富家女到紐約洗廁所, 翻轉為紐約頂級飯店副總~Wendy 姐的傳奇故事
二十二年前,聞名南台灣的「帝國大飯店」董事長陳錦泉夫婦,關在自家的豪宅裡發怒,因為自己的掌上明珠陳文敏負笈美國留學,取得紐約大學學位之後,竟然應徵進入一家老美開的大飯店裡洗廁所!
幾個月後,女兒還高興地來信:「老爸,我已經成為『帶位小姐』了。」
想著女兒在異鄉成為比服務生還卑微的帶位小姐,陳錦泉就快抓狂了。
那幾年,陳錦泉從來不敢告訴親友自己有個在美國飯店「工作」的叛逆女兒,他認為那是一件非常見不得人的事。
然而不到十年光景,陳文敏已打破競爭激烈的紐約五星級飯店業中多項紀錄,成為最年輕的經理、最年輕的總監以及上流圈中聞名的「WM宴會公司」老闆。
尤以一位台灣來的女性,打入紐約上流社會,成為前美國國務卿季辛吉、華爾街銀行總裁們以及巨星麥克.道格拉斯、茱蒂.福斯特等名流的好友。
陳文敏,寫下一段傳奇 的紐約之路:
陳文敏生長在富裕之家,四十年前,經營建材有成的父親在高雄創辦了當時南台灣第一大飯店「帝國大飯店」,轟動一時。
當時的陳文敏上下學都是司機專送,帶的便當是飯店廚師們準備的山珍海味,每次兩大盒便當一打開來,同學們都 紛紛圍著瞠目結舌。
高中畢業後,陳文敏赴美國取得紐約大學的飯店管理學位。
畢業前夕,被分發到紐約排名前三大的五星級大飯店「漢斯理皇宮」﹝HemesleyPalace﹞ 實習,飯店派給她的工作是洗廁所。
或許表現得不錯,畢業後,陳文敏順利考進這家大飯店,成為五星級大飯店的正式員工,不過,她的工作仍然是掃廁所。
不久,餐廳部門的一位白人帶位小姐請辭,飯店主管們便在眾多打掃工裡,挑選出她來遞補缺額。
這位東方女性,非常感謝這位比她多出三年工作資歷的「資深」前輩,因此在交接過程中,謙卑請益。
漢斯理皇宮的客人 都是紐約上流人士、歐洲以及中東的王公貴族。
成為帶位小姐的陳文敏,一下子見識到這些人,非常震撼,她說:「才二十出頭的我,就像海綿一樣,開始大量學 習紐約上流階層的談吐、知識及文化!」
這樣的工作,她覺得有趣極了,壓根兒不想回台灣。
她被訓練為專業的帶位小姐,知道如何用上流社會的方式稱呼部長、大使、王子、總裁等。
然而,美國五星級飯店的服務生並不晉用女性。
在美國,進餐廳有一個竅門:「如果服務生都是男性,就很貴!所以,儘管成為帶位小姐,陳文敏的升遷之路仍充滿障礙。
當了兩年帶位小姐後,竟破天荒直接成為領班,引起同事們不滿。
被拔擢成為領班後,陳文敏說:
「因為我願意工作比別人晚,常常有一些領班無法等待晚走的客人時,儘管外頭已有朋友等著接我下班,我還是願意留下來成為最晚走的工作人員。」
而且這段期間,陳文敏特別受到中東王公貴族的歡迎。
有一位名叫薩烏的中東王子,甚至告訴她:「妳很適合經營飯店,我出一筆錢,妳來我的國家經營飯店吧!」
休息時間,其他領班要她幫忙盤點葡萄酒,陳文敏也願意負擔額外的工作。
她說:「多做一點,反而學更多,因為其他領班還教我如何看酒單。」
當時的領班必須帶三組服務生,每組三人,共九位。
剛開始所有服務生都不願意跟她,因為領班的表現影響到客人給的小費,小費是他們的重要收入來源,大家都認為陳文敏無法獲得客人的青睞。
領班必須取得葡萄酒鑑定執照,陳文敏此時雖已取得品酒執照,但卻因缺少服務生的歷練,有一次替客人開酒時,當場把軟瓶塞開斷,引起飯店主管一陣緊張。
為了雪恥,陳文敏自告奮勇加班替吧台的酒保開酒瓶,連續開數個月直到非常熟練為止。
後來每回有服務生把軟瓶塞開斷了,反而變成陳文敏來解圍。
說也奇怪,東方女性的陳文敏,竟然頗受客人歡迎,沒多久她這組的收入竟成為全餐廳最高。
她分析:「因為凡事為客人著想,手腕要很靈活。」
有一次,巨星麥克.道格拉斯與他的導演行色匆匆地走進來,這兩位來頭很大的客人卻沒有穿西裝也沒打領帶,按規定,漢斯理皇宮是拒絕這種客人進入的,除非穿上飯店為客人準備的西裝,否則形同侮辱其他客人。
陳文敏判斷神色匆忙的麥克.道格拉斯此時必定不願穿上飯店的西裝,於是靈機一動,拿著西裝上前披在麥克.道格拉斯的手上。
麥克莞爾,相當配合。
接著陳文敏刻意為他安排在隱密處,並沒有像一般飯店會把明星放在明顯位置當作「招牌」。
接著專業地問他:「請問有多少時間?」
麥克答:「四十分鐘。」
陳文敏便迅速為他準備精緻的小餐點,還細心安排一位服務生擋在前面,防止有人上前打擾。
反應機靈贏得客戶死忠。
最後,麥克準備離開時,陳文敏調皮地問他:「有沒有人告訴你,說你長得很像麥克.道格拉斯?」
麥克聽了笑著說:「有時候會有人這樣說。」
陳文敏接著道: 「不,你比他帥多了。」
惹得麥克哈哈大笑,伸出手與她握手說:「你是我在紐約見過最好的飯店人員。」然後留下五十美元鉅額小費。
當時美國五星級飯店,客人給的小費,五元已經算是相當不錯的價碼。
有了這一次體貼又愉快的用餐經驗,從此麥克到紐約都上漢斯理用餐,一定指定陳文敏為他服務。
又有一次,沒有訂位的麥克帶著太太與朋友忽然走進來, 由於已有三組客人正在吧台等待,麥克這位巨星勢必要等上許久。
陳文敏又靈機一動故意嚷嚷:「麥克先生,您怎麼晚了二十分鐘才來!您的訂位剛被取消,不過,我試著想辦法盡快幫您安排座位。」
五分鐘後,便幫麥克第一順位上桌,其他等候客人,就沒有抗議。
麥克笑著告訴她:「我看妳可以來好萊塢演戲了!」
又有一回,麥克在餐廳用餐,在另一桌的「第一波斯頓證券」﹝First Boston﹞副總裁雷納一直偷看麥克,陳文敏發現了,趁著服務生上菜時,走上前問他:「雷納先生,您的公子上回說想要麥克的簽名,對不對?」
雷納會過意高興地說:「對啊,對啊!」
就這樣,從未提出要麥克為客人簽名的陳文敏,為雷納做了這件令他永生難忘的事,並且顧全了他這種身分所不能啟齒的心願。
