#當面試官問我有沒有問題時
在輔導求職的過程,諮詢者很常問我「被問有沒有問題時要怎麼回答?」
相信很多人也有這樣的經驗,面試來到最後,面試官會說「還有沒有問題?」每到這個時候,要不是腦袋一片空白,就是想開口但不確定開了口,是加分還扣分。其實從面試官的角度,問這個問題的目的,主要是想透過你的提問,更認識你,了解你的人格特質、你在意的工作價值、甚至是你對自我的理解。所以,要是說「沒有問題」,等於在向對方說「我沒有想法」,可就白白浪費一次加分機會了!
因此,本次我分成四種類型:
【福利制度、未來發展、瞭解對方、給我指教】
並集結了相關文章裡的例句,如何運用給大家參考!
一、【福利制度】
這應該是大家最常問的,但老實說這類問題不大會加分。且通常是問得越細,給人越難搞的印象。不過,這不表示不應該問,而是先問問自己這對你是否重要?再來才是該問誰?怎麼問?
首先,這是否對你重要?如果離開前一份工作的原因是工時超長、經常性加班問題,那麼到一間工時超長有加班需求的工作,絕對不是你想要的。我總是強調「轉職不是從一個火坑跳到另一個火坑」,因此清楚什麼對自己是重要的,才能避免重導覆轍。所以,若這對你很重要,且是你決定一份工作的關鍵,請務必問、清、楚。
那麼,工時、薪資福利該問誰?
簡單來說,薪資福利問人資,工時升遷問用人主管。薪資福利包含:薪資結構、獎金制度、發放時間、休假與其他員工福利;通常講到這麼細都是準備跑聘雇流程時。工作時數與升遷機會,當然是問直屬主管最準確,畢竟是他的團隊,成員的工作狀態、績效考核都由他掌握,若是應徵業務單位,獎金發放的問題也可以請教用人主管。
最後,怎麼問才不會失禮、唐突?
有一種方式叫「自我揭露」,是我認為很好用的溝通方式。當你不確定自己問這個問題是否合適時,可以先自我揭露,再進行提問。
範例一:
我目前的年薪,其中包含三節獎金、車資補貼、固定兩個月的年終,以及一季發放一次的績效獎金,加班費另計。所以,想了解一下貴公司的薪資結構包含哪些?
範例二:
我過去的單位很常加班,幾乎是常態性的加班到十點;並不利於家庭的經營,但我理解工作難免需要,所以想了解一下目前單位同事們的工作時間,以及加班頻率?
範例三:
我目前的工作不是管理職,但因為表現穩定,主管都會將新人給我帶,直到他們能獨立上手;所以,我一直希望能有挑戰管理職的機會,想了解這個職務未來有無升遷的空間?需要多久時間或其他要求?
有沒有發現「自我揭露」很好用了呢!
二、【未來發展】
這類問題在一個成長型的產業、組織或職位,絕對大大加分,反之就會大大扣分。為什麼會大大扣分?因為關鍵在「是否是成長型的產業、組織或職位」。並不是所有的工作都需要這麼的“Aggressive” or “Ambitious”,尤其在穩定、變化小、重複性高的傳統產業、組織或職位,主管可能回答不了,也不想回答這類問題。因此,這種問題不適合所有的職缺,得先看自己的職業適性與應徵的職務需求。
問句範例:
「我的職位,在公司不同階段扮演什麼樣的角色?短中長期的任務為何?」
「你希望我的加入為部門或公司帶來什麼樣的改變?與公司成長的目標是否有關係?」
「想請問這個職位過去的從事者通常會遇到什麼挑戰?」
簡單來說,這類問題適合的是“核心業務的職務”,例如科技公司的研發工程師、產品經理,廣告行銷公司的行銷企劃,募資平台的專案經理…等;再來就是新創公司,尤其見到創辦人時,更適合這類的提問。
好問題也要「問對場合」,才會發揮正面效果!
三、【瞭解對方】
也有些人喜歡問內部的資訊,透過瞭解組織或主管本人,來加深印象。但面試除了留下好印象,更重要的是蒐集資訊,好進一步評估是否適合。所以,提問的目的性很重要,在提問前,先想想自己的目的吧!
