高齡長者打疫苗,首重心理支持,屏東從天涯到海角,採一條龍的貼心服務!
從進門到出門分區分流,國、台、客、原住民語的多聲帶引導,護理人員、家屬陪伴施打,滾動式清消,就是要讓長者安心。
今天,屏縣48處注射站從海拔超過1,000公尺的霧台鄉到國境最南端的恆春半島、離島琉球鄉,南北百里同步開打,由於第一階段施打對象為滿85歲長輩,縣府團隊傾全力規劃「屏東模式」貼心服務,即「長者不動、醫護移動」,過程快速卻溫柔,就是要讓長輩安心。
現階段防疫任務是反守為攻的新起點,開打前,我先到至全縣最大速打站─屏東縣立體育館為一線防疫同仁打氣,共同迎接第一位施打長者。
為確保醫護施打順暢,須考量年邁長者的心理憂慮與日常習慣,所以屏東鼓勵一位家屬陪伴,另外縣府團隊總動員,讓醫護只需專心做好問診、注射專業,其餘行政庶務,由團隊各自補位。
民政從源頭的分流奏效,由村里長及村幹事通知長者依時段到場接種疫苗,逐批入內施打,沒有原本擔心的壅塞狀況,確實有效減少群聚危機,讓我鬆了一口氣;社政單位同步啟用復康巴士、長照專車,由事前規劃好的獨立通道進入,大幅降低了身障者行動的困難。
場外,動員7、80位社工,在旁安撫長者,並準備了輪椅備用;交旅處安排小黃司機,開放紅黃線停車,讓舉步維艱的長者不需走長路,進入場內,醫護團隊全副武裝,並由校護同仁,手持告示牌引導長者入座。
每一區施打一輪後,環保單位立即全面清消,再進行下一輪的作業,將潛藏的任何危機降到最低。
由於前置的分流、分區、專用通道等作業到位,讓整個施打人潮井然有序,我看到一幕非常感動,就是社工員在下車處,為長者撐傘,耐心攙扶長者,協助快速入內,核對身分後量體溫後通關,雖然作業速度快,卻有著人的溫度在其中。
入門後,醫護人員以國、台、客、原住民語進行衛教,降低長者的緊張與不適感,有位內埔的長者在衛教15分鐘內,聽著客語打瞌睡,證明貼心策略奏效,反讓我安心不少。
施打後,長者繼續坐在留觀區15分鐘,再由醫師逐一評估確認長者身體狀況沒問題,再協助長者離開,從進到出,讓每位長者都能得到確實且安全的照顧。
由於各地狀況不同,縣府一級主管各自擔任分區指揮官,在第一線統籌事宜,進行各據點的相互調度與支援,啟動屏東貼心模式,挑戰不可能的任務。
屏東南北長達1百多公里,此次全縣規劃的48處注射站,同步開打其實並不容易,尤其屏東醫療資源不足,人力、設備等,從施打地點、對象、人力、協力醫療院所等都得先做好準備,依疫苗的撥補數量逐步開放,除了體育館外,我走訪了麟洛衛生所與內埔國小等多處快打站,皆如預期狀況,施打作業平順。
屏東縣獲中央撥補2萬9000劑疫苗,據半天速報的粗估施打人數約4千餘人,但,還不含第一到三類的第一線醫護和防疫人員、長照機構、洗腎患者等施打者,半天下來,至少先讓一批縣民得到保護力,接下來,我們會持續滾動修正,把每個步驟做足做好,我相信,效率自然會大幅提升,讓每一劑疫苗在最短時間優先用在最恰當的人身上。
同時也有2部Youtube影片,追蹤數超過1,610的網紅林穎孟 迎夢台北大安文山,也在其Youtube影片中提到,9月內湖安養中心大火,台北市社會局被咎責沒有清查歇業安養機構,因此本次調查結果中老人福利科以及社工科主管被列入懲處名單。我在民政部門質詢表示基層人員有缺失,有可能是訓練不足等等因素造成,然而督導人員的責任更為重要。同時也要求社會局長針對訪視人力作出檢討。 社會局長周榆修表示中央有新增人力給社會局,...
立通人力 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 的最佳貼文
#哈佛商業評論 專訪
【管理學潛移默化,成就杜書伍通路帝國】
1970年代初識管理學,杜書伍就深受吸引,更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而,工程師出生的杜書伍,為何選擇通路一行?又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路?
