打補釘
當你解決問題的時候，是真的從根源解決，還是只在「打補釘」？
舉個例子吧。
當我擔任富智康CEO，負責扭虧為盈的艱鉅任務時，我的第一步就是著手提升良率、降低損耗（節流），同時爭取訂單、提高稼動率(開源）。所以我幾乎整天都待在工廠裡，在生產現場督導生產工作。
有一天接到廠長的報告，發生一個品質客訴，客戶要求退貨。這是很嚴重的事，廠長及生產線幹部十分瞭解我的要求，所以已經把錯誤發生的原因和因應對策都準備好了，就等著我聽取報告。報告內容是這樣的：
1、事情發生的原因：
依照生管排程，日夜班交接時，同時要換組裝的產品。照SOP規定，前一班結束時，必須要清線清枱，把剩下的零件繳回倉庫。而接下一班的線長和組長則應該依照SOP，在開線前淸枱、領料、點檢治工具。
錯誤出在上一班的線長沒有清枱，留下了一些未用完的零件在組裝線枱上，而下一班的線長也沒有依照SOP清枱。由於零件同屬一類，顏色、形狀又十分相似，因此不同零件就混在一起用了！
2、未來的防呆措施：
1）不同的產品，分區生產，專區專用，避免混料的情況再度發生。
2）建議供應鏈部門要求廠商，不同料號的類似零件應該用不同的顏色，以利目視辨別防止混用。
3）建議產品設計部門，在不同的產品上儘可能採用不同的零件，以避免類似情況再度發生。
整個報告貎似無懈可擊，廠長和參與會議的生產線幹部卻被我好好教訓了一頓。
因為「解決問題最好的方法是從根源（root cause) 解決，而不是打補釘」。這次品質問題完全是「人為因素」造成的。造成嚴重退貨的失職線組長應該受到懲處。
可是，從上述廠長和幹部們建議的三個補救措施看來，主管們都不願意當壞人，結果犯錯的人沒事，沒犯錯的人反而間接受到懲罰，根本就沒挖開病灶，而是往上面「打補釘」。
罰了誰呢？三個「補釘」，分別給廠務、供應鏈、產品設計部門增加了工作，是一種變相的懲罰。而最大的受害者是公司，因為這三個「補釘」將會大幅增加生產成本。
專區專用降低了生產空間使用效率，增加了空間分攤成本。不同料號不同顏色，增加了材料成本。不同產品在設計時採用不同的零件，違反了『儘量採用通用零件』的設計原則。
「打補釘」最糟的是掩蓋住問題的根源，使事情複雜化。複雜的做法變得更容易出問題，等再出現問題，「補釘」之上還會繼續再「打補釘」。導致後來的人，搞不清楚這麼多複雜的措施所為何來？
各位朋友仔細觀察自己的工作環境，可以發現不少沒什麼意義的做法，追本溯源一定可以發現許多故事。而這些荒謬的做法，八成就是「補釘」。揭開「補釘」，下面可能還有更老的「補釘」。
為什麼我特別提醒補釘現象？這和前幾篇「時間管理」的減法有點關係。運用「減法」來挑戰莫明所以的繁複規則，就會找出組織裡的「補釘」，順藤摸瓜找到背後的根源。改從根源下手，再順道去除掉「補釘」，將複雜的工作簡單化。
為什麼大多數企業會隨組織擴大，逐漸制度僵化，乃至最後失去競爭力，步入衰退的命運呢？
有的留了太多「不拉馬的兵」、有的放任搞一堆「Nice to Do」、有的不找病根老用「打補釘」遮住問題。這幾篇文章應該提供了一些自我檢查的線索。
另外，「打補釘」的現象也會出現在組織架構上。由於某個部門沒有做好自己的工作，而領導者不針對這個部門的問題去糾正，反而認為部門的錯誤是常態，因此增加新的部門去監督，這些監管單位就是「補釘」。
在組織架構上不斷的「打補釘」，產生了組織「疊床架屋」的現象，於是免不了「職權責分離」，「爭功諉過」，「資源內耗」的發生。
政府機構和國營事業尤其容易採用「打補釘」的做法。在組織架構上疊床架屋，更是大量產生了不必要的外包和監管。在發生重大工安事件的時候，更是不惜成本的「打補釘」。
我們瞭解了「打補釘」現象的本質以後，再來檢視許多重大事件的調查和挽救措施，就可以清楚的分辨哪些措施是逃避問題、沒有必要的「補釘」了。
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