就在陳文敏的死忠客人越來越多時,有一天,她接到剛卸下國務卿的季辛吉秘書南茜打電話來,說季辛吉即將蒞臨飯店用餐。
當時季辛吉所到之處均引來大批媒體跟蹤,安全與隱密是最重要的事。
安排這種政治人物的位置非常講究,陳文敏本能地問: 「有多少隨從?」
陳文敏說:「一定要安排在門口的對角斜線,讓他面向大門, 背靠牆壁,左右與前面三桌均安排安全人員。」同時,用餐的花費也設身處地著想。
陳文敏說:「企業人士比較有錢,餐點可以建議較高級的,但是卸任的政治人物,要為他們設想花費。」
於是陳文敏很細心、又很體面地讓季辛吉在這家大飯店完成划算又有面子的宴會。
最重要的是,要研究知名人物的用餐習性,這就是五星級大飯店的「競爭力」。
陳文敏設法打聽出猶太裔的季辛吉的習性:「不喝酒,愛喝沛綠雅﹝Perrier﹞ 礦泉水,不吃有殼的海鮮,不吃豬肉。」
因為季辛吉愛喝沛綠雅,所以,後來紐約的上流社會都喝沛綠雅。
也因為陳文敏的用心,季辛吉後來每回一定要先確認陳文敏在,才願意進漢斯理用餐。
甚至整條華爾街的知名總裁與執行長,全都非常喜愛陳文敏,包括美國運通的執行長羅賓森、中東銀行總經理雷夫、國際投資公司總裁貝克,甚至各國駐紐約的大使們,也都成為她的好朋友。
有的客人會寧願花時間等候陳文敏來上班。
陳文敏回憶,有一次,一位女士單獨走進來,仔細一看竟然是巨星茱蒂.福斯特。
茱蒂很嚴肅,不愛講話,陳文敏一眼就判斷茱蒂是很有個性,不喜歡被煩的人。
接著,陳文敏俐落地把她引到角落,前面還有一棵植栽遮住。茱蒂吃得很清淡,不喜歡油膩,另外也喜歡紐約歌劇。
大概欣賞陳文敏的善體人意,茱蒂.福斯特後來也常來,但總是一個人。
陳文敏利用機會讓她知道自己也很喜歡歌劇,所以茱蒂有時會邀請陳文敏一齊坐下來聊一聊, 詢問紐約的歌劇近況。
因為表現優異,有工作狂的陳文敏在當了一年半的領班後,二十八歲便成為餐廳部門的經理,創下紀錄。
三十四歲,又進一步升為餐飲總部的總監,掌理六個餐廳,也刷新紀錄,她這位東方女性的成就,在當時紐約變成大事,她也因此成為『紐約客』雜誌 以及『紐約』雜誌的新聞人。
當陳文敏距離總經理職務只剩一步之差時,她做 了一個決定:「我要自己出來創業。」
於是一年後,她跳出來開設「WM宴會公司」,專門幫上流社會辦理宴會與 活動。
由於她掌握上流社會的名單,上流圈子都願意讓她接案子,所以營業額驚人,一開始就創下一百萬美元﹝約新台幣三千一百萬元﹞的年營業額,獲利率在四成以上。
紐約上流人物非常重視隱私,陳文敏獲得他們的信任,所以不斷增加客源,她說:「為他們辦宴會,還要簽下秘密協 定,信守不得攝影、不得錄音、不得將宴會所見所聞洩漏給第三者,否則會吃上官司。」
憑著一己之力,陳文敏在紐約不僅成為一家公司的老闆,且擁有三棟公寓、 名車及司機、傭人。
1997,應年邁的母親之命,陳文敏決定結束紐約的事業,變賣紐約的資產回台灣,當飛機飛離甘迺迪機 場時,她喃喃自語:「當我再回紐約時,我將只變成一位遊客,因為紐約的商場競爭太激烈了,我知道這麼一走,就無法競爭了。」
陳文敏回台創立「紐約國際管理顧問公司」,引進紐約上流社會新的休閒觀念,也成為「豪宅」案中有關頂級休閒俱樂部設施的主導人。
才短短幾年,她已接辦包括青山鎮、天籟、海神及寶成建設總部等的俱樂部施工、管理與服務等二十多個案子。
預估每年營業額為新台幣五千多萬元。
陳文敏以美式風格,游走在傳統產業的大老闆中,頗引人矚目。
寶成建設董事長林常榮說:「我認為陳文敏為非常傳統又逐漸走下坡的台灣營建業注入了新生命。」
陳文敏說:「我從來不為明天擔憂,專心做好今天手上的事情,明天都還沒來,怎麼知道會發生甚麼事情?」
『不要為明天憂慮.因為明天自有明天的憂慮.一天的難處一天當就夠了。
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Magic Leap 夢醒時分,創始人辭 CEO 後再創業,押注 AI 虛擬人
作者 雷鋒網 | 發布日期 2021 年 02 月 01 日 14:16 |
2016 年,一段 7D 影像走紅,畫面令人驚奇:一隻鯨魚從體育館地面一躍而起,落回地面時濺起水花,一旁的觀眾發出陣陣驚呼,似乎沒有穿戴任何裝置就可裸眼看戲。
這段影像出自 Magic Leap,神祕無比又估值奇高、數次身處負面風波甚至陷入出售境地的擴增實境裝置新創公司。
2020 年 5 月,Magic Leap 創始人 Rony Abovitz(首圖)宣布辭去 CEO,直到最近,他的新公司浮出水面──這次,Rony Abovitz 要打造「虛擬人」(synthetic beings),專注 AI 角色和互動式故事。
看來,Magic Leap 十年 AR 夢結束之際,新嘗試開始了。
15 年實現雄心壯志
美國時間 17 日,外媒 VentureBeat 獨家報導,Rony Abovitz 的新公司名為 Sun and Thunder──實際上官網顯示,公司於 2020 年秋季成立。
Rony Abovitz 受訪時表示:
Sun and Thunder 要做的是技術、智力、藝術的融合,旨在設計虛擬人,要在空間運算(spatial computing)的技術之下,或是在 Magic Leap 試圖創造的 MR(混合實境)體驗下講故事。
據他透露,虛擬人的靈感源於動畫工作室和遊戲(如 Inklings)一些神話概念,以及 Island Records 等音樂廠牌的自由創作精神。
據了解,Sun and Thunder 團隊還不到 10 人,未來一段時間內可能一直保持如此規模。Rony Abovitz 認為,約需 15 年才能實現雄心壯志:
