最近的一天，我在破曉前起床，看著孟買的報商為當日的送報工作做準備。幾十個男人蹲在具有歷史意義的火車站附近的拱門下，將大約20種文字的數千份報紙整理成許多一米來高、搖搖欲墜的小堆，以便用自行車送報。這些賣家將一筆筆復雜的訂單記在心裡，這里沒有計算機算法的任何蹤影。
對我這樣從印刷傳媒業開始職業生涯的人，這一幕令人興奮。但作為一個首次到訪印度的人，我也感覺到這種混亂中的秩序凸顯出尋求從印度巨大、碎片化和地域廣闊的消費者市場中獲利的外國跨國公司所面臨的挑戰。就如我遇到的一名咨詢師所說的：“那些來到印度，等待印度搞定一切的公司會失敗。那些來到印度，驚嘆印度是如何生存下來的公司會做得更好。”
這種寬容和靈活態度對一些大公司來說難以做到。多年來，許多大公司把自己的戰略誇誇其談地總結為不同版本的“全球化思考，本地化行動”箴言。只有為數不多的幾家公司真正讓這條策略奏效，其中包括諾基亞(Nokia)，那是在該公司開始將過多權力集中於總部之前；還有就是雀巢(Nestlé)，去年該公司旗下的美極(Maggi)方便面因為在印度市場太成功而招致印度食品檢驗機構不受歡迎的關註。
就如印度報紙配送的復雜性所表明的，由於不同尋常的物流挑戰（想象一下在雨季送報的工作吧），“本地化行動”不像聽上去那麽簡單。首先，哪個“本地”？
“沒有什麽標準化可言：每個地區都有一些屬於自己的特徵，”亞馬遜印度(Amazon India)負責人阿米特•阿加瓦爾(Amit Agarwal)告訴我，“就像有25個不同國家似的。”
正與印度競爭對手Flipkart和Snapdeal角力的亞馬遜相信，其提供的產品選擇範圍之廣，足以讓印度消費者甘願掏腰包。阿加瓦爾誇耀，他已經把豚鼠糧引入到沒有寵物店的小城鎮（問題來了：那麽在這之前，印度的豚鼠吃什麽？）。你可以在線訂購十多種不同種類的牛糞（用於宗教儀式）、當地美食和置備這些美食所需的特殊的粉碎機和攪拌機。
規模較小的食品供應商能夠通過在線平臺直接與相距遙遠的客戶打交道；為企業提供消費經濟方面的建議的拉馬•比加普卡爾(Rama Bijapurkar)推測，這意味著印度有可能“完全錯過加工食品革命”。
在參觀報商工作的同一天早上，我還參觀了孟買的水果、蔬菜、花卉和魚市場。它們的配送系統是在工人的背上運行的，這些工人每背一包農產品掙10盧比（約12便士）。理所應當地，跨國公司不太情願嘗試替換這個系統或者對其進行小修小補。依托技術平臺的企業——比如推出Amazon Now快遞服務的亞馬遜，或者印度本土初創企業Grofers——借助已經在供應鏈上的當地商鋪來開展業務。
對復雜性的恐懼或許是一些跨國公司迴避或者誤讀印度的一個原因。但在某種層面上，它們或許根本沒有誤讀。印度13億人口中，收入最高的20%的人的收入與排在其後60%的人的收入相當，盡管前者的可支配收入是後者的近4倍之多。
簡言之，對跨國公司而言，不費心針對處於底層的10億人採取本地化策略是完全理性的。在發達市場對這些企業管用的大品牌戰略，在印度有望吸引高消費人群，屹立在孟買攤位雜亂的街道上的巨幅廣告牌瞄準的正是這一群體。
“如果你問‘（如果我）運用我現有的模式和資產，市場會是什麽樣子’，答案是你依然擁有相當多的客戶，”比加普卡爾指出。
按照當地情況量身定做策略也很困難，而且有可能代價高昂。與優步(Uber)競爭的當地招車公司Ola的創始人巴維什•阿加沃爾(Bhavish Aggarwal)說，你需要“建立起你所在行業的基礎設施”——這就是Ola購置車輛，培訓司機的原因。“在印度，你不可能成為擾亂者，因為什麽都不存在：我們不得不成為創造者，”他說。此言是在暗諷以擾亂市場著稱的美國競爭對手優步。
然而，如果不去適應當地，外國公司有錯失大量業務的風險。比加普卡爾收集的數據似乎表明，在截至2013-14年度的10年裡，印度最貧困20%家庭的收入增長速度是最富裕20%家庭的3倍，而未來幾年還將大致保持這樣的增速。
更貧困的消費者總會嚮往更昂貴的品牌。一些人將會開始購買它們。但這個機會如此誘人，以至於當地企業和中國供應商已經在擴張，以吸引跨國公司忽視的印度消費者，並且更好地服務於他們的品味。當更加自負的跨國公司認識到印度還有大量消費者值得迎合，可能已經為時太晚。
