失敗的跡象。電子商品與傳統百貨仍然有其不同的經營方式，而他們卻
相信可以透過一個人就完全改造一個生態系。
2.模仿陷阱
當世界上有人創造了新的產品引起風潮或達成新的紀錄，人們開始將其的任
何行為都歸因成期能成功的因素之一，而是人最常提及的就是書中所舉例的
史蒂芬・賈伯斯。世人多將蘋果的成功歸因於賈伯斯的完美、不妥協、吹毛
求疵等理由，但這對作者來說是所謂的歸因謬誤。如同上一個陷阱所提到的
隆恩・強森翻轉了蘋果實體店，但對作者而言，可能僅是因為蘋果專賣店有
賣其他地方完全買不到的產品才導致其成功。
而對於成功人士世人一直鼓吹要完全模仿其行為或精神，而我們卻忽略了這
些行為或是其他思考是否能符合現狀。不是是否能了解而是是否能適用，所
以完全去追尋成功人士的行為也會掉入陷阱當中。
在思考這些成功人士的經歷或是史蹟，我們可能忘了這可能僅僅幾百或是幾
萬人當中才成就的一位成功人士。當我們迎向他們的故事時，卻忘記有更多
人是無法將其故事分享進而遺忘在歷史洪流當中，倖存者偏誤也容易造成我
們掉入陷阱當中。很多人試著追隨巴菲特嘗試打贏大盤，或是台股跟隨航海
王賺進億元身家，卻忘記有更多人嘗試執行目標時，最後卻無功而返或是一
蹋塗地。
3.直覺陷阱
有時候我們在某些狀況發生時，內心會有一股聲音領引我們做出決定。有時
候會看見成效而有時則沒有結果，誇張的說法宛如大樂透的號碼浮現眼前卻
沒中頭獎。有時候我們會被直覺陷害，人資與主管透過一兩場面試就必須決
定是否錄取員工，往往依靠的便是直覺，但直覺無法百分百取得好的結果，
就作者所說「直覺是不可靠的指南」。
在高度變動的工作或是職業當中直覺往往容易成為陷阱，但在穩定的工作狀
態中，直覺可能帶出一條新路。書中舉例的消防隊員拯救隊員的生命，就是
在於兩個條件：「高效度的環境」與「長期快速而明確的訓練與回饋」，透
過不斷訓練發現客觀資訊的變化進而內化成為直覺做出決策，機師、西洋棋
士都是書中說明可以透過直覺做出決定的職業別。
4.過度自信陷阱
一項調查指出，有88%的駕駛自認自己的駕駛技術在整體的前50%，縱使因車
禍受傷的駕駛多數仍覺得自身的技術超越平均的水準。對比上面的數字會發
現自信的狀態在日常生活就能感受。
一般商業決策或是政策執行大多都是經驗豐富的領域專家或是身經百戰存活
的管理者，自信隨著營收或企業版圖不斷增長，就有可能掉入過度自信的陷
阱。作者舉例百視達與網飛，曾經網飛向百事達談論收購其公司被拒，但到
最後百事達聲請破產成為時代的眼淚。過往時代的自信遭逢時代的巨變，最
終成為過往雲煙。過度輕忽競爭者所帶來的影響，可能會使產業龍頭遇到重
創，所以隨時注意競爭對手的改變，調整企業或是單位的步伐。
對過往的預測過於樂觀也是造成危機的可能。過往的奧運舉辦地時常聽見不
斷增加預算的新聞，對於人力物資通膨等因素沒有完全將其考量進入都會是
造成當下決策過度樂觀的危機。過度樂觀並非完全負面，需要界定範圍，作
者說明，在能夠影響的未來，樂觀有其價值；但在無法預測的未來，樂觀有
其危機。
5.慣性陷阱
在每年編列下年度的年度預算時，多數的企業皆參考去年制定的預算完成下
一年度的預算規劃，依據書中麥肯錫的的調查一千六百個美國多角化企業，
有三分之一幾乎完全(99%)參照今年預算編列明年的預算，這便跳入了慣性的
陷阱。再根據另一項調查中得知，「高度重新分配預算」與「低度重新分配
預算」的組別，兩者的獲利能力達30%的差距，也發現低度重新分配預算的公
司的執行長在任期也較不穩定。資源分配也容易造成慣性陷阱，編列預算時
也很容易受到錨定效應影響，去年高獲利的部門很容易再次取得高預算而擠
壓到其他部門的預算。
突破慣性的解法之一就是破壞式創新，但其遭遇的問題為時代已經接受這樣
的科技產品，網飛過往就推行線上訂閱串流，礙於時代與科技尚未普及，直
到近期才成為一項世人接受與常使用的產品，十年前就正在研究電動車的特
斯拉也是如此，熬過了種種困難直到現在大放異彩。
慣性陷阱的極端為承諾升級，白話文的話就是答應別人的事要做到(台語)，
就作者論述美軍在伊拉克戰爭與越戰中就是承諾升級的範例，沈沒成本不斷
延遲停損的時間造成越陷越深的狀況，通用汽車二十七念間投資釷星汽車兩
百多億美金最後關門大吉也是書中提及的個案之一。
6.風險認知陷阱
