為什麼說製造業是AIoT落地的“最短路徑”?這場盛會告訴你答案~
來源:物聯網智庫2019.08.05
如果要問2019年物聯網圈的熱門詞彙有哪些?AIoT必須擁有姓名!
AIoT即AI+IoT,指的是人工智慧技術與物聯網在實際應用中的落地融合。一方面,IoT所產生的龐雜資料只有AI才能夠有效處理;另一方面,對於AI至關重要的資料也只有IoT能夠源源不斷的提供,
經過數十年摸索,越來越多的行業及應用將AI與IoT結合在了一起,AIoT已然成為包括製造業、交通、建築、能源、電力、教育、物流、零售在內的各大傳統行業智慧化升級的必由之路。
但是,轉型和升級是一條漫漫長路,許多行業眼望著AIoT的時代紅利而跟不上步伐,而有些行業已經領跑在這條智慧化賽道的最前端。從當前來看,搭上AIoT這趟快速列車的領跑者非製造領域莫屬。為什麼這麼說?因為AIoT的本質在於通過人工智慧技術分析物聯網收集的資料,從而產生洞察,而製造領域恰恰為AIoT價值果實的成長提供了最為肥沃的“土壤”。
舉例來說,工廠裡的每一台設備都是一個塞滿資料的寶箱,每一條產線都是一條流淌著資料的小河,多年生產經營活動的歷史文本更是一個堆滿資料的圖書館。根據思科統計,採礦業的操作每分鐘可以生成高達2.4 TB的資料,而每個便利店每小時產生0.01 TB資料,每個汽輪機每小時產生0.4 TB資料,每個自動化工廠每小時產生1 TB資料,每個海上鑽井平臺每小時產生1-2 TB資料。
隨著聯網設備規模的迅速擴大,工廠所產生資料規模正以極高的速度發生“膨脹”。過去,這些資料往往因為人工處理效率的低下而被白白浪費;而AIoT的出現恰如其時,讓傳統製造業企業能夠真正的將固有資料價值最大化,真正開啟數位化轉型之路。
如今,AIoT技術已經在製造領域得到了廣泛的應用:
■ 簡化設計模擬:當前的模擬系統要求使用者對模擬優化演算法和模擬建模工具有較深的瞭解,非模擬專業人員很難優化大量運行參數,利用AI可以幫助設計人員快速做出選擇。比如吉利,原本需要經過很多次的汽車碰撞實驗,現在通過AI技術可以大大縮短模擬時間。
■ 助力數位化排產:工廠中排產過程必不可少,排產的特性是小批次、多邊界、多約束,而人工考慮的約束條件常常是不完善的,所以導致排產效率較低,AIoT可以很好的解決這一問題。比如上汽在傳統衝壓車間,將手工排產轉變成數字排產,減少了物料的存放,快速回應了生產需求,提高了生產效率。
■ 預防性維護:數位化雙胞胎借助安裝在實體工業設備上的感測器資料和模擬手段來映射產品的即時狀態、工作條件或位置,用於預防性維護。GE公司管理的數位風場,就是利用了這樣的技術,預先發現問題,能夠提升20%的效率。
■ 優化供應鏈:製造企業的產品銷售很多是經過代理商的,難以直接獲得最終使用者的情況,AIoT技術在此過程中能起到很好的助力。聯想利用全球資料中心掌握的資料,根據國際市場狀況,與寶鋼合作建立了鋼鐵的銷量預測系統,預測精度是92.2%,庫存周轉期減少20%。
■ 更多新的應用、新的場景、新的模式正被工業製造的創新者不斷開創、挖掘、實踐......
