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＃策略思考 ＃客戶需求 ＃價值主張設計 ＃案例分享
開發新產品與服務的階段，首先需要定位清楚的是「我們是否再解決一個有價值的問題」。
瞭解客戶要甚麼、幫客戶解決對他來說有價值的問題，已經不再是傳統觀念裡那些 B2C 的行業才需要懂的事。本文中，致茂電子董事長兼總經理黃欽明就分享到：「產品必須解決客戶問題，對客戶有價值，否則就算再便宜，客戶也不會買。」
詳細訪談內容-->https://goo.gl/eRSxa4
#哈佛商業評論2016年8月號
【編者的話：迎接企業數位盛世】
數位轉型已在企業間達到引爆點。才在過去幾年，「數位」還只是企業常態做法下的次要考量。現在，數位不再只是經濟的一部分，它本身就是經濟。根據麻省理工史隆管理學院的一項研究顯示，能順應數位潮流的企業，獲利率比同產業的其他企業高出26％。然而，在企業擬訂數位策略之前，必須先了解數位化帶來的機會和挑戰。
進行數位轉型必須思索的第一個問題，是決定公司的核心事業究竟為何？傳統的觀念認為企業應專注經營某個領域，但在以資訊為競爭基礎的時代，愈來愈難決定什麼是核心、什麼是非核心？以物流業巨擘聯邦快遞為例，它的核心事業固然是配送，但既然它掌握了顧客的寄送資料，就可根據這些數據得知產品訂單量的變化，提供給顧客有力的銷售預測軟體。那麼，聯邦快遞運用數位化所產生的這個營業項目，算是核心，還是非核心事業？企業必須打破傳統的核心事業思維，全盤考慮，作出最利於自己的決定（見〈老體系扼殺新商機〉）。
其次，你應該單純運用數位來強化產品，或是更進一步建立平台，來連結買方和賣方？有些企業會整合蒐集到的數據，提出更先進的解決方案，來強化產品。例如訊達電梯公司，運用開發智慧型電梯，持續蒐集顧客使用電梯的資訊，做到在故障發生之前，就送出維修通知，因此成為提供頂尖移動解決方案的公司。而蘋果公司的iPhone 手機問世後，則是運用平台的經營，讓它的應用程式商店App Store 在iPhone 上提供一百多萬個應用程式，連結了程式開發者和使用者，使得蘋果很快地占有全球手機業約九成的利潤。你應該運用數位來強化產品，或建立平台，也是應思考的議題（見〈數位經濟取勝關鍵〉）。許多公司還用數位網路，來打造生態系統，例如亞馬遜、Paypal 等公司。它們超越了傳統的直線式供應鏈，與互補廠商或甚至競爭對手結盟。這類企業的成功，靠的是打造生態系統層次的策略，在物聯網的時代，它們勝出的機會最大（見〈別輸在數位競爭力〉）。
全球的醫療體系都在尋求能促進高品質醫療、同時減少浪費的給付方式。本期提出兩種主要的給付方式：兩位管理大師麥可．波特和羅伯．柯普朗主張「包裹式計費制」（見〈在競爭中提升價值〉）；來自美國山際醫療體系的兩位專家布蘭特．詹姆斯和格雷格里．鮑爾森則提出「按人計費制」（見〈讓成本與品質雙贏〉），究竟哪一種好？我們邀請台北醫學大學張耀懋副教授和陽明大學陳彥廷助理教授幫我們解讀。入圍本刊「2016：台灣執行長50 強」的致茂電子董事長黃欽明在本期說明，致茂如何運用創新，從產業邊緣變身為國際級的電子量測儀器品牌。
更多本期精彩好文：https://goo.gl/XbfW0p
【年賺逾50％毛利率 #致茂電子 培厚強項、專攻利基市場 】
生產基地不外移的致茂電子，深耕量測技術的研發創新，以「少量多樣」的產品，攻入精密電子、顯示器、被動元件、IC半導體、能源產業等全球第一級客戶群，並緊跟著客戶的發展脈動，開發出精準、可靠、獨特的高門檻量測儀器新產品，贏得客戶信賴，連年穩賺逾50％毛利率。
隨著ＬＥＤ照明普及化，省電、壽命長的ＬＥＤ燈泡需求日增。去年，致茂電子為南亞光電打造全球第一條ＬＥＤ燈泡全自動組裝測試生產線，每天由十八名員工輪流看頭看尾，一個月就能生產四十萬顆燈泡。
以往，ＬＥＤ燈泡需要作業員做人工組裝，隨著工資上漲，燈泡成本很難降得下來。「ＬＥＤ燈泡廠商現在不用去中國設廠，買Chroma（致茂）研發設計的自動化生產線就行了！」致茂電子董事長黃欽明說。
ＬＥＤ燈泡全自動生產線，是專攻量測儀器技術的致茂近四年來積極發展Turnkey Solution（統包解決方案）的作品之一。黃欽明解釋，致茂意識到中國勞工成本逐年攀高，因而整合致茂本身專精的量測技術，以及自動化機械、ＭＥＳ（工廠製造資訊系統）軟體，研發Turnkey Solution，「放眼亞洲，目前沒有幾家量測儀器設備商可以同時擁有量測、自動化與ＭＥＳ三項技術。」
《瞄準高技術門檻 少量多樣立市場不敗》