此篇章作者表明在過度控制風險的狀況下，及危險程度不下於過度樂觀，近
年來可以發現大企業現金氾濫而沒有再將公司獲利投入研發或是其他投資，
作者舉例蘋果的現金流就用於購入自家庫藏股。對於風險過度控制而不願意
進行投資或是其他資金運用，作者認為有三個原因：
一、損失規避：損失一塊錢比獲得塊錢更加痛苦，人性對於損失的感受程度
比獲得快樂的感受來的大。
二、不確定性規避：面對投資很少像是賭局一樣一翻兩瞪眼，而是存在著許
多的不確定性於其中，政治風險、經濟狀況、社會人文等都會以不同的比例
左右投資結果，對於此不確定性，多數人通常會繞道而行，人寧願支付費用
承擔可控風險也不願意承擔不知道會發生什麼事情的狀況。
三、後見之明偏誤：在發生事情的之前我們可無法去預測其狀況發生的原因
，但在事情發生後，我們卻能對其推敲一些可能的理由。這便是心理學家巴
魯赫・費雪霍夫所提及的「後見之明偏誤」，如同股市開盤當天我們無法預
測上漲或是下跌，但是在收盤以及一些消息之後我們卻能開始推論其漲幅的
成因。
作者也提及，若是企業採取封殺小風險執行大風險投資，也是一種危險的行
為。
7.時間範圍陷阱
很多時候我們以為未來還很遙遠，但眼睛一眨未來已經來到眼前。人們很容
易掉入短期主義當中，雖有兩派探討短期主義，但某種程度將經理人或管理
者推向製造短期績效而忽略長期應該發展的方向。透過股票分紅或績效獎金
機制的掛勾，更蔓延短期主義的思維，不只經理人或管理者，也讓股東也被
短期主義影響，對於這個問題，作者建議可以延長財報發佈的時間。相比台
股每個月的營收公布，美股的財報則以季為單位發布。
現時偏誤也讓人們陷入短期思維者的陷阱當中。今天可以領一百元明天可領
一百零二元，相信大多數人會放棄兩元而在今天選擇領走一百元。而將前面
兩個時間分別推遲至一年後即一年後多一天，大多數人的選擇反而選擇一百
零二元，因為已經等了一年多那一天似乎不在那麼漫長，從折現率的計算透
露出人們的不理性。如何避開短視近利，是所有人類都該面對的課題。
8.群體迷思陷阱
會犯下天大的錯誤，通常是整個團隊造成的。
身處公司或是政府部門，很容易因為其他人的意見擴大多數意見的力量，造
成群體極化，也加深承諾升級的陷阱。時常在會議中一人提出一個看似合理
的主意或方向，透過一個又一個的同意票，造成縱使對此提案有疑慮的人也
會按下同意票，發言的順序也能加深群體主義的陷阱深度，如同引路的路燈
但沒人會知道燈光會引領我們走向何方。
在群體迷思不斷加深的原因，可能是人是社會性的物種，社會壓力可能會造
成別人給自己不同的觀感，也另一部分是人們傾向參考別人的意見做出判斷
，加深了群體迷思的力量，股神巴菲特也表示「在董事會投否決票宛如晚餐
桌上打飽嗝」，沒有意義。
極端的案例是當一個群體都在做看似合法卻不道德的行為，種人看到也開始
模仿學習造成群體迷思，近代富國銀行瞞著客戶開立儲蓄帳戶及信用卡的案
例就是最好的寫照。
9.利益衝突陷阱
亞當・史密斯於1776提到「股份有限公司」的董事管的是別人的錢而不是自
己的錢，所以不能指望他們會認真守護別人的錢。2008年的金融危機可謂是
這格論述的延伸結果。
經理人與企業管理者往往選擇與自身利益有關聯性的決策，本身的績效也與
部門收益有所掛勾，透過鼓吹員工捍衛自身的利益進而獲得收益，現實狀況
很常觀察出這類的情形發生。
一般人通常會認為律師需要協助客戶維持正義並獲得勝訴，但在書中舉例若
是以勝訴賠償金抽成的案件，律師傾向建議當事人和解；而在以終點計費的
案件，律師傾向訴訟流程。醫師若是薪資與開刀台數掛勾、財務稽核人員若
是得知查核公司為自身客戶較容易通過稽核也都是類似的行為。這便是書中
說明的自利偏誤。
如何做決定：
認知偏誤的誤解：
面對問題是解決問題的第一步，看完這麼多陷阱我們應當會嘗試思考該如何
避免跳入陷阱當中，作者透過自身的依據將偏誤歸納為五個面向，
「行動導向」、「社會」、「利益」、「慣性」、「模式辨認」
並提出了三個我們對偏誤的誤解。
1.到處都看得到偏誤：
我們會發生問題無所不在的存在在社會與生活中，但我們很容易將錯誤的原
因歸納到錯誤的地方，偏誤種類很多而事情有無限多種出錯方式，所以在認
定錯誤原因上我們試著需要自己獨立思考發生的原因。
2.將不願意看到的結果歸因於偏誤：
若是要將每一個失敗的決策找理由，就很容易掉入後見之明的陷阱當中。若
