創客的理解今年李克强总理的政府工作报告提到“创客”一词，指出要让“众多创客脱颖而出”。“大众创业、万众创新”再掀高潮。
近日，中欧国际工商学院系列活动“中欧解密：‘创客’是怎样炼成的？”首站来到赶集网（当时赶集网和58同城还没有合并），探究赶集网内部创业项目“赶集好车”的孵化过程，聊聊“创客”们的创业之路。
创客
讲述
“赶集”好车诞生记
▼王晓宇/赶集网车辆部总监
“赶集好车”是赶集网在O2O领域专注二手车和汽车后服务市场的产品，通过汽车连接线上线下，把赶集的O2O带到更新更深的汽车领域。
“痛点”即是创新点
2008年我加入赶集的时候，赶集主要的板块有房产、招聘、服务、二手车。当时大家开玩笑说，赶集网成功的标志就是路边再也没有小广告了。赶集二手车频道2008年开办，累计到最近两年，日均帖子更新量将近10万，个人车源量占比将近60%。在2014年，移动端的流量超过了PC端。这样大的流量，如果只做互联网广告这一块，终究会面临成长的天花板。所以，我们需要创造新的业务模式。这就是我们做“赶集好车”项目的出发点。
在二手车交易的价值链上，最痛的那个点就是“信任感”。中国二手车交易过程没有相关立法保护，车况不透明，车价由车主自己估计。
有人可能知道，在美国，二手车年交易量将近4000万辆，新车则只有2000万辆。中国2014年二手车交易量是602万辆，新车是2300万辆，中国和美国的情况刚好相反。
一个市场发达与否与交易环境的好坏有很大关系。我个人比较推崇美国的Beepi，它从加州起家，是个C2C模式的车辆交易平台。在这个平台上，交易完全透明，检测报告给你看，车有什么问题全都告诉你，交易价格也完全透明，BP只收9%的服务费。赶集有足够多的C端车源和买家，恰恰可以借鉴这种模式。比如，一个用户要卖车，赶集可以派评估师去检测，当有人要买这辆车时，赶集的销售顾问会陪同客户看车、议价，再陪同买卖双方过户上牌。
这就是“赶集好车”的设计模型，一个C2C模式的消费场景，同时又是O2O模式运营的项目。很多人问，你们只收3%的服务费，能盈利吗？其实，二手车的交易链条很长，交易是第一环，后面还有一系列服务可以开掘，比如分期付款、保险、保养、维修等等，整合起来利润空间非常大。
在这个项目中，线下评估师是至关重要的角色。为此，我们明察暗访，广邀民间高手。面试时，就找几辆车，停在赶集楼下，面试者现场评估。我们公司有150多辆车，每辆车都被我们骚扰过。我记得，有一个评估师来自奥迪4S店。他其实没有另外两个竞争者的资历深，但他有一点做得特别好，就是每一个步骤都非常规范。做O2O最重要的就是规范。
为了建立规范，我们用了一周时间对比奥迪和奔驰的所有检测标准。把一部车所有部件拆解形成259项，为这259项分级打分，定出一个“赶集好车”的检测标准，然后做到系统里去。
接地气才能任性成长
有评估师对我说，北京最大的店，两个月内卖200辆车是非常不错的业绩，需要近一百人的团队。如果“赶集好车”两个月能成交50辆，就算非常成功了。当时我说，两个月一定过百，必须过百。结果，大概两周就实现了“过百”的目标。评估师团队对互联网的模式和做法一下子信心百倍。
“赶集好车”2014年11月在北京上线，2015年1月，我们就已经开始考虑扩大落地城市范围。这就是互联网速度和互联网思维。为了把规模做起来，我们圈定了将近20个城市。到2015年3月上旬，除北京之外的另外14个城市就已经上线了。
“赶集好车”现在的开门三件事是：找人、找资源、找客户。资源和客户，赶集积累的流量都可以托底。最大的挑战还是人。我们现在有两大团队，一个是运营团队，一个是业务团队。运营包括呼叫中心还有市场，业务团队包括销售团队和评估师团队。
销售人员、服务人员、评估师都配有录音笔，以一个评估师为例，他每天有七张工单，要有七个录音回传，小组会抽查研究。每一个评估师、每一个销售都有自己的App，我们可以实时监控他们在什么位置。
作为“赶集好车”团队的成员，还必须经过三天特训。第一天当客服，第二天当评估师，第三天跟着销售跑。因为我们是从线上往线下转，所有人都要深入地与用户接触，了解他们的诉求和习惯，而不是只看数据。
CEO
论道
创客组织的自我修养
▼杨浩涌/赶集网CEO
