【目標管理】
你會聽到有人說MBO, 全文是Management by objective. 中文就叫”目標管理”.
在職場上很常見的績效評量, 就是以半年或一年作為周期, 在期初針對工作內容訂定績效目標, 然後在期末的時候逐一檢視這些目標的達成率. 這個名詞出現在企業裡已經超過50年的歷史了 (首見於Peter Drucker在1954年的著作). 在這半世紀多以來, 目標管理有了些許的改變, 比方說更重視員工參與, 更兼顧長短期目標, 發展出眾所皆知的SMART原則…讓目標管理的運作更趨成熟. 坊間現在已經有很多書籍或雜誌或管理課程在教導大家如何訂定績效目標, 包括業績, 獲利, 滿意度, 成長率, 正確率...都是常常用來衡量績效的工作目標. 甚至於, 同一個職務的工作目標就算在不同的公司也大同小異, 比方說只要談到人力資源工作, 訓練課後滿意度, 離職率, 教育訓練時數, 招募周期...都是常見的目標, 無論在哪一家公司都沒有太大的差異.
目標管理最大的挑戰, 當然就是工作目標的訂定. 如果不能訂定適切的工作目標, 目標管理就會失去意義. 績效管理課程中最常聽見的一句話是”你獎勵什麼就得到什麼”, 如果公司認為營收數字很重要而獲利不重要, 就可能會有人不計代價地投入行銷預算以求拉高營收數字; 如果公司認為產品準時上市很重要, 就可能會有人無視於產品可能有的瑕疵而堅持要準時上市. 過度重視短期目標而忽略長期目標, 過度重視財務目標, 品質或創意有關的目標太難適切訂定...都是目標管理在推動的過程中常常遇到的問題. 此外, 如何確實有效地從企業策略一路展開向下延伸到員工的個人工作目標, 是目標管理的關鍵成功因素. 我以前待過一家公司, 全公司從上到下每一個員工的年度績效評量成績都在70分以上, 但是公司一整年下來卻虧損數十億元. 每一個人都完成了自己的個人工作目標, 但加總起來公司卻不能達成股東的期望, 這當中顯然有一些環節出了問題. 後來平衡計分卡被發明出來, 這個工具可以協助主管將組織策略向下連結到部門目標再到個人目標, 並同時兼顧財務, 顧客, 內部流程到學習成長四個構面的長短期績效指標, 將企業的策略和目標管理作一個比較理想的連結.
但就算目標訂得好也不表示就可以從此過著幸福快樂的日子. 很多企業根本就沒有目標管理的文化, 目標訂好後一直到打考績之前主管幾乎不聞不問, 目標達成的員工也沒有具吸引力的獎酬, 目標沒有達成好像也不會怎麼樣的...都是多有所見的現象.
所以, “期初的時候訂定工作目標, 並在期末的時候檢視目標達成狀況”是一個很簡單的概念嗎? 也許是. 但是這個看似簡單的概念, 真的要做得好, 其實是一門非常高深的學問.