面對AIoT的新藍海,工業領域的傳統巨頭們自然不會“甘於人後”。
西門子正在與華潤電力合作,通過AI技術,幫助華潤電力實現發電機組的數位化連接、提高機群透明度,進行資產診斷和運營優化,從而幫助提高電廠的運營效益,由此建成了中國首個數位化電力遠端運營中心。
施耐德電氣推出了首個專注於變頻系統業務的人工智慧機器人 “小嚴”,“小嚴”基於自然語言識別技術,增加了專注變頻系統相關專業知識,將以嵌入施耐德電氣變頻顧問的形式,24小時全天候線上回應使用者關於變頻系統業務的諮詢需求。
研華科技為實現物聯網與人工智慧時代下運算力決定AIoT效能的需求,將攜手英偉達提供從端到雲的AI解決方案,將人工智慧與物聯網中的各項技術及智慧系統進行充分融合,提高AIoT的高運算表現,加速產業智慧落地。
PTC則於今年的LiveWorx數位化轉型大會上推出了集成AI技術的Vuforia引擎8.3版,該引擎能夠利用AI技術提高目標識別功能,提高3D AR模型定位的準確性(即使在光線不好的情況),以及更自然的AR用戶交互。
霍尼韋爾Tridium推出開放式軟體框架平臺——Niagara Framework?,它可用于開發、集成、連接和管理眾多的物聯網協定、網路、智慧設備與系統。經過20年積累實踐,Tridium已有超過80萬套技術平臺在不同領域穩定運行,包括智慧建築、基礎設施管理、工業控制、連鎖商業、安防、智慧電網、能源、製冷、暖通空調等。
資料來源:http://i4.cechina.cn/19/0805/11/20190805112337.htm
同時也有10000部Youtube影片,追蹤數超過2,910的網紅コバにゃんチャンネル,也在其Youtube影片中提到,...
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#新日微信
規模與範疇之二十五:拉右引左
第一次聽到「拉右引左」這個詞彙,是在拜訪智榮基金會施振榮先生時的對話中。和以終為始的概念相似,不過始和終有時間和空間的距離,左和右存在著生命週期和微笑曲線的思維。台灣產業近來遭遇三十年來的發展模式鈍化,不是代不代工的問題(因為中堅企業或隱形冠軍業者已證明B2B仍有出頭天),產業集中與創新不足以構成台灣產業經濟目前要升級轉型的障礙。施先生在一九九〇年代提出的微笑理論,成為國際馳名的管理理論,但台灣目前身陷微笑曲線的中間塌陷區段,仍待脫困。
上週張副院長主持4.0會議,認為規劃內容還是偏重供給端,正是我們整體欠缺右端思維的結果。最近廣受討論的ㄧ個4.0情境是,當4.0標竿西門子廠Amberg工廠在沒有增加勞動力與空間的前提下,以導入智慧工廠使得生產力提升六倍(夠嗆吧!);但若需求、銷售與市場未能成長六倍,目前造成全球股災與美國牛對決中國熊的產銷失衡,將會因為4.0引發新一波的產經災難。因此,品牌經營與產品創新絕不是過去式,而是4.0的現在進行式!單純供給端生產力的提升不足以解決目前全球的產經問題、當然也不能解決台灣的!
中心執行的一個貿易局工具機海外拓銷專案,堪稱延續三業四化延伸到4.0的經典案例。台灣工具產業是第三個兆元產業,但附加價值幾乎都被海外的代理商掠奪,原因是台灣工具機業者難以直接從顧客端得到使用經驗的反饋,難以針對客戶需求進行改善或創新。我相信,製造業服務化、服務業科技化與服務業國際化不會隨新政策的推動而逝,三業四化是好政策,但全球競爭向前滾動的速度與力度遠超過政策推動的節奏。延續的4.0並非平地一聲雷,而是將製造與使用足跡[如追蹤碳(水)足跡、也如中心目前在食品雲的履歷]緊密連結使用經驗,中段運籌的服務當然也不會自外於運用大智移雲的新世代工具。拉右引左、串成一氣以填平中間價值塌陷,體系4.0提升產品價值與競爭力的潛能將不會淪為海市蜃樓的想像!
台灣產業在巨變的年代仍有許多挑戰,過去未能來得及彌平的缺口,如何在有限的資源配置協助廠商殺出重圍?有待中心全體同仁在總經理的領導下,將士用命、一起努力!
