#天下專欄 #迪士尼帝國 #絕地大反攻
很多人說疫情加速轉型，但一年半來，事實是大大小小企業們努力嘗試，多數卻只能減緩衰退，很少能真的建造出再成長所需的二號引擎。
原因很容易解釋，新經濟發展二、三十年，從大平台到各細分垂直，Apple、Amazon、Google、Facebook 等在內的領域霸主們早已兵強馬壯、各據山頭。如今突入叢林的小白兔，不但難與其競爭，往往還得倒過來繳租稅給他們。
因此少數成功案例，就值得我們關注、學習。放眼全球，這兩年最令人讚嘆的轉型故事，莫過於由迪士尼擔綱的絕地大反攻。
時序回到疫情打擊最猛烈的 2020 年第二季，三分之一收入來自主題樂園的迪士尼，繳出了營收年減 42%、淨利率為負 40%、單季大賠 47.2 億美金的慘烈成績，是過去 19 年來，首次出現營業損失。況且，若不是 NBA、MLB 等職業聯盟因為停賽，延遲向其下的 ESPN 收取授權金，狀況還會更慘。
迪士尼股價也對應從 2019 年的 151 元高點一路跌到 85 元，讓市值從 2,700 億美金縮水到 1,690 億美金。在疫情還看不到終點的當時，大家都在懷疑曾經所向披靡的迪士尼帝國，是否從此一蹶不振。
令人玩味的是，也就在那之前不久、2020 年 2 月時，擔任迪士尼執行長長達 14 年，期間帶領該公司完成皮克斯、漫威、盧卡斯影業等重大併購，以及開張香港、上海等主題樂園，讓市值成長高達 3.4 倍的英雄 Bob Iger 才剛毅然退休，換上大家不熟悉的 Bob Chapek，大敵當前卻是由新手掌舵，更讓大家不安。
但事實證明，27 年迪士尼經驗的 Chapek，是位有極高智慧的十倍勝領導人，在最壞的時間接手，卻把疫情這個厄運事件，化為恐龍轉身酷斯拉最大的動力來源。
汲取他在 2014 年帶領迪士尼推出 Imagicademy 系列 App，把旗下受歡迎的米老鼠等 IP 數位化，以寓教於樂方式服務兒童的成功經驗，Chapek 決定重壓 Disney+ 串流平台，做為轉型的旗艦。
但在全球 OTT 產業，已經有訂戶數高達 2 億的 Netflix，身為訂戶規模僅為其六分之一的後進者，迪士尼必須有壯士斷腕的決心。
首先是投入自身數十年積累下來的 IP 優勢，把迪士尼、皮克斯、漫威、盧卡斯、星空等子品牌旗下的超強片庫，高達數千集戲劇與數百部電影，全部收納到 Disney+，確保在內容數量與選擇豐富度。
接著再利用既有 IP 中受歡迎的角色，延伸創作像是漫威宇宙的《汪達與幻視》、《洛基》、《獵鷹與酷寒戰士》，以及星戰系列的《曼達洛人》等影集。並且趁院線受疫情而停滯的同時，把如《黑寡婦》、《時尚惡女：庫伊拉》、《路卡的夏天》等強片在 Disney+ 同步上映。這些做法讓 Disney+ 能快速接收所有子品牌的觀眾基礎，無需重新找尋受眾。
有了超強內容，迪士尼同時在 Disney+ 平台功能與定價上，展現出顛覆 Netflix 的決心。
當對手只在高級版產品提供超高畫質、支援 4 裝置同時觀看等功能，Disney+ 直接把這些選項變成標配，同時間，還把使用者數量、可下載內容的裝置數都大幅升級。
內容與功能拉齊、超越後，Disney+ 卻在價格上選擇破壞，單月訂閱價只有 Netflix 高級方案的 5 折，相當於其入門版價位。
這些作為，大多都會犧牲短期獲利，但為求長期轉型非成功不可，迪士尼在 Chapek 帶領下，全力用整齊和諧的步伐，執行了這個大膽而目標明確的策略。
把性價比拉到如此高的結果，Disney+ 果然大受市場歡迎。在過去一年半展開驚奇的訂戶成長之旅，到 2021 年 7 月的最新數字，已經達到 1.2 億，年增高達 102%。同時間，Netflix 的訂戶成長則大幅放緩，從去年第二季的年增 27.3%，下滑到今年第二季的僅 8.4%。
到此為止，雙方的用戶數差距從六倍縮小到 45%，換言之，在未來一、兩年內，迪士尼有機會後來居上，奪走全球 OTT 霸主寶座。
在 Disney+ 發功下，迪士尼最近一季對消費者直售部門的營收年成長 57%，再加上疫情降溫，集團整體營收、獲利已回到去年第一季疫情前的水準。股價當然大受激勵，在早先寫下 203 元新高，之後保持在 170 元以上。市值則重新超越 Netflix，達到 3,300 億美金。