問句的目的:
「可以形容在這部門中,你印象最深刻的同仁嗎?」
若對方回答的是正面的,可以看出主管欣賞的特質;反之,也可以看出主管介意或不喜歡的特質。
「您喜歡這家公司嗎?為什麼?」
看對方的反應就可以觀察出,這位用人主管是真認同,還是假喜歡;你也可以評估自己是否要進入這個團隊。
「請問這個職缺是怎麼產生的?」
是既有的職務缺口,還是擴張多出來的業務內容,既可以進一步明確這個工作的定位,同時瞭解主管對該職務的期待。
「方便知道您的聯絡方式嗎?」
不是所有的用人主管會在一開始就自我介紹給名片,主動一點當然可以留下好印象,不過後面要加解釋,像是「不論能不能被錄取,我都希望能與給我啟發的前輩保持聯繫」,或「想對於今天提出的計畫與目標,補充一些資料給您」,這樣才算完整。
「請問這個職務預計何時要到任?」
若想展現積極,且也能在對方預期的時間到職,請接著表達若被錄取,自己能夠在這時間到職;就算無法在對方預期的時間內,也可以告知若接到錄取,最快可以到職的時間。
一場好面試建立在真誠的「互相評估」,而非單方面的刻意表現。
四、【給我指教】
謙虛是種美德,請對方給建議,也是讓自己未來更好的方法。每次面試都是經驗的累積,所以這類問題,不一定是為當下這份工作,而是讓自己更進步。聽聽看對方給自己什麼樣的建議,從對方身上學習吧!
問句案例:
「如有幸被錄取,在到職前我能多做些什麼準備、充實自己?」
「如果最後沒能進入貴公司,最大的因素是?」
「您認為我哪方面需要再加強?」
我個人只推薦「如果有幸被錄取,在到職前我能多做些什麼準備、充實自己?」畢竟,人還是喜歡正面討厭負面。所以,不論前面的表現如何,最後用一個正面積極的提問做結尾,回去後再發一封Thank you letter,補充面試時沒講到的資訊,加深正面印象,那至少也有80分了!當然,前提是你想爭取這份工作。
「正面積極」才能留下好印象,但前提是你真心想加入。
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看完了還不知道該問什麼的話,以下八個Combo推薦給你:
-還在職,且沒有急著換到下一份工作,你可以問:[福利制度+瞭解對方]
-已離職,且急著找到下一份工作,務必表現積極:[給我指教]
-多個面試進行中,應多收集資訊,好做理性判斷:[福利制度+未來發展]
-重視升遷發展與薪酬福利:[福利制度+未來發展]
-重視工作環境與氛圍:[瞭解對方]
-跨領域求職展現積極:[瞭解對方+給我指教]
-到新創公司面試必備:[未來發展+給我指教]
-高穩定性傳統產業:[福利制度+給我指教]
金魚腦無法記這麼多,那就用「如果有幸被錄取,在到職前我能多做些什麼準備、充實自己,好在到職後能立即上手?」+Thank you letter
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結論:
沒有絕對的好問題,
#唯有釐清求職目的才能問出適合自己的關鍵題。
短中長期計畫範例 在 台灣物聯網實驗室 IOT Labs Facebook 的精選貼文
智慧物流:日本三大便利商店物流共配下的競合與未來
2020.11.09 by 被便利商店耽誤的設計師
在日本政府的主導下,日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開為期一週的「物流共配實驗」,而這般合作模式該如何為企業與社會帶來永續經營?
Lawson社長竹増貞信曾以「コンビニ百里の道をゆく」為題,分享走在便利商店百里經營之路的想法。我猜想重點可能在沒說的下半句,就是《戰國策·秦策五》中所述:行百里者「半於九十」。一百里的路就算走了九十里,也等於只走了一半。為什麼呢?因為越接近終點越艱難,必須堅持且不能鬆懈,才能夠到達終點。
今年八月,在日本政府的智慧物流服務創新戰略計畫主導下,日本三大便利商店7-11、全家、Lawson展開 物流共配實驗 ,為期一周。以統一倉儲與物流,配送到7-11、全家、Lawson三大經營體系的門市,打破各自經營物流車隊的現況。目的是減少物流車各自配送,除有利降低碳排放量外;也是將便利商店正式納入社會基礎建設的一環,在災難發生、大型活動(如:奧運)的交通壅塞期時發揮穩定供應鏈的作用。
以企業永續經營為願景,加上政府主導,共配又似乎能降低出車成本與解決物流司機人力不足的問題。聽起來很理想,何樂而不為?但通常這才是困難的開始,起頭永遠是因順勢的契機(如:奧運),但路上卻充滿利益分配與內外部經營問題的荊棘,要披荊斬棘到達願景的理想之地,我認為有三大現況必須先被理解:
經營者心中的門檻是怕洩漏企業機密:
原因是目前沒有足夠的信任機制能確保負責共配的業者具中立性。那就可能透過商品配送來推估單店的顧客習性與營業額;更何況便利商店是商圈之爭,多的是比鄰而居的競爭店,若知道訂貨的商品就能成為推演競業營銷策略的情報之一,這都會使經營者擔心。
物流共配初期一定是增加成本:
便利商店多有專屬、不同溫層的物流配合業者或子公司,這是大型企業經營的常態。目的是透過上下游供應鏈的整合、壓縮成本,提高控制權與生產力來達到企業經營的效率。若共配,不僅影響既有物流的效率,更需要重新建立一個外部物流平台的合作,在營運、系統等平台將會有新的流程、新的系統必須投資。甚至可能會因為共配先配送到競業門市,而影響自己門市的作業時間而產生紛爭。
Amazon與京東等標竿企業顯示物流佈建是企業制勝關鍵:
我們必須承認,多數的企業都是copycat。當有成功範例在眼前,理論上會盤點既有資源,然後喊著我們要打敗Amazon的口號前進(7&i併購Speedway也是這樣喊的)。加上便利商店的物流佈建一向是核心競爭力,要使核心競爭力成為共享的能力,又要怎麼說服這些便利商店業者,競業不會將你送出的金銀銅鐵打成刺殺你的刀。
若以上述三大現況來看,日本三大便利商店配合完政府的政績宣導後,可能就會找個理由草草結束這一回合(比如說我現在還找不到一個完整的實驗結案報告,只有類似我們會繼續加油喔這種結論)。但你再回頭細看三大現況,每一句其實都是在說:「我擔心競爭對手……」。但你有沒有想過:你未來的競爭對手可能不是便利商店!