1970年,聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人,進入國立交通大學(現為國立陽明交通大學)計算與控制工程系就讀。五十年後,他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上,雖因疫情,並未廣邀貴賓,但仍聚集了多位產業界大佬,包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往,見證光榮時刻。
近幾個月來,杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月,2020年10月27日,他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人,獲頒第九屆工研院院士。
而稍早之前,在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比,杜書伍榮獲第四名,於10月8日才剛參加贈獎典禮。
三個月內連得三大殊榮,讓他的團隊也忙得不可開交,開玩笑說,「短期內應該不要再得了吧。」
在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中,杜書伍擔任聯強國際領導人期間,繳出3924%的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來,杜書伍每屆上榜,且全在十名內,經營功力可見一斑。
在領取名譽博士時,杜書伍以幽默且感性的口吻表示,這個博士,他念了五十年。事實上,在大學時期,杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
#管理素養為成功奠基
1970年代,國內資訊科技還在萌芽,一部電腦主機價值上百萬美元,可望而不可及,全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作,」杜書伍笑說。他不斷思考,如何補強未來職涯發展能力?
隔年,交大管理科學系成立,讓杜書伍想到,企業營運不但要靠電腦,更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課,愈讀愈感興趣,畢業時一共修了超過二十個學分。
服兵役前,已對管理學深深著迷的杜書伍,還買了一本管理學大師彼得.杜拉克的著作《管理:任務、責任、實務》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices),把這本超過八十萬字的大部頭書,帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留,裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一,而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上,也是從許士軍手中接過這項榮耀,不但巧合,更讓杜書伍感覺意義非凡。
杜書伍回憶,當時還沒有工作經驗,對管理學雖難深刻體會,但產生潛移默化效果,成為深植於內心的管理素養,所以他常說,這是他的「隱藏版學歷」。
#懷抱解決問題的心
這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲,是後來他在經營企業時,非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長,這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
另外,面對工作的心態,也是他成功的重要因素。「我不挑工作,只想解決問題,」杜書伍強調,從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始,他一直抱持著解決問題的態度工作,有什麼需要,他就接什麼工作。
24歲進入神通集團,32歲升任副總經理,1988年聯強國際成立,杜書伍接任總經理時也才36歲,外人看起來似乎是坐著直達車升官,但其實,是他把每一份工作,都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
杜書伍進入神通集團後,歷經了許多不同於一般研發人員的職涯,一路從研發、業務,到負責行政管理、蓋廠房,甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》,更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
杜書伍說,要接行政事務前,有人勸他三思:「你做業務,業績好,大家都拍手,為什麼要去做常捱罵的行政?」但杜書伍想,研發和業務他都歷練過了,但對後面的行政支援不熟悉,而且自己也常覺得行政部門效率不佳,為什麼不自己去做做看?
所以,他去做了一年的行政,「又練了很多功力出來,」晚上11點下班是常態,但他不以為苦。
聯華神通集團大家長苗豐強,跟杜書伍共事超過四十年,很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事,可看出杜書伍堅持的性格:當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時,杜書伍只要不滿意品質,就是打掉重做,「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
杜書伍總說,進入職場的前十年,「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
#開創高科技整合服務
聯強國際的成立,把杜書伍的生涯推上顛峰,多年來,他也成為聯強的代表性人物。
聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式,從專業通路商概念出發,將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來,讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今,聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
但杜書伍本人是工程師背景,為何投入通路行業?