我意識到至少需要 15 年製作和打造潛在技術、有創意的頂級產品。我得到的教訓是要保持謙虛、低調、豁達,把事情做好真的很重要。
目前公司還在進行不少實驗性工作,主要是為了「放大人類的智慧和創造力」,Rony Abovitz 將 Sun and Thunder 所處的發展階段稱為是「超新星」(supernova)階段。
Sun and Thunder 的第一個 AI 角色、第一位虛擬藝人是 Jako Vega(又稱 Yellow Dove),人設是穿越時空的流浪歌手,電影正在製作。
按計畫,今年 Sun and Thunder 將嘗試推出短片,向人們展示嘗試的東西,其中有些概念聽起來可能更像是科幻小說才有的東西(例如創造具「真正智慧」的 AI 角色),似乎與 Magic Leap 當年發表體育館鯨魚影片如出一轍。
Rony Abovitz 強調,雖然 Sun and Thunder 的業務涉及上述技術,但新公司與 Magic Leap 無關。
話雖如此,我們還是很難不想到 Magic Leap。
2017 年 12 月,Magic Leap 第一款黑科技產品揭開面紗,名為 Magic Leap One Creator Edition。
Magic Leap One 主要針對 C 端市場,應用場景包括購物、娛樂及效率三類。硬體方面,Magic Leap One 包含三部分:一個 AR 眼鏡 Lightwear,一個手把和一個處理器 Lightpack。
發表半年多後的 2018 年 8 月,Magic Leap One 才開始透過 Magic Leap 官網和 AT&T 門市販售。
一般而言,一款智慧硬體正式發售後,就會有媒體和科技圈人士拆解、評測。就在第三方紛紛評論之時,Magic Leap 於 2018 年 8 月 27 日發文,重點解釋產品背後的技術──不是別的,正是空間運算。
Magic Leap 表示:
Magic Leap 將數位光場訊號與人眼、腦結合,人腦視覺皮層為 Magic Leap One 的螢幕,Lightwear 和 Lightpack 則是為繼續開發環境辨識、背景感測的 AI 技術提供平台。
總體來說,空間運算可得出結合數位光場、感測和運算的仿生系統。
既然 Sun and Thunder 要在空間運算技術下、混合實境體驗打造虛擬人,那 Rony Abovitz 的新專案其實離 Magic Leap 並不遠。
Magic Leap 的興與衰
2011 年,Magic Leap 成立,發行名叫 Hour Blue 的 AR App,跨出
AR 領域的一大步。
之後幾年 Magic Leap 遲遲不發表產品,只透過 Demo、專利申請等吊眾人胃口。人們對產品的預期持續提升,公司估值也不斷上漲,一度成為史上最貴「概念」公司,前後融資 26 億美元,估值早在 2017 年就達 60 億美元。
Magic Leap 創立後的主要融資情況:
2014 年 10 月,B 輪 5.42 億美元,Google 領投,高通、KKR、KPCB 等跟投。
2016 年 2 月,C 輪 7.935 億美元,阿里巴巴領投,投資方還包括 Google、摩根大通。
2017 年 10 月,D 輪 5.02 億美元,新加坡政府旗下淡馬錫控股領投,參投方包括 EDBI、巴西 Grupo Blobo 及 Janus Henderson Investors。
2019 年 4 月,獲得 2.8 億美元融資,投資者為日本最大的行動營運商 NTT DoCoMo。
Magic Leap 首款產品問世後,眾人卻覺得很失望,主要原因包括但不限於:
水平視場角只有 40 度。
並沒有採用之前宣稱的光纖掃描技術,而是與 HoloLens 相同的光波導技術。
互動設計類似 ARKit。
之前 Rony Abovitz 表示核心技術是一塊類似鏡片的玻璃,他稱之為「光學晶片」,但並沒有用在產品。
《Wired》雜誌記者 Jessi Hempel 體驗 Magice Leap One 時發現,這款產品有不少問題,比如說手把失靈、畫面卡頓等。最終他的評價是:
說實話,這些體驗與我之前玩過的 AR 和 VR 裝置同水準,行銷話術的「秒殺一切對手」確實有點誇張。
據了解,Magic Leap One 發售 6 個月後僅售出約 6,000 套,之前目標是10 萬套,於是一條條負面新聞也隨之而來。
不僅融資受阻、銷量慘淡、庫存積壓,2019 年 8 月 22 日,Rony Abovitz 與摩根大通抵押代理人 Eleftherios Karsos 簽署的「轉讓協議」曝光,涉及抵押專利約 1,903 項。
2019 年 11 月,CFO 和創意策略部高級副總裁 SVP 高層都離職,多部門員工遭裁減。
不過 Magic Leap 也進行了「自救運動」:在 C 端產品銷售無力的情況下,Magic Leap 針對企業,推出 Magic Leap 1 Enterprise Suite。
但就結果來看,效果並不顯著。
2020 年 3 月就有消息傳出,Magic Leap 正在評估 Facebook、嬌生等巨頭的購買興趣。
2020 年 5 月末,Rony Abovitz 宣布卸任 CEO(仍是董事會成員),並開始物色接班人選。
2020 年 9 月,Magic Leap 聘請前微軟資深技術執行長兼業務開發執行副總裁 Peggy Johnson 執掌公司,Magic Leap 開始向 B 端 MR 軟硬體過渡。