真正的隱憂是人口減少、資源短缺,「共享車隊」成最佳解法?
我認為,物流共配不是削弱便利商店的企業競爭力;反而是由政府協力再升級各業者的物流技術力與推動產業進步。物流共配的 短期目標 是為了在奧運、災難等交通壅塞、中斷的狀況下,仍可以將商品交付到顧客手中; 中長期目標 則是車輛減少碳排放、食物里程與對應物流司機、撿貨員人力不足等永續經營議題。但,「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」始終是業者經營的一致目的。
所以,便利商店真正的競爭對手是 人口減少 、 資源稀缺 。這是便利商店業者將面對的共同問題,執著於現況,付出的可能是更高的成本與自我受限。如果不合作也很難獨活,思維就必須轉變。
1、擁有服務比擁有車隊重要:
「 共享」,Mobility as a Service(MaaS)的交通整合運用是未來共同配送的可能解決方案。這並不與現有便利商店的物流與倉儲直接衝突,而是將各車隊與相關交通資源、系統、甚至自駕車等進一步整合,找出配送效益的最大化,達到順暢服務與永續經營的目標。不只是商品到店的物流,還有商品外送的物流,甚至是重複宅配的不必要成本,都應該透過MaaS實現低成本、低碳、低食物里程的配送效益最大化。再者,現行各大便利商店業者委託UberEats等外送平台,就是在不確定的數位環境與消費習慣中的一種測試,第三方物流沒有不可能,物流的資訊機密性也可以被管理。
2、開始思考如何重組產業價值網:
便利商店與電商DNA本就不同,該學習的是數位思維與飛輪的經營模式如何融合、變異,而不是複製;加上如果MaaS、自駕車是未來趨勢,那便利商店的產業價值網就更需要改變。比如說:更聚焦在PB商品的差異化、提高顧客的服務體驗、夥伴關係的創新網絡、品牌價值的深度溝通,這些是另一大塊複雜的議題。但最重要的是開始思考未來便利商店產業價值網除了重資產(門市、車隊&倉儲、勞力密集等)外,輕資產(品牌、商品R&D、Data & information等)佔比可能會逐漸拉高,那應該對應什麼樣的戰略?再去判斷什麼應該自行投資、什麼應該外部合作,重組新的價值網。
7-11、全家、Lawson三大社總店數佔據93%的日本便利商店市場,是明顯的寡占市場,競爭激烈也相互牽制。但有趣的是,如果要繼續維持寡占,其實三方必須合作,這或許也是三大社不得不投入共同配送物流的原因之一(當然也可能共同退出)。稍有不慎,「讓顧客可以順利購買到便利商店的商品」的經營目的在未來就可能被阻斷,無法走到終點。
共配減碳、減塑、剩食、加盟關係等永續經營的議題都是共同合作的好議題,除追求與社會環境共存外,更是思考企業經營本體如何轉變的最佳時機。如果能再進一步從永續經營所牽動的企業體質變化,去重塑產業價值網,我覺得很聰明!
資料來源:https://www.bnext.com.tw/article/59980/711-familymart-lawson-intelligent-logistics
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朋友去面試,他說他被面試人員問到一題
「5年後你的規劃是什麼」
我心想說,這題到底怎麼回答
5年如果你是好公司當然就留阿
如果是不好的公司,5個月都嫌多
然後他就如實回答說他自己的規劃 - 自己開一間店
在這裡會先累積人脈跟實力
但我相信這應該不是面試官想聽到的話
他到底是想聽好聽話還是真心話
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 39.9.111.221 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Salary/M.1652083607.A.A47.html
※ 編輯: a0988245602 (39.9.111.221 臺灣), 05/09/2022 16:07:02
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