杜書伍表示,他一路歷練下來,體會到資訊產品要普及,必定要靠通路,但通路的布建需要耗費較長的時間,「當時絕大多數人都投入研發製造,我就去開發通路,比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
杜書伍在交大的同班同學,前經濟部長尹啟銘曾說,當年他們的同學大多選擇從事高科技產業,唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈,又要管理龐大物資的辛苦產業。
為何選「辛苦產業」,還一做超過三十年?杜書伍認為,通路事業永遠都有新的挑戰和機會,雖然一方面覺得永遠做不完,但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
除了具備策略思維與工作熱誠外,做為一個經營者,杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久,不能靠「人治」,還得靠「機制」。
認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大,幹部有限,很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知,公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來;再加上聯強是一個創新模式,也無從抄起,只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦,白天上班,下班後晚上就回家設計制度,」杜書伍難得皺起眉頭說,就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
#杜書伍夢想中的新家
聯強國際近期最令外界矚目的動態,是2019年9月以50.87億元,購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層,未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
聯強在海外布局已久,在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓,但位在台灣的總部反而都是租的,直到八年前,現在的總部用地傳出都更消息,才讓杜書伍驚覺,是該在台灣有一個自己的家了。
在杜書伍的職涯中,一共蓋了超過三十棟廠辦,所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人,因為這不僅是聯強未來的家,也是他未來的夢想。
硬體固然重要,更傷神的是軟體。「(新大樓)這個決策,我的壓力很大!」杜書伍認為,企業總部應該要思考百年傳承,必須考量長期的環境變化和使用需求。
新大樓在物聯網的機制和核心軟體,是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統,未來只要升級軟體,就不怕建築功能過時。舉例來說,辦公大樓在上下班和中午休息時間,電梯很容易堵塞,如何讓電梯順暢運作,是大樓相當重要的一環。
為了創造最高的使用效率,杜書伍甚至親自拜訪電梯公司,了解他們的軟體如何設計,未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
新大樓預計在2024年完工,由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現?令人期待。
從大學時代醉心管理,到後來建立制度,杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
從2000年起,他把自己多年經營企業的心得,撰寫成一篇篇管理文章,已累積二百餘篇,超過五十萬字,部分還集結成書,十分長銷。
即使到今天,杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材,即使在開會時,靈感一來,他就會馬上在手機上寫下標題,有空時再把文字整理出來,「有時興緻一來一個禮拜寫二篇,有時候偷懶就二個月沒寫,」杜書伍笑著說。
#數位轉型收穫成果
2020年,受新冠肺炎疫情影響,聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66%,不過下半年業績已回升,12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型,發揮了巨大功效。
其實聯強在成立初期就推動資訊化,所有制度都要靠資訊化平台來執行。
隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後,杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠,幾年前就在公司內部推動數位優化,甚至發展數位轉型。去年疫情,不但剛巧成為驗收成果的機會,更確定這是對的方向。
目前聯強內部資訊已廣泛串連,並利用APP讓員工隨時協同作業,因此去年3月大陸雖突然封閉,但聯強在大陸二十多個據點,連同香港、台灣在內,還是可以維持遠距作業。
聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集,像資料輸入這類工作數位化,改由電腦執行,一方面節省大量人力成本,效率也大幅提升。
第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作,要花很多時間查核,交給電腦後,只要源頭資料正確,就一定可以產出正確結果,促成內部分工及管理方式改變。
第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化,不但可以做到橫向內部連結,甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下,不需要再跟客戶曠日費時地核對資料,使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
第四項,也是最重要的數位轉型重點,是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點,就是「營運管理服務平台」,產品的製造商或品牌商,都可以透過這個平台取得協助。