最新採訪中,Rony Abovitz 表示,很高興看到 Peggy Johnson 繼續帶領Magic Leap 發展──他承認 Magic Leap 過於誇大、最終令人失望的事實,但表示依然對 Peggy Johnson 很有信心。
Rony Abovitz 要講一個新故事
出身正統猶太家庭的 Rony Abovitz,父親是房地產從業者,母親則為藝術家。或許很大程度受母親影響,他玩雅達利(Atari)電子遊戲長大,8 歲那年得到第一台電腦。高中畢業時,希望成為科學家的他就讀邁阿密大學,獲得生物醫學工程碩士學位──在校期間,他還是漫畫家。
後來 Rony Abovitz 未能成為科學家,而是踏上創業之路:
2004 年,創立了 MAKO Surgical Corp.,即製造手術機械臂輔助平台的公司,2013 年以 16.5 億美元被骨科醫療裝置巨頭 Stryker Corporation 收購。
2010 年,Rony Abovitz 還有一家發行唱片的工作室。
2011 年,於佛羅里達州創立 Magic Leap。
2020 年,Sun and Thunder 的故事開始。
如今 Rony Abovitz 年過半百,雖然 Magic Leap 的 AR 夢該醒了,但新嘗試也開始了。或許擁有藝術細胞、擴增實境領域技術基礎、能唬過巨頭的畫大餅能力的 Rony Abovitz,也能帶領小團隊再闖出一番成就。
資料來源:https://technews.tw/2021/02/01/magic-leap-rony-abovitz/
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這篇讀起來很聳動,也似乎在尋找接下來如果全球經濟泡沫化後的代罪羔羊的意味!
如果資本市場如此脆弱到能讓一個人呼風喚雨,那是市場集體造成的脆弱性與風險。
問題也許不是孫正義,畢竟多的是這樣幹類似勾當的人,不然,說說看貝佐斯的亞馬遜巨大虧損計畫,引發多少仿效?
不過,這不是重點,我想到的是,如果上一波金融海嘯是次級房貸,這一波會否是過度融資與過度投資,也就是這篇談到的關鍵點,市場無力消化這些後金融海嘯時起快速崛起的資本遊戲的玩法...
當然,這是我初略的感受拉,能寫出這篇還是下了很大功課的,只是歸因於個人固然是好故事,卻往往只說出了現象背後的一小部分而已!
超級個體固然已經能對世界呼風喚雨也沒錯,但更關鍵的是讓超級個體取得這樣能力與機會的整個世界機制,應該被修正,否則,還會有下一個孫正義~
買不起的孫正義:誰能消化軟銀的大體量資本游戲?
孫正義投資方法的核心:一是認知套利,即孫正義常說的時光機理論——充分利用不同國家和行業發展的非平衡。先在發達市場如美國發展業務,然后等時機成熟后再殺入日本,之后進軍中國,最后進入印度等﹔
二是利用非對稱性的資金優勢來掠取頭部項目,頭部項目獲得巨額資金后繼續攻城略地,進而獲取該賽道的壟斷地位。
當年VC一筆項目投資不過幾千萬美元,對於全球資本市場不過是很小的體量,資本市場足夠消化它的風險。當軟銀從當年的幾十億美元逐漸壯大到今天Vision Fund的千億美元級,當他可以向創新創業公司投入數百上千億美元時,這意味著市場給這些公司的估值要達到幾萬億美元,體量之大,已經超過市場的消化能力。
以WeWork為例,這家聲名在外的聯合辦公概念公司,估值從頂峰時的470億美元跌到今天的80億美元,並不是這家公司自身業務和模式出現了問題,而是二級市場不再認可孫正義給出的高定價。
在投資界看來,今天全球資本市場上已經沒有人能消化孫正義所帶來的風險——這是軟銀當前面臨危機的本質。
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那個“改變游戲規則的人”
一個流行於創投界的說法是,多數投資人努力爭取成為Game winner(游戲贏家),而孫正義是少有的Game changer(改變游戲規則的人) 。
多年來,孫正義一直的想法是做“全世界最大的企業”。在井上篤夫寫的《信仰·孫正義傳》的結尾,孫正義說:“位居三流,含恨而死,我討厭這樣的結果。我要成為第一,而且遙遙領先。”
但生於日本、美國求學、日本創業的孫正義或許很早就意識到,自己沒有機會通過一個產品或者一個idea從零到一、僅憑實業就做成全世界最強大的企業。
所以他在2019年10月接受《日經商業周刊》採訪時發出感嘆:“互聯網革命發生時,我沒能征服。我的確取得了一些小成就,但更大的贏家是Google、亞馬遜、蘋果和Facebook。與它們相比,我為我們的規模如此之小而感到尷尬。”
1957年出生韓裔日籍的孫正義年少在日本受到冷眼,在美國才逐步獲得認可,他目睹了日本從強大走向衰落不可逆轉的命運,而在美國,他看到的是科技加金融的力量可以讓一個國家、一個社會,甚至一個個體如此強大。
1981年,孫正義在日本創建軟件銀行,從一家出版社開始,經過38年的發展,成為了日本最大的網站、最大的電子商務市場和第三大移動通信公司。在海外,軟銀投資過全球600多家公司,包括給其創造最豐厚回報的雅虎與阿里巴巴。
軟銀集團今天的市值是773億美元。但比起孫正義口中的贏家——市值10934億美元的蘋果公司,這個成績遠沒有達到他心目中“全世界最大”的目標。
孫正義多次試圖讓日本、韓國在高速通信上押上國家的未來。孫正義的一個觀點是:“過去30年,深刻影響了我們的三個指標是:CPU運算能力、存儲介質的尺寸和通信速度,這三個指標的增長速度是100萬倍。”
1998年6月,亞洲金融危機把韓國推向深淵的邊緣,孫正義和他的老朋友比爾·蓋茨造訪了青瓦台。在會談中,當時的韓國總統金大中向孫正義問道:“為了重建我們的經濟,你認為我們需要做些什麼?”