一九八四年，四位頂著交通大學電子工程學歷的年輕人創立了致茂。但在此之前，他們才收掉不見起色的第一樁創業生意──電子零件貿易。當時，負責跑業務的黃欽明，看到不少做量測儀器的客戶在石油危機帶來的全球不景氣中，仍可存活，於是與創業伙伴研發生產顯示器的量測儀器。
選擇投入材料成本少且都靠技術創造高附加價值的圖形信號產生器，作為致茂切入量測儀器領域的「帶路雞」，是因為個人電腦開始發展，從電腦使用者到產業研發工程師、工廠生產線上的測試站，人人都需要一台連接電腦的顯示器，顯示器的市場潛力無可限量。
「好歹我們也是交大畢業，我那三位創業夥伴下決心研發台灣根本沒人能做的圖形信號產生器。」黃欽明解釋，當時圖形信號產生器的技術難度高，全球只有美國、日本兩家廠商生產，致茂理所當然地成了全球第三大的圖形信號產生器廠商。
經過不到五年，致茂第二代的圖形信號產生器以品質、效能與美日媲美，價格僅是日本的一半、美國的七成，吸引全台顯示器廠商紛紛下單，把美日對手踢出台灣市場。
從生產圖形信號產生器賺到了錢，更加深了他們對於本身的研發及獲利能力的信心，找下個利基目標繼續開發量測儀器。接著瞄準電源供應器，然後是電源供應器裡面的被動元件，只要客戶有量測儀器的需求，他們都儘快去研發生產，把研發力量擴散到需要量測光、電、熱的每個產業，避免獨押某一產業而遭遇該產業景氣循環輪動產生的逆境風險。
至今致茂的量測儀器已有四十條產品線、四一○個機型，是少量多樣的典型營運模式。「客戶即使只要一台儀器，致茂也要特別做出來。」黃欽明強調。
《運用政府科專計畫 磨練研發力》
從顯示器、電力電子、被動元件、電氣安規、ＩＣ半導體到ＬＥＤ照明、太陽能、電動車、綠能電池、雷射二極體產業市場，通通有致茂插旗，而且很多全球第一級（The first tier）品牌大廠皆是致茂服務的客戶。
要滿足大咖客戶的需求，致茂招聘了大量的研發人員，並多次透過參與經濟部的業界科專計畫，例如製程測試解決方案協同設計e計畫、智慧型ＬＥＤ背光與量測調校技術開發計畫、電動車高效能馬達動力模組關鍵技術開發等，磨練、強化量測新技術的開發力道，要求研發出來的儀器產品必須符合「量測精準、操作可靠、技術獨特」三項原則。
黃欽明表示，致茂做的是Ｂ２Ｂ的生意，客戶都是技術本位，對量測軟體與儀器非常挑剔，所以一定要讓產品贏得他們的認同與信賴。經過十五至二十年的努力，致茂配合客戶需求研發出產品，充分獲得客戶的信賴，「現在我們只要開出新規格，客戶因為信任就願意先下單等Chroma把儀器生產出來。」
致茂與客戶關係密切，要能成為第一級客戶的夥伴，必須洞察客戶的下一步發展，早在客戶量產之前，即提早設計解決方案提供給客戶。而客戶在研發下一代產品既把致茂拉進去，致茂也就能站在巨人肩膀上成長。
《隔行如隔山 回歸本業發展是王道》
從致茂生產量測儀器的第一年起，不曾虧過一毛錢。產品與技術越獨特，含金量就越高，而且從一九九六年上市以來，致茂的毛利率從未低於五○％；即使去年景氣下滑，毛利率依舊維持在五四．四％。
「Chroma是立足台灣、根留台灣，因為毛利不錯，也不是勞工密集生產模式，故也不需要為了降低生產成本而到對岸設廠，我們把研發、生產都留在台灣。」黃欽明說。
目前致茂累積近一百項創新核心技術，並取得三八○件專利，是台灣精密電子量測產業中擁有最多專利的企業。
致茂布局全球市場的腳步亦十分快速，在歐、美、亞洲開設十六家分公司，擁有五十八家經銷代理商，在提供電力電子測試及自動測試系統解決方案上，已成為全球市占第一的世界級企業。
「我們一路走來很幸運，目前結果還不錯！」是黃欽明為致茂現階段成就下了謙虛的註腳。不過，他也提出一個致茂過去發生的錯誤作為提醒，呼籲台灣中小企業在進行擴張戰略時，務必從自己能掌握的技術去發展，切勿跨域做自己不熟悉的生意。
致茂在上市後，為求快速成長，曾陷入一個迷思當中。「我們去做ＵＰＳ（不斷電系統），還成立團隊、做自有品牌，結果玩了四、五年，都無法降低成本，就趕快收掉這部門，把技術賣掉，留下好的技術人員轉去做量測技術的研發。」由於ＵＰＳ要降低成本，唯有工廠外移一途，黃欽明堅決根留台灣，因此就得放棄ＵＰＳ。
科技產業，隔行如隔山，ＵＰＳ的控制成本、行銷、放帳等專業，都不是致茂的強項。但是在精密量測市場上，致茂擁有一片能抵抗景氣颱風的電力電子、顯示器、半導體、自動化Turnkey等大樹，正綠蔭成林。
本文出處：《天下雜誌－卓越中堅企業系列專輯》
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