在這個概念下,2016年新成立「通達智能運籌」公司,提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務,至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修,如同「家用產品的最後一哩(last mile)」,成長潛力無窮。
從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度,杜書伍投注了一生心力,使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發,但他說每天總是會有大大小小的挫折,但沒有挫折,就沒有克服困難後的欣慰和充實,「所以有時候要學會憋氣往前走,制度對了才能走得遠。」
文章出處:哈佛商業評論 / 作者:張彥文 / 攝影:池孟諭
#連結閱讀:
1.聯強總裁:制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團,2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享,是我們回饋社會的方式。
立通人力 在 林穎孟 台北市議員 Facebook 的最佳貼文
9月內湖安養中心大火,台北市社會局被咎責沒有清查歇業安養機構,因此本次調查結果中老人福利科以及社工科主管被列入懲處名單。我在民政部門質詢表示基層人員有缺失,有可能是訓練不足等等因素造成,然而督導人員的責任更為重要。同時也要求社會局長針對訪視人力作出檢討。
社會局長周榆修表示中央有新增人力給社會局,但同時新增業務也增多,目前的平均每位社工訪視人數為274人,現在有做出三級分流,預計與民政局一起合作,將0-2類的長者於11月底訪視完畢,同時也會再跟中央爭取人力,並檢討怎麼提升訪視人力的工作素質。
我進一部針對內湖安養中心大火事件詢問民政局的行政清查結果。民政局長藍世聰表示只有發生大火的機構沒有被如實訪視,主因是承辦人遺漏此戶,負責督導的課長列入懲處名單。對此我重申督導人員的責任,並且因為此案為跨局處的業務,要求社會局與民政局應協力檢討監督。另外調查報告中提及社工會向長輩宣導利用網路通報非法機構,我對此建議民政局應利用較簡易的方式向長輩宣導,例如利用簡單的數字建立通報專線,通報過程便利,也方便長輩記憶。
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立通人力 在 林穎孟 迎夢台北大安文山 Youtube 的最佳貼文
9月內湖安養中心大火,台北市社會局被咎責沒有清查歇業安養機構,因此本次調查結果中老人福利科以及社工科主管被列入懲處名單。我在民政部門質詢表示基層人員有缺失,有可能是訓練不足等等因素造成,然而督導人員的責任更為重要。同時也要求社會局長針對訪視人力作出檢討。
社會局長周榆修表示中央有新增人力給社會局,但同時新增業務也增多,目前的平均每位社工訪視人數為274人,現在有做出三級分流,預計與民政局一起合作,將0-2類的長者於11月底訪視完畢,同時也會再跟中央爭取人力,並檢討怎麼提升訪視人力的工作素質。
我進一部針對內湖安養中心大火事件詢問民政局的行政清查結果。民政局長藍世聰表示只有發生大火的機構沒有被如實訪視,主因是承辦人遺漏此戶,負責督導的課長列入懲處名單。對此我重申督導人員的責任,並且因為此案為跨局處的業務,要求社會局與民政局應協力檢討監督。另外調查報告中提及社工會向長輩宣導利用網路通報非法機構,我對此建議民政局應利用較簡易的方式向長輩宣導,例如利用簡單的數字建立通報專線,通報過程便利,也方便長輩記憶。
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立通人力 在 守望家園.改變金門董森堡 Youtube 的最佳解答
今日縣政總質詢排了視察的行程,
第二組議員的質詢部分會從下午 3:30 開始
也請大家持續關心定期會的狀況
另外,不好意思近期產出緩慢,我們會趕緊補上各質詢片段
________
以下是森堡在5/10針對主計處與地政局的業務報告所質詢的內容
質詢重點如下:
✅ 關於主計處
1. 金門地區的基金用途都大於收入,用途也都併決算,議會根本無法去審核到預算的流向
2. 依照台北市的狀況,每年從土地平權基金撥補回台北市的財政不超過10%,而金門並沒有統一標準與限制,似乎違背了原本土地平權基金創立的精神
3. 以市港路為例,撥補回縣庫的這八億不但對之後區段徵收或重劃所需資金沒有幫助以外,反而讓縣府有掩飾隱密財政問題之疑,請仿照台北市政府訂定撥補回縣庫的辦法。
4. 金門縣政府近幾年成立了很多基金,從公庫轉用途到基金內不僅造成議會無法管控預算的花用,也容易造成縣府財政的僵化,是否要檢討縣內所有基金的成立與使用,考慮廢除各項基金,讓其使用可以重回預算編列的正軌上?
5. 中央有一些名目是可以爭取經費,例如前幾日質詢到的國際交流議題,中央就有「教育部國民及學前教育署補助高級中等以下學校推動國際教育要點」可以進行申請,這部分主計處或行政處是否可以協助整理告知或辦理?
6. 預算書請電子化,為落實縣政透明,亦建議能統一放在縣府的政府資訊公開或其他網路位置以供下載。
____
✅ 關於地政局
1. 呼應土地房價飆漲的議題,區段重劃後的土地將其標售出去,是不是會助長炒地的風氣?
針對這一點,局長提到的外部資金的投入與創意進入,是有助於地方產業的發展,然而,以陳福海縣長任內 104 年市港路土地售出的狀況,現已109年了,該精華地段為金湖地區創造了什麼樣的產業發展?更不用說該地段某些區域現在還有公部門進入維護整理,不僅與局長的售出美意不符,反而恐造成公部門讓人觀感不佳的情況發生。
2. 內政部曾釋法過,區段徵收重劃過後的土地之標售,應以土地無法設定地上權者才來做標售,有土斯有財,這類型的用地如果是為了地區發展,是否應用租用而不是標售的方式呢?
3. 土地平權基金在去年大選前,核定進用人員5人、聘用人員1人,另外包法律專業諮詢三百萬、人力派遣外包兩百四十萬,請問有沒有選舉綁樁之嫌?是否也會造成外部人員觀感不佳的狀況?
4. 金門近幾年的歷史建築或古蹟被交易出去,是不是請與文化局跨局處合作,建立通報機制,未來可以讓這些建物避免被交易後遭到破壞或其他惡意處置?
5. 早年土地量測技術與現今技術有落差,導致有土地面積減少或增加,希望地政局這邊能列入下鄉宣導或是盤整的重點項目。
![post-title](https://i.ytimg.com/vi/CYXkQCC0HDg/hqdefault.jpg)