孫正義回應。“有三件事,”他說,“首先、寬頻。其次、寬頻。第三、寬頻。”蓋茨點頭說:“我百分之百地同意。”
當時金大中並沒有完全理解寬頻,但這位總統很快就發布了一項行政命令使得寬頻覆蓋全國。這使得韓國在高速連接方面成為亞洲領先。
對世界經濟、政治變化的高度敏銳最終讓孫正義抓到了一個大機會,並且他比別人更極致地執行了它。
2016年開始,孫正義組建規模千億美元的投資基金——“願景基金”。前百度總裁陸奇在接受《財經》記者採訪時稱,當時大家都看了這個機會——基金周期會變長、規模會變大。“但孫正義一口氣募了一千億,是讓我有點吃驚的。”
創新工場創始人汪華曾告訴《財經》記者,正是因為蘋果、谷歌、亞馬遜這樣超級巨頭的出現,使得需要超級大基金來與之抗衡。
“標准的投資只要做好投資就行了,但要和超級巨頭抗衡,光做好投資是不夠的,更有效的做法是——用足夠多的錢,把產業投資和財務投資結合在一起。”汪華說。
作為風險投資人,他們優先考慮的是基金收益,基金規模越大回報率越低,這是一個必然的規律,所以在願景基金之前,沒有人想過可以募集這麼一個超大規模的基金——因為它的存在是不合理的。
“而孫正義想的是,他可以通過超大規模的金融資本控制頭部公司來實現堪比單一巨型企業對世界的影響力。”一位長期觀察軟銀的投資人說。
孫正義在美國和歐洲布局,在中國和東南亞布局,他把世界分為了七個垂直賽道進行投資:消費、企業服務、金融科技、前沿技術、醫療科技、地產建築、交通物流。他並沒有選擇向每家公司投資一小筆錢,他更不會在最合適的時候出售股份,以賺取快速的利潤。他的做法是:大手筆投資同一賽道的多家競爭公司,謀求大股份甚至控股。
觀察孫正義過往的投資組合,他傾向投戰爭已經結束的公司或者通過燒錢可以迅速使戰爭結束的公司,因為這樣才能保証最大概率押中賽道的最終勝出者。投戰爭已經結束的公司,最后公司即便破產了,孫正義持有的也是債——這又是典型的資本家思路。
孫正義投資了Uber所有的競爭對手(分別位於美國、中國、印度、巴西和東南亞)並在2018年終於投資了Uber本身,其在UberG輪融資時才入局,一出手就高達77億美元,一舉拿下超過15%的股權,成為Uber佔股最大的外部投資者。據《財經》記者了解,孫正義甚至一度希望促成Uber和滴滴合併。
“軟銀不是誰的盟友,而是所有人背后的那隻手。”一位創業者評價。
如果每個大賽道通過合併最終形成一到兩家超級公司,這些超級公司共同組成一個形式鬆散的公司網絡,而這個網絡背后的控制人正是孫正義——這或許是他的終極目標——一個超級網閥建構的終極、有序的世界。
目前,願景基金在軟銀集團的地位正變得越來越重要。今年8月,軟銀在財報展示中,毫不掩飾整個集團“棄實體,轉AI投資”的戰略傾向。
矽谷老牌風險投資公司Benchmark合伙人Bill Gurley將軟銀的錢比作是“資本武器”。他認為軟銀的打法在以前的商業史上絕無僅有。這也是為什麼,同樣是Uber與WeWork的投資方,對軟銀而言,這兩個公司均是軟銀的“虧損”﹔但對Benchmark來說,它們成了Benchmark幾十倍甚至幾百倍回報的新故事。
Benchmark想要的是賺錢,而孫正義,他想要的是傳奇。
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互聯網的下半場失效
大約在八九年前,軟銀的戰略團隊展開了一項研究,研究集中在一個問題上:為什麼在某個時間點以后,英國在賽馬比賽中連連慘敗?