中衛中心 佘日新
2015/08/30
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上銀科技董事長卓永財 國際布局4堂課:知道自己的位置,才知道跟別人差多遠
上銀,是全球坐三望二的滾珠螺桿大廠。鮮少人看過這種控制移動與定位的關鍵組件,但製造iPhone的機台、Google太陽能電廠的追日系統,還有台積電的自動機器人,裡面都有上銀的產品。應用之廣,「從人工受精、開心手術到搬運棺木,每一種設備都有我們,」74歲卻活力過人的上銀董事長卓永財,最愛這樣介紹自己:「我們貫穿生老病死!」
在卓永財23年前創業時,誰都不會相信這個結果。學的是會統、任職銀行的他,因接手陷入危機的企業,意外投身這技術密集的產業。且不論台灣的水平遙遙落後日本、德國,更糟糕的是,當時馬虎邋遢的職場文化,不但無法要求「精密」,還會故意在工作時遮住監視器。
如今,上銀可望在4年內成為世界第一,客戶全是全球第一流品牌。憑藉的,就是當時最匱乏的條件:技術。
顛覆了管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的經典名言:「不要把心力放在改進缺點上。」46歲才創業的卓永財沒有選擇走捷徑,拚盡全力和自己的弱點對決。
卓永財始終記得,最初,他向老東家交通銀行貸款,昔日同事質疑「銀行出身不可能懂技術」,他只好向利息高達18%的租賃公司融資;同時期,來台設廠的外商輕易拿到交銀5%優惠貸款,但4年後卻宣告倒閉,機械設備還被上銀買下。
4個半小時的訪談,卓永財不斷提到,他的能力不夠、條件也不好:「差別是,我不會怨天尤人。我不足的地方太多,不比別人更努力,怎麼超越?」
領導大師華倫‧班尼斯(Warren Bennis)說:「成為領導者的第一步,就是認清環境的現狀。」從台中一家搖搖欲墜的事業起步,在世界地圖上正確定位自己,雖然一開始從遙遠的邊陲起步,最後,終究走到世界的中心。
談購併:買先進國家公司,才知跟第一名差多遠
Q:許多台灣經營者一想到國外購併,就有心理障礙,更別說是先進國家。上銀成立後,第一個購併案就在德國,你當時怎麼有這個信心?
A:其實原本是不可能買。代理商問我,「有個做滾珠螺桿的朋友公司快倒了,你有沒有興趣買?」我親自跑了兩趟,發現這家公司有一項技術是台灣沒有的,但因為我們沒有講德語的人才,所以原本決定只買技術;第三次,我帶了4個工程師去,讓他們鑑定我的想法。
沒想到破產管理人不在,他的助理不讓我進去看工廠,還說,「台灣人都是來偷的,怎麼可能來買?」我跟他爭執了一個小時,最後還是只好回飯店。但離開德國那個早上,有個陌生人打電話來,邀我合作買下那間公司。
我立刻取消行程,開車去看這個人的工廠,發現他經營得很好,是個會管理的人。於是決定花800萬新台幣,買下公司45%的股份。
我的風險不大,因為工廠只要不倒,就能百分之百技術轉移;而且我很多技術比他們強,他們需要我,最壞的狀況就是花800萬買技術。但是,既不認識、又是德國人,很多人在這個狀況下不會願意合作。
對整個集團來說,購併是很大的關鍵,我都是為了技術去買公司,不是為了品牌。三、四年後,上銀在滾珠螺桿和線性滑軌應該就是世界第一:但這個產業全球產值只有一、兩百億,但我想做一、兩千億的生意,所以要提早布局,現在看到的成果,可能10年前就開始準備了。
例如,滾珠螺桿是機器人的重要零件,所以我們購併以色列公司Mega-Fab,它的驅動器系統能力很強,這樣上銀的單軸機器人就可以整組賣,不會只有空殼子。去年,單軸機器人最大客戶便是大陸廠商,全用在iPhone5的機台上。
Q:你當初是覺得,台灣企業應該國際化,所以才進行國際購併?