是百視達仍然存在，又該找什麼理由或依據去證明或推崇其存在？
3.尋找單一偏誤：
有時我們會以為單純的一個原因做出了失敗的決策或人生決定，但綜觀全局
大多時刻會是多個偏誤互相交融影響做出決定，偏誤也很容易互相強化。
克服偏誤：
修正偏誤上作者告訴我們會遭遇到三個難題。
1.是否能意識到自身的偏誤？
從上述文章中的駕駛技術當中就能發現，有時候我們自己無法得知自己已經
產生偏誤，連知覺都無法更何況於以修正。
2.修正哪一個偏誤？
偏誤在現實識界通常連袂出現，若是意識到了我們該以那一個為解決目標，
但該解決哪一個也是難題，對作者而言有時修正了一個偏誤仍無法提升決策
品質。
3.修正偏誤要付出多少代價？
若是為了改正一個偏誤會放棄一項重要的工具或屬性，在現實的狀況下我們
是否能承擔其損失？
合作與流程：
最糟糕的獨裁者要將政敵送進監獄都會做足表面功夫，這句話告訴我們不管
如何將流程盡量彰顯合理，再奇怪都狀況都會有幾分道理存在，透過流程掉
進偏誤的陷阱降低，是一個很好的辦法。過往帝制時期，任何決策都是透過
君王的決策進行，我們看似不合理的狀況在現在某些時刻能由企業管理人或
CEO持續上演，所以透過一些「流程」我們可以降低這些狀況的發生。而作者
也告訴我們，往往低階決策如同採購小額文具，都能看到每個企業各自的規
定與流程，但提升到企業管理者的高階決策，反而很少有一套制式的標準以
及流程。
在面對不容許失敗的狀態下，組織反而會強制執行「合作加上流程」，像是
NASA在面對幾乎不能失敗的太空任務就是採行此方法，在一般的飛航程序，
法院審理也都有一套流程及標準，讓人們得以有依據去遵從。而在企業當中
反而比較少有可以遵從的決策標準。
世足章魚哥：
英雄造時勢時勢造英雄往往是在談論成功時兩個面向的議題，我們很少能去
完全的某些人物的成功歸因於單一面相，一個成功的決策也無法去完全分析
出其原因，所以有些狀況會將原因歸納為運氣，而這也彰顯了成功案例不代
表是做出成功的決策，有時候宛如德國章魚哥般的奇蹟狀況發生也是一個成
功的演示。
章魚哥放大了倖存者偏誤的狀況，若是章魚哥是八次都猜中誰輸，相信也不
會有人關注。而書中提及的比爾・米勒連續十五年打敗大盤，連其本人都透
露如果將年的區間設定為7月開始，那麼他將無法創造這項紀錄。所以在不同
的狀況下奇蹟很單純只是運氣的彰顯。
而到底該如何避開運氣透過決策來提高成功性，作者透露機率來自上一章節
提到的合作與流程。分析研究了1048個投資決策，流程與分析兩者的差異達
六倍之多，分析只是必要條件，而合理的決策流程可以將一些沒有注意到的
風險再次顯示於決策者眼前，進而降低失敗的可能。
決策建築師：
成功的對話技巧：
在好的對話當中，要能鼓勵適當的衝突發生，進而得知彼此的意見想法。而
在此作者建議將對話納入流程當中，有時候一些無謂的會議會發現僅有決策
者收集意見後做出決策者，卻沒有產生討論的過程，透過對話過程發現盲點
。也有些會議僅止於討論但不做出決策，延後決策的時間讓對話沈澱與吸收
，進而提升決策的品質。而亞馬遜透過禁止PPT的使用讓會議不再是單面向的
傳聲，透過備忘錄讓與會人員知道彼此的想法。
從不同角度看事物：
岐異的想法是無價之寶，但企業裡往往很少接納不同的聲音，透過培養無利
益關係的非正式顧問進行決策的檢核、指定外部挑戰者發現額外的觀點對決
策給予挑戰、安排不同團隊對提議進行攻防、對決策假設進行壓力測試驗證
決策可能結果、透過同值性高的外部企業作為參考依據等方式放大決策觀點
。另外透過隨時取得的新資訊與數據更新想法改變決策行為也是一種方式。
改變決策流程與文化：
改善決策流程基本能改善很多決策的失敗機率，對於如何改善作者也提供許
多方式，個人誘因與共同利益合流讓企業領導因自身利益做出錯誤決策機率
降低、促進有話直說的文化讓不同聲音加入決策的參數當中、提供實驗機會
並允許實驗失敗、對於成功的案例頗析成功之因以免將運氣認定為實力、肯
定失敗的權利而不是犯錯的權利。
不管是誰，身為人都會被自己的過往經歷價值觀等左右決定，偏誤無所不在
，而這本書的智慧無法透過個人幾千字的心得於以著墨，有空建議翻閱自行
感受。
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