最后孫正義總結說,英國賽馬行業的衰落是由於過分強調純血統。他認為,賽馬和企業都需要新的DNA來發展壯大。
孫正義把找到一個新的DNA比作鲑魚卵的孵化。雌性鲑魚一次產的2000到3000個卵中,只有一個雄性和一個雌性卵能夠存活下來。如果有更多的存活者,鲑魚就多到會溢出河流。如果更少,那這個物種就會瀕臨滅絕。
按照計劃,孫正義將投資最多5000家由有前途的企業家領導的企業。這些企業通過聯盟或合並來雜交他們的DNA並找到其中幸存的鲑魚。
我們可以從賽馬研究和鲑魚理論看出一絲孫正義的思考套路:往往從謹慎的研究開始,得出一個非常規但合理的結論,但最終,用一種極端的方法把這個結論運用到現實中。
願景基金是如何將孫正義的想法付諸實現的?通過採訪一些在矽谷的投資人,《財經》梳理了願景基金的投資套路,它分為“三步”:
第一步,沒跟創始人談之前,孫正義團隊研究每個領域最牛的公司,他們花費數月時間了解每家公司和創始人。經過投資經理篩選之后,那些被嚴格挑選的創業者最后才能參加與孫正義的會面。
第二步,孫正義施展個人魅力的時刻到了。約創始人在自己城堡式的家裡聊聊天,或者打打高爾夫,亦或是派出直升機接上創業者。通常聊完5分鐘,孫正義會拋出他的經典問題“如果錢不是問題,你會怎麼做?”、“我們怎麼才能幫助你擴張100倍?” 會面時間基本控制在半個小時之內,出手至少1個億美元。如果創始人拒絕,孫正義會祭出他的“招牌武器”:“如果你不接受我的投資,我就把錢砸向你的競爭對手。” 有創始人曾經找孫正義融資,本來想融1億美元,結果孫正義聽了五分鐘說,我給你7億美元,但代價是有著高昂的擴張要求。剩下的半個小時都是創始人在砍價,能不能少給一點? 東南亞打車巨頭Grab創始人陳炳耀(Anthony Tan)曾經向《彭博商業周刊》回憶幾年前孫正義是說服他接受軟銀投資的情形,孫正義提起了他對馬雲的早期支持,當時馬雲是一名默默無聞的教師,現在則是中國首富。 陳炳耀復述孫正義的話,“多年前,馬雲就坐在那兒,”孫正義說,“陳炳耀,你收下我的錢。這對你好,也對我好。如果你不要,對你可不太好。 和此前此后的許多人一樣,陳炳耀收下了孫正義的錢。同樣的故事也發生在了滴滴和Uber身上。
第三步,投完之后,軟銀願景基金會在自己80人的投后管理團隊中,派出幾位與被投公司一起研究增長策略,並推動被投公司之間的資源整合,甚至業務的擴張、剝離。 軟銀集團的三步套路顯示,孫正義在用PE(Private Equity,私募股權投資)式的套路去做風險投資。這套投資打法在互聯網紅利早期是非常有效的,因為互聯網紅利早期有巨大增長空間,只要賽道選對、頭部公司顯現,資本便可成為這些公司的戰略支點。 但到了互聯網下半場,市場進入“L型增長”,這套打法會非常可怕。要把手中募集的巨額資金花出去,孫正義不得不投入那些大賭大贏的公司,但這些公司底盤不穩,軟銀所給予的巨大投資款又催生了這類創業者+軟銀自身的盲目自信。這是悲劇的開始。 願景基金重倉的滴滴、Uber,都是典型的被資本推動長出來的巨獸:不必在業務上競爭,出高價並了就行,將來壟斷后能賺回來。
軟銀的投資鼓勵創始人承擔過多的風險,但同時,它對創始人只施加了很少的限制,除了不斷要求他們擴張、擴張、擴張。一些華爾街的評論者指出,正是WeWork創始人亞當·諾依曼(Adam Neumann)的過度增長策略讓公司陷入困境。
孫正義曾說,“公司唯一的上限就是創始人的野心”。他在投資WeWork時告訴諾依曼,“在一場戰斗中,瘋子比聰明人更容易贏。”
一位矽谷的記者說,諾依曼創業時還是個“正常人”,但此后越來越失去敬畏心,在被踢出自己一手創建的公司之前,諾依曼沉醉於龍舌蘭、大麻、邪教,他把一個CEO能做的“瘋狂”事兒都做了。
據《華爾街日報》報道,當諾伊曼准備進行首次公開募股(IPO)時,他正在馬爾代夫沖浪,當時紐約的高管們不斷請求諾伊曼趕緊回來審閱發布給投資者的重要文件。但諾伊曼不願縮短行程,而是召集一名WeWork員工到馬爾代夫進行現場簡報。 軟銀並沒能教育甚至提醒諾依曼如何正確行事。軟銀是怎麼做的?它的做法是,一直試圖把WeWork從一家房地產公司包裝成一家科技公司、一家AI公司,並高調宣傳。
評論家Shira Ovide在Bloomberg的專欄中寫到,諾伊曼承受了大部分譴責,但其他人也應該承擔責任,比如充斥著重要人物的董事會,包括軟銀、Benchmark、弘毅資本。 “WeWork不僅僅是某些人的失敗,這是過去10年一直處於低息環境的結果,這種環境促使投資人將資金投向那些承諾快速增長的資產。”Shira Ovide寫到,“那個愚蠢的時代造就了燒錢的網約車公司、視頻公司等等,但那個時代不會永遠持續。”
孫正義已經意識到了這一點,他在上個月的一次企業務虛會上告訴企業家,他們需要在幾年內將更多的精力放在建立可持續的業務上。
同時,他正敦促基金員工推動擁有股份的公司產生現金。 公允地說,軟銀集團前三大投資項目分別是WeWork、Uber、滴滴,雖然回報率不高,但並不能代表孫正義整體的失敗。
因為孫正義還投了大量AI和大數據公司、企業服務、醫療科技,這些領域都還沒到下半場,還在繼續增長。但AI爆發還需要時間,巨大行業集中度的時間還未來臨,他們無法消化掉軟銀巨大的資金。
孫正義的投資方法,必然會碰到經濟周期波動帶來的挑戰。20年前孫正義可以從破產中走出來,核心還是因為他收購了日本雅虎,互聯網泡沫破滅后,他又投資了阿里巴巴,這些公司給他帶來了頂峰回報,這是優秀公司帶來的頭部效應。
但今天的問題在於,不管是WeWork還是OYO,它們不是雅虎,更不是阿里﹔而今天孫正義也沒有再遇到當年互聯網+移動互聯網雙浪疊加這樣的大機會。
在孫正義身上,可以更深刻看到,每一種投資風格都只能在特定條件下賺一類錢。“絕大部分成功者都一樣,就是他的思維方式、資源、特質、timing(時機)匹配了一個時代的大浪潮,浪潮紅利結束了,他們也就不靈了。”一位創業者說。
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誰能阻擋孫正義?