結論是，迪士尼的案例告訴我們，要成功轉型，領導者必須擁有高度的智慧與決心，能夠基於既有優勢，定義明確的轉型目標，並且要有適度犧牲原有事業與短期獲利，成就新事業長期發展的勇氣。
訂閱經濟案例 在 [心得] 《訂閱經濟》6個重點觀念整理與應用案例- 看板book 的推薦與評價
《訂閱經濟》6個觀念顛覆產品思維、關注顧客價值
傳統企業專注於製造出色的產品，卻忘了傾聽顧客心裡的聲音
圖文好讀版：https://readingoutpost.com/subscribed-book/
這本書在說什麼
作者左軒霆是全球最大訂閱管理平台Zuora的執行長暨共同創辦人，也是最早提出 《訂閱
經濟》 一詞的人。書中除了介紹Spotify、Netflix、Amazon等訂閱模式的典範企業之外
，作者也毫不保留地傳授自家公司Zuora的經營模式。
原本我從書中期待的，只是想認識這個名詞和模式，但這本書帶給我的遠遠更多。最重要
的觀念是改掉「產品至上」的舊思維，改為服務「顧客價值」的永續性商業模式。
作者提到，過去一百多年來，我們生活在企業設計出「產品」，然後生產、組裝、銷售、
運送的實際資產模式。商業就是庫存、上架、成本加成定價的枯燥模式。消費者對企業來
說，只是個消化產品的陌生人。
部分轉型失敗的企業，以為改收月費，然後寄送產品就叫做訂閱轉型，這是大錯特錯。企
業必須徹底改變思考方式，心態必須改變，把顧客視為訂戶，是有互惠關係的長期夥伴。
正確地執行訂閱服務，可以創造穩定及可預期的收入，讓公司可以做會來的投資計劃，決
定是否重新活用既有的內容，或是生產原創內容，而不是依據不可預測的廣告市場。
以下整理這本書的6個重點觀念，搭配不同產業公司的實際應用案例。
１．不要靠廣告，而是注重顧客的體驗和價值
作者以最仰賴廣告維生的新聞媒體為例，批評到傳統媒體思維是以廣告利潤為最大追求，
反而忽視了顧客重視的新聞價值和資訊正確性。他也指出，最終目的是提升與讀者的互動
，而不是為了廣告主利益改變產品內容。
數位先驅歐萊禮在《未來地圖》也抨擊道：「媒體太渴望被搜尋引擎和社群媒體關注，流
量驅動的報導風格氾濫，即使是最優秀的媒體也不惜炒作、製造爭議的假象等伎倆來博得
眼球」。
科技媒體The Information創辦人萊新，則是擁抱訂閱制以及關注客戶的價值，她說道：
「不依靠任何廣告而存活的商業模式更為安全，這樣能迫使你百分之百專注於提供給讀者
的價值」。
她也強調：「這也是確保新聞媒體未來提供給讀者的內容，比過去更有智慧、資訊含量更
豐富、與讀者更相關的唯一方法」。這個堅持帶給了讀者最高品質的科技資訊。
２．建立一對一的顧客關係
作者提到在新商業模式下，你必須以顧客為優先。訂閱服務的核心原則，就是建立一對一
的關係。每個顧客都有個別的訂戶帳號，你可以追蹤這些帳號的交易紀錄和使用行為。你
知道越多關於顧客的資訊，就更能精準服務，你與顧客的關係也就越有價值。
以最為人熟知的兩家公司Amazon和Netflix為例，他們巨大的競爭優勢，在於顧客關係與
對顧客的了解。Amazon透過你的購物紀錄，精準掌握你的購物偏好，再透過推薦商品的演
算法達成更多的交易。Netflix則深知觀眾的喜好，知道該推出或者下架哪些戲劇。
當企業推出的是關於顧客使用行為的知識、而非產品，競爭對手就無法複製這些流程：拆
解、模仿、試驗、重造。這也是為什麼掌握了顧客資訊的企業，其商業價值只會日漸壯大
，卻難以被撼動的原因。
作者舉大賣場沃爾瑪（Walmart）當作顧客關係的反例：你最後一次在沃爾瑪買的東西是
什麼？它並不知道。對沃爾瑪而言，你只是一個幫他們消耗庫存的載具，一旦你通過收銀
台，你就從地圖上消失了。
３．不只關注產品，要關注顧客
許多傳統企業專注於製造出色的產品，但是卻忘了傾聽顧客心裡的聲音。作者建議企業要
改變心態，產品固然重要，但如果把顧客的「目標成果」納入考量，可以創造更有價值的
商機。底下舉電吉他這項難學的樂器為例。
芬達樂器公司（Fender）製造一流的電吉他，電吉他新手佔了一半的銷量，但90%的人在
購買之後一年就會放棄。芬達改變心態推出線上影音課程，教導新手學會彈奏，不但大幅
降低流失率，也把多數新手轉化成了終身顧客。芬達把顧客視為訂戶，並協助他們達成長
期的目標成果：成為「會彈電吉他」的人，而不只是「擁有電吉他」的人。
另一本書《打造爆紅集客力》提到Marketo這間行銷自動化軟體公司，在產品上市前就建