一个公司是什么样的企业文化，有时候看创始人的风格就能知道。我本人做产品出身，喜欢跟产品研发打交道，所以创新就是赶集的基因。我们的产品研发团队占整体员工总数的40%以上；在赶集内部，每双周两天的产品会是雷打不动的；我们的产品研发小组，一般只有5到7人，这样可以保证产品快速迭代。
虽然创新是赶集的基因，但在互联网界，10年的公司已经是老公司了。赶集网已经坚持了10年。老树要发新芽，不仅需要产品创新，也需要平台创新和制度创新。
双重激励
互联网公司最重要的就是人，所有的组织结构都要围绕调动人的积极性来设计。我们建立的内部创新项目孵化机制，简单说就是赶集期权加上创新项目期权双重激励，鼓励人人都当创业者。
在赶集，所有核心员工和管理层都是有股份和期权的。我们还设立了创新项目奖励。所有人都可以申报项目，被采纳后，可以得到划拨的资金和资源，进入孵化阶段。
内部创业，由于边际成本很低，所以成功率相对高。就赶集来说，每天超过1000万的流量，每个月3亿的用户访问，以此为基础，我们可以很快地搭建一个团队，把创意付诸实践。
2014年，我们主推的项目是“赶集好车”，用互联网思维改造二手车交易流程。为了让项目团队比竞争对手更有积极性，我们专门修改了公司的流程制度。在预算之内，全部开销由项目团队自己说了算，他们有独立的招聘体系，独立的财务体系，每个月的预算，公司方面只需要了解一个大概的逻辑、思路和目标。让他们感觉自己是CEO，对项目有完全的控制权。
逐步兑现
2015年1月，这个项目组升级为事业部。我们会持续支持这个项目一直到他们融资。如果5年时间达到20亿美元估值的话，团队可以拿公司股份的20%。如果5年以后做不到20亿美元估值，我们可以购买股票，让项目的操盘手可以确认自己的经济回报。
要说明的是，未来这20%也是要再分5年给的，每年的4%要根据当年的业绩表现上下浮动。人做事的动力，归根结底，一是自己的感觉，二是能看到这件事带来的回报。
教授
点评
企业里的“创客怎么玩”？
▼韩践/中欧创新中心联合主任
“创客”，这个最近很热的词，指的是那些酷爱科技、创新和实践的人，以分享技术、交流思想为乐趣。企业内部创业，并不是“让创客做创新的事”这么简单，项目想要成功，企业要“过三关”：第一关是战略层面对于内部创新创业项目的规划和选择；第二关是如何通过调整组织结构、流程与激励机制，获取与分配“创客”项目的资源；第三是“创客”型人才的选、用、育、留与流（流动）。
内部创业需要企业战略的牵引。因为创新或者创业项目，结果往往难以估算，所以组织对项目的规则和风险的前期思考反而更重要。企业在做内部创业的时候，需要有一个规划。怎样选择创业项目？这些项目怎样支持公司的战略，让企业走得更远？不同企业内部创新与创业的规划是不应该雷同的，比如那些生来具有生态型基因、强调柔软度和灵活度的企业与那些从创业阶段就以强流程和高执行力取胜的企业，在规划和推动内部创业时需要思考的问题点会有很大差异。此外企业所在的行业稳定性如何也是规划创业的一个很重要的外部因素。
内部创业与创新需要资源和制度的适配。 “创”这个字，拆开来，左边是仓，右边是刀。 “仓”代表资源与组织保障。内部创业，必然需要企业在内部进行结构的变化，重新激励机制，在资源和沟通方面打破“部门墙”。 “刀”是用来做开创性业务的。同时，内部创新与创业都会面临风险和对既得利益的触动，特别是对变革的抵触情绪。 因此，“刀”代表内部创业需要从业务发展和组织的制度两个方面推陈出新。
内部创业的管理核心是人。企业人才的选、用、育、留和流（流动）是永恒的挑战。创客型人才一般有四种流向：一是内部创业，二是成为螺丝钉，三是跑到其他企业做内部创业者，第四就是走出去自己创业。内部创业一般需要把创客型人才的管理和流向作为规划阶段一个主要的思考点。
此外，行为学的研究表明，选择创业的人，一般比常人“乐观”些，并时常屏蔽负面信息。他们会倾向于看到更多的“机会”而非风险，由此产生不切实际的期望与冲动。因此，当内部创业者们看到更多“机会”时， 这些“机会”可能会互相矛盾和掣肘，甚至与整个企业的目标产生矛盾和冲突。这些风险因素可能会影响内部创业团队甚至整个组织的绩效，需要企业牵动对于内部创业项目的及时反思和迭代优化，以及持续培养内部创业者的领导力。