優衣庫創始人、日本迅銷公司會長兼社長柳井正一直是軟銀的外部董事。根據日本媒體報道,他至少勸阻過孫正義的一次離職、一次瘋狂的擴張想法和一次輕率的承諾。
2016年柳井正曾嚴厲批評孫正義,因為孫在未經董事會批准下承諾在美國進行大規模投資。
當時孫正義向特朗普承諾,軟銀將在美國投資500億美元,創造5萬個新的就業崗位。 軟銀集團的董事會有12人,其中包括馬雲、柳井正在內的四名外部董事,軟銀董事會的平均年齡是59歲。軟銀集團沒有設AB股,孫正義在軟銀集團佔股21.94%,是軟銀集團的單一個人大股東,擁有絕對的話語權。 在架構上,願景基金為軟銀集團(SoftBank Group)的子公司,除了願景基金,軟銀集團旗下還包括了ARM、Sprint、日本雅虎等其他子公司。願景基金由日本軟銀集團於2016年發起,2017年成立,是全球最大的私募股權投資基金,規模970億美元(加上關聯基金Delta總額為1030億美元)。目前,願景基金財務收入並表到軟銀集團。
如果說之前軟銀內部還有人可以阻止孫正義,今天看起來幾乎沒什麼人可以對孫正義說不了。尤其在願景基金內。 願景基金的投委會(Investment Committee)只有兩個人,分別是孫正義和願景基金CEO拉吉夫·米斯拉(Rajeev Misra)。
換句話說,孫正義不僅不想有不同意見,他甚至可能都懶得聽到。
自從三年前成立以來,願景基金就擴展到了100多名投資人員,並在短短三年內投資了近850億美元。《財經》了解到,願景基金在全球有三個最主要的辦公室:日本是軟銀集團所在地,CEO及很多高層將辦公室設立在倫敦,美國是願景基金人數最多的部門,約有400多人。
2019年開始,倫敦團隊正在迅速擴張中,人數已經快接近美國﹔願景基金管理合伙人Eric Chen正在上海組建願景基金中國部,目前擴張到十幾個人。 根據《華爾街日報》的報道,願景基金的許多員工對孫正義做出的投資決定感到沮喪,並且孫與員工的溝通是不暢通的。
自2019年春季以來,大約有十二名投資人員從願景基金離職,許多人對缺乏經驗的投資主管、團隊之間溝通不暢以及激勵機制不夠感到不滿。
願景基金沒有像投資基金一樣分享一定比例的投資利潤,而是將錢借給員工,讓員工將錢共同投資於該基金。這意味著如果基金表現不佳,他們的這筆錢便有去無回了。
在WeWork變成一個燙手山芋之前,軟銀集團的內部進行過一輪權力斗爭,但結局是——那些反對投資WeWork的人都辭職離開。 “WeWork是內部最復雜的案例”,一位軟銀內部人士告訴《財經》,在后來孫正義對WeWork持續追加的投資中,內部也有很多反對和質疑。
軟銀的兩任前總裁,尼克什·阿羅拉(Nikesh Arora)和阿洛克·薩馬(Alok Sama)都是內部對WeWork不看好的人士,他們在投資之前做了大量早期調研,並在2016年就建議不要以80億美元的估值投資WeWork。
2016年開始,阿羅拉和薩馬分別卷入軟銀內部的股東斗爭。有投資者匿名致信要求對阿羅拉進行調查,這個跟孫正義“親近得有點狂熱”的印度人阿羅拉就職不到兩年,於2016年中離職。
市場猜測阿羅拉的離開與軟銀發起的內部調查和孫正義不願意退休有關。 為了平息沙特人對軟銀內部利益沖突的擔憂,薩馬后來也被禁止參與願景基金的工作,在2019年離開軟銀。內部有一種看法,如今願景基金CEO拉吉夫·米斯拉(Rajeev Misra)在軟銀內部的崛起,是以犧牲薩馬為代價的。 如今,孫正義的左膀右臂,也是願景基金的核心決策層是以下兩位人士: 負責投資WeWork的人是羅恩·費舍爾(Ron Fisher),這位71歲的老爺爺目前是軟銀集團副主席,也是願景基金投資負責人,他跟隨孫正義多年,是孫正義最信任的顧問,孫正義做任何重大投資決策,他幾乎都在場。 羅恩·費舍爾的投資組合並不多。他名下只有兩個投資案例:上一個投資的公司是一家IP授權的體育用品零售商Fanatics,之后就是WeWork。這麼多年只有兩個投資且在不同的領域,這讓WeWork看起來更像是踐行孫正義的個人意願。 另一個核心人物是拉吉夫·米斯拉(Rajeev Misra),57歲,此前在德意志與瑞銀工作,他2014年開始加入軟銀為戰略投資部的負責人﹔2017年成為願景基金的首席執行官。他是幫助孫正義贏得450億美元沙特基金背后的人,也是願景基金“股東運動”權力運作的中心。 孫正義這兩位左膀右臂對WeWork充分樂觀,費舍爾也進了入WeWork董事會。
曾有媒體報道稱,軟銀內部黨派林立,高管們摩拳擦掌爭得孫正義的歡心。盡管這些反對者並非主要因WeWork而離開,但隨著他們的辭職,孫正義身邊越來越缺乏“不同意見”。 一位接近願景基金的投資人士稱,目前孫正義招募的投資人在加入願景之前,多數已很久不在一線。“他無法招到市場上最好的人才。”
孫正義可以否決基金高管的所有投資決策,而且往往是在最后一分鐘的時候。《財經》記者獨家了解到,OYO進中國的時候,OYO其他投資人都持反對意見,只有孫正義一個人支持OYO進入中國市場。
唯一能制衡孫正義的,恐怕只有願景基金一期最大的LP(Limited Partner,有限合伙人,指出資人)——沙特主權財富基金。願景基金一期出資人包括沙特公共投資基金(450億),軟銀集團(280億美元),阿布扎比穆巴達拉(150億美元),以及蘋果、夏普、高通、富士康。 沙特保留了他們想否就能否的權利。最初幾筆投資時看起來一切都還好,所以沙特沒行使這個否決權,由著孫正義一擲千金,直到他們否掉此前軟銀准備花200億美元去控股WeWork的豪賭。 但到了正在募集的願景二期基金時,沙特主權財富基金對二期意願不大。最后軟銀集團決定自己投入400億美元。少了像沙特這樣的大LP,投資基金出資人更加多元化,反而加強了孫正義的話語權。
無論是軟銀集團還是願景基金,孫正義是絕對的太陽,優點是效率高、目標明確,但內部長期缺乏制衡和反對聲音,會讓這個組織不夠有彈性,讓偏執狂更偏執。 從年少時,孫正義就是一位目標至上、厭惡受到他人控制的人。高中時期,孫正義利用暑假期間去美國學習了一個月的外語。回來之后,他只讀了一個學期就中途輟學,想轉到美國的高中。孫正義當時想要去美國的心情,就如他的偶像坂本龍馬脫離土佐藩一樣,不顧家人的強烈反對,丟下病重的父親也要離開。 孫正義深深崇敬坂本龍馬(Sakamoto Ryoma)(1836 - 1867),他是推翻德川幕府的關鍵人物。
坂本龍馬是勝海周(Katsu Kaishu)的忠實門徒,而這位武士最初打算暗殺后者。 孫曾經對日本媒體表示,他欣賞坂本龍馬對待朋友和敵人的方式。然而,孫認為,坂本龍馬應該從更廣闊的視角看待日本的未來,而不是把一切都看成是黑或白,好或壞。 但對於孫正義來說,好壞不能衡量的東西,盈利或虧損能衡量嗎?