立部落格，與讀者討論「希望解決的問題」，並且放出測試版免費使用。透過不斷融入讀
者的意見以及改良產品，在軟體正式問世時，忠實的1萬4千位讀者就轉變成了潛在的購買
顧客。
４．持續測試與創新，顧客的意見就是金礦
作者舉Gmail為例，從開發之初，Google就跳脫原本的軟體開發框架，定義這項產品永遠
是「測試版」。他們關注客戶的體驗和意見，不斷地測試新的功能，邀請客戶成為創新的
夥伴，產生了世上最好的電郵服務。
如果企業銷售的產品，能夠同時蒐集顧客的使用資訊，了解消費習慣與內在需求，就不需
要額外再做問卷、市場調查。底下這家點心公司，把「測試版」精神發揮的淋漓盡致。
英國嗑零食（Graze）的訂閱服務是，每星期寄送一個點心盒給顧客，內含4種不同零食點
心，顧客透過網路回覆喜歡哪些、不喜歡哪些。聽起來是常見的推薦系統演算機制，但真
正精采的在後頭。
嗑零食要進入美國市場時，完全沒有花錢做市場研究，而是直接把產品推到美國市場上。
幾天後，辣味烤肉口味衝上第一，甜酸醬口味乏人問津。他們完美地把市場研究融入服務
當中，持續傾聽、學習、自我優化。
５．解決客戶痛點，用現金流規劃營運
另一種轉型訂閱制的方法，是關注並解決顧客長期以來的痛點和宿疾。透過訂閱制帶來的
現金流，搭配從顧客身上蒐集到的數位資訊，規劃未來的營運資源，達到更有效的利用。
作者舉交通運輸業為例，越來越多消費者把交通運輸視為「服務」，希望能隨取隨得、彈
性訂票、流程越簡單越好。底下舉例兩家業者著手改良，原本苦不堪言、卻又必要的交易
流程。
法國國家鐵路推出訂閱服務，支付月費就能任意搭乘國鐵到法國任何地點。他們簡化了常
客計畫的申請流程，把原本3星期的流程縮短到5分鐘即可完成訂閱。由於彈性且無限次的
搭乘服務，以及減少買票申請流程的痛苦，會員大幅增加。
Surf Air是一家被稱為「天空的Uber」的航空公司。會員只要拿起手機，搜尋航班然後預
訂機位，到了機場後便可直接登機。出差常客只要支付固定費用，就能不限次數搭機。透
過訂閱模式，得到穩定營收，以及能更有效規劃當月營運。
６．所有權已死
使用權才是新王道。尤其年輕的族群已經習慣取得使用權，而非擁有權。人們想聽音樂，
而非擁有CD。人們想看新聞，而非擁有報紙。人們想駕駛汽車，而非擁有汽車。顧客希望
透過服務達到成果，而不必為了擁有實體資產而感到擔憂。
以汽車為例，「擁有」汽車需考量到維修、保險、稅金…等煩人的細節。各大車廠現在陸
續轉型，推出汽車訂閱服務，讓駕駛選擇逐月訂閱的方案，省去這些煩惱。如果一年當中
有十個月，你其實用不到車，只需要出門旅行的那兩個月訂閱汽車就行了。
福特汽車推出的Canvas訂閱方案，依據每月使用的「里程數」作為收費依據。保時捷的
Porsche Passport訂閱方案更寫道「你是和公司註冊，不是和汽車」，顧名思義你可以自
由更換不同的車款，並持續享受這項服務。
最後但同樣重要的是…
《訂閱經濟》的後半段，對於企業主或創業者來說，是真正「牛肉」。作者用自家公司
Zuora的經營實例，毫無保留地說明企業該如何「轉型」，以及如何改變4個部門的經營「
心態」：
產品開發
別執著於一次性的完美產品，而是擁抱「測試階段」的謙虛心態。邀請顧客參
與測試、傾聽回饋、持續改進。
行銷業務
建立一對一的顧客帳戶，透過產品蒐集使用者資訊，鑽研你的顧客知識和行為
。關注顧客的體驗，減少廣告，精準行銷。
財務模式
傳統財報看的是後見之明，新的訂閱模式財報看的是未來獲利與成長。作者打
趣說道：「將所有獲利花在成長上，只要水桶沒漏水」。
IT資訊
改以訂戶為單位，而非產品。以訂戶行為和體驗訂價，保持彈性和自由度。將訂
戶放在系統的核心，整合行動迴圈：續訂、暫停、升級、降級。
最後，訂閱模式是唯一為了顧客快樂而設計的商業模式。每一個月／季的開始，企業就有
一筆訂閱的收入，可依據數據做出聰明決策。且因為擁有了對顧客的洞察而受益，成為企
業重要的競爭優勢。快樂的顧客，與快樂的企業互動，促進彼此持續成長。
｜現在你是透過體驗而非廣告來溝通品牌形象。
｜Today you communicate brand through experiences, not ads.
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