A:我不是為了國際化而國際化,購併是為了要知道自己的企業在全球產業技術的哪個位置,才知道跟人家差多遠。
總體來講,台灣企業還是比人差,只有不斷upgrade、走向世界前端、走向高價,才有生存的機會。一台工具機器上億元,傳動出問題,整台機器都完蛋,滾珠螺桿這種產品太關鍵了,低價沒人會買!也因為這樣,大部分的客戶都會指定滾珠螺桿的品牌,例如Google在加州的太陽能電廠需要10萬支滾珠螺桿,全部指定用上銀;這些滾珠螺桿要裝在追蹤系統上,這部分有4個供應商,其中1個就是上銀集團的大銀微系統。
8年前,我們就開始跟Google合作,今年才開始賺錢。因為客戶都是世界第一,我也被逼著不斷學習,所以未來10年最先進的太陽能、半導體技術,我都知道!
台灣產業最大的危機在於一直拚量產,不做基礎研究,這樣會沒有長期競爭力!比如說,俄國人研究了20幾萬項專利後,得出一套系統思考訓練「TRIZ」,可以延伸出40幾種突破法,從舊的專利想出新的專利。上銀跟大銀的幹部,一定都要聽這個課,而且要反覆上!我去蘇州幫當地政府上過一次,幾百個人來報名,但我在台灣推動幾十年,卻找不到人來上!
連蘋果(Apple)都在做基礎研究,它怕被鴻海綁住,所以養了一批機電人員,不斷在中國大陸輔導機械設備業;但有些台灣老闆,連國際主要展覽都不去,只要有賺到錢就好。
我看到大陸發展很快,所以急著要台灣廠商跟大學合作研發,但大家都說「大陸不可能贏過台灣啦!」等你看到「可能」,已經來不及了!我內心急啊,如果台灣大家都倒了,只剩我一家有什麼用?要有產業聚落,打群架,聲勢才會壯啊!
談品牌:台灣國家品牌弱,靠國際研發布局補強
Q:有些購併是公司沒有買成功,有些是買了之後管理不成功,你如何使購併成功?
A:落後國家去購併先進國家,失敗的機率很大。道理很簡單,台灣整體比德國落後,我講的話,德國人會相信嗎?所以台灣去買先進國家企業,成功機率就少了50%。
我曾當著施振榮(宏碁創辦人)的面說,「微笑曲線」(Smiling Curve)裡漏掉了國家形象。講品牌,不能忽略國家形象,但「台灣」卻不是一個太高級的品牌,所有台灣企業都背負著這個包袱。
之前明基併西門子失敗,便是低估了落後國家購併先進國家的難度;此外,當時西門子負責生產的員工還很多,裁員有困難。之前上銀想購併一家俄國公司,只有40幾個加工員都不敢裁,因為會影響國際形象。
此外,經營者也要有全球人才觀。例如,我要以色列公司做線性馬達,做出來之後,我要他們改做較低階的伺服馬達;但他們卻覺得大材小用,認為讓台灣就可以做了。我只好據實告訴他們,台灣只要一做出來,人才馬上被中國大陸挖走,花了半年才說服。
經營者要有國際觀,只是財大氣粗沒有用,因為如果不布局國際研發,在台灣就只能做量產。日本有個企業要技轉到台灣,但台灣老闆指派幹部處理,自己沒有涉入,結果9個幹部全被挖去上海!
Q:在這個限制之下,台灣企業如何打品牌?
A:其實,台灣有全球最大的自行車品牌、最大的筆電代工廠、也是第五大工具機出口國,政府要到各個產業展覽會場去宣傳,交互promote(宣傳),台灣國際形象才會逐漸上來!如果政府不做這些事,個別企業要打品牌就很可憐。
因為知道台灣有這些限制,我們更積極參展、購併、技術轉移、與大學合作,讓技術走到世界前端。例如,我們做驅動器品牌就不打台灣「HIWIN」,而是打以色列的「Mega-Fab」。直到最近,上銀在德國已經夠強了,我們才改用「HIWIN」,但現在仍只有德國這麼做,其他地方還是用Mega-Fab。
卓永財的管理講義
DOs
1.經營者要持續學習,否則有再多人才都不會用。
2.提早布局,現在的成果,10年前要開始準備。
3.要知道自己的位置,才能知道跟對手差多遠。
DON’Ts
1.不做研發、只拚量產,會失去長期競爭力。
2.創業不能想「我有錢就會成功」,而要想「我的產品有沒有競爭力?」
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