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資本市場已經難以消化孫正義
在投資界人士看來,孫正義的“賭徒心態”在他第一次遭遇破產危機時就顯露無遺。
2000年互聯網泡沫破裂,評級機構把軟銀信用等級定義為BB級“投機型”時,其股價縮水40倍,新資金來源全部斷絕,軟銀陷入絕境。
一年后,日本寬頻政策開放,孫正義決定轉型寬頻業務“雅虎BB”,他在各個樓道、管道間鋪設接線,但遭到日本最大運營商NTT阻撓。孫正義還需要在最后幾棟樓鋪設暗光纜就可以連成一個環了,但NTT不願意交出暗光纜。
面臨絕境時,孫正義的解決辦法是,去總務省當面抗議,並借來打火機威脅要“自焚”。
“你們沒什麼了不起的,不過是手裡有許可權。如果這種狀況持續,我的事業也到頭了,我會召開記者發布會宣布終止雅虎BB,然后回到這裡澆上汽油。”他在現場說。
孫正義在這場曠日持久的戰爭中斗志高昂,他說自己為了公司可以連命都壓上去。在這些困境時刻,孫正義每天工作到凌晨3點,他表現得斗志高昂。
直到2003年,軟銀還在巨額虧損中。他萬不得已出售了青空銀行的股份,這是讓他最難受的事:“我很害怕,我恨我自己。”那一年8月,寬頻業務盈利了。軟銀走出泥沼。
今天孫正義願意花費近190億美元,謀求一家估值80億美元公司80%的股份,這不合常理。但這非常像是孫正義做出來的事。
他曾在一片質疑中收購日本掉隊的運營商沃達豐,引發股價下跌60%,背負巨債,花了七年時間讓它起死回生,成為日本盈利情況最好的運營商。他失手頻率一樣高,Sprint被收購后一蹶不振,軟銀債券被調至垃圾級。過去幾十年,軟銀一直在大起大落中——這極大加強了他的自信。
孫正義20年前的做法和今天的做法沒有本質不同,但不同之處在於,以當時軟銀的體量,市場是有足夠空間和時間來消化它的風險。而今天,當它向市場投了千億美元,資本市場上已經沒有人能消化它的資金。
孫正義擅長大體量資本游戲,他能不停從銀行貸款、發債,是因他手裡有大量一二級市場公司股票可以抵押、變現。
但今天的問題不是沒有錢,而是錢太多但缺乏有效的行業可以去消化。所以孫正義的問題不會出在錢上,而是出在經濟本身的問題上、出在其所重倉押注的行業和公司本身。
關於經濟周期的悲觀情緒還在蔓延,如果出現任何“黑天鵝”引發這部分質押物的集體縮水,或者軟銀出現“債務危機”,所有與它相關的科技公司都得跟著遭殃。
在孫正義募集“千億願景基金”賺足光環時,軟銀集團也債台高筑。截至今年上半年,軟銀有1400億美元的債務,扣除現金與現金等價物的債務額后,還有460億美元的淨債務。
他曾在2000年投資阿里巴巴2000萬美元,2004年投資4000萬美元。19年后,孫正義在數次套現后還持有阿里巴巴26%的股票。按照阿里如今的市值計算,僅僅是阿里這部分股票就價值1100多億美元。
軟銀曾經通過減持阿里巴巴的股票獲取收購ARM缺失的現金流﹔2019年6月軟銀還拋售了7300萬份阿里巴巴美國存托憑証,佔阿里總股份2.8%,成功套現111.2億美元。
軟銀還多次在發債時把阿里巴巴的股票作為抵押物——這意味著,一旦軟銀現金流周轉出現問題不得不變賣資產,阿里巴巴也會因股票被拋售一起受影響。同樣,如果阿里股價下跌,軟銀也會面臨巨大壓力。
然而,有投資界人士評價說,阿里的未來和買方市場當然是巨大的,但這些恐怕都裝不下孫正義的夢想。在一個不斷變化的資本市場裡,特別是美國牛市持續多年,盛極必衰的規律使然,持續的規模膨脹和估值上升,終究有價值理性回歸之時,WeWork最近的估值縮水,就是對孫正義式的投資擴張最新的警示,問題在於,他是否清醒意識到了並有能力扭轉?
原文引述:2019年10月28日出版的《財經》雜志