加速了十年的世界（二）
上星期分享了（一）大加速（二）強者恆強（三）現金為王，我們一起來接著看看其他幾個觀點：
四、大分散
不只區塊鏈帶來了去中心化，COVID-19帶來的疫情也讓我們的世界愈來愈分散。
Amazon奪走實體商店再把店家分散到我們家門口，疫情加強也加速大家在網路上購物的行為；
Netflix與或其它影音串流平台接下電影院的地位，把電影院放在我們的客廳與房間；
醫療照護產業，在美國，過去不被保險規定支持的遠距離醫療、遠距離開立處方，已經在疫情的影響下被接受了，而這樣的規定未來被改回來的機會不大；
食品雜貨業以前所未見的速度朝向分散的趨勢轉型，從2020年三月初到四月中，線上雜貨的銷售大約增加90%，食品運送的銷售額則成長50%，這個轉變帶來基礎設備的更新，從倉儲到客戶關係的深化，都不會隨疫情結束而消失，並且將改變食品運銷系統。（前陣子三級警戒期間，我老婆為了兼顧安全與健康，堅持餐餐自己下廚，對新鮮食材的需求大增，所以我們上網訂購了蔬果箱：選好自已想買的新鮮的蔬菜水果，由廠商幫忙挑貨然後直接送到家。而我們並不是少數這樣做的家庭，很顯然大家已經接受這樣的食物配送方式，而不再堅持一定要自已親手挑揀蔬菜水果）這樣的分散在未來會出現在更多產業。
另外像家具用品、行動裝置的銷售也會因為大分散這個趨勢而大幅度成長，如果我需要花更多時間待在家裡，不管是工作或是娛樂，我都希望自已有更舒適的沙發、更好的音響與電視、更棒的居家空間。
五、「品牌時代」讓位給「產品時代」
「Covid-19在美國的致死率是0.5~1%，在美國的媒體產業，公司淘汰率是它的十倍以上。」被淘汰、面臨危機或是衰退的都是品牌時代的大師。
「二次世界大戰結束到Google問世之前，創造合於一般水準、大量生產的產品，為它注入一些無形的聯想；接著透過廉價的廣電媒體來鞏固這些聯想……品牌時代從令人喘不過氣的製造業手中奪下指揮棒……創造出廣告大師、行銷部門、以及行銷長的職務……這套演算法在平庸的產品（美國汽車、淡啤酒、廉價食物）裡注入情感，為利害關係人創造數萬億美元的價值。」
而品牌時代在一連串相互影響的因素中，如Google、臉書的出現，加上把財富從廣告中解放出來的科技...等，也終於來到尾聲
還有人記得Tivo嗎？可以讓你預先設定好時間錄下想看的電視節目的數位錄放影機，只要你擁有它然後願意花一點點時間完成計畫，除了可以在任何時間看自已想看的電視節目外，你也不用再看到廣告。
Tivo標誌著從品牌時代轉移到產品時代的開始（花再多錢做廣告，都無法提升平庸產品的形象了，因為可以直接被跳過），2020年夏天則是品牌時代的結束。
「在品牌時代，剛到一個新城市的有錢旅人會吩咐他的司機送至麗思酒店（Ritz），因為這是他認識的品牌。然而，在產品時代，這位有價值的消費者一下飛機先查自已的手機，她知道麗思酒店才剛翻新過，評論者認為它的房價太高，於是她透過眾籌推薦改選一家位在時髦地段的精品酒店」（甚至我們更愛從Airbnb找到自已更喜歡的住宿地點，連品牌都不用了）
「在這場轉變中的輸家，是在品牌時代裡為打造品牌廣告提供平台的媒體公司，以憑藉創意製作這些廣告的廣告代理商。」
臉書和Google在股市裡的表現證明了這個事實：2015年8月到2020年8月，臉書成長174%，Google成長114%，其它老牌廣告行銷公司像IPG、陽獅集團Publicis、WPP集團等是-9%到-63%不等。
景氣黯淡的時候，廣告預算會縮水，這是大家都可以理解的事，但是當景氣復甦，錢潮重新回流，只會流向產品時代的廣告媒體公司，所以未來Google和臉書這對雙巨頭在數位廣告市場勢必會繼續輾壓品牌時代的廣告老兵們。在2020年公佈的數位廣告預算分配比例，臉書加上Google，就拿下了61%。（不過深入探討這個數字，會發現這個趨勢造成更嚴重打擊的的其實是臉書或Google之外的數位行銷公司。BuzzFeed和Yelp在2020年的展示型廣告比起2019年衰退40~70%，Vice跟其它類似的公司也會跟進，只有一些，能撐過加護病房活下來。）
六、紅與藍
數據vs隱私；販賣隱私權vs付費保護隱私
「基本商業模式有兩種：（一）公司用高於製造成本的價格把東西賣出去（二）公司的產品可以免費送人，或以低於成本的價格賣出去，然後跟取用產品的其他公司收費，這裡的產品指的是：消費者的行為數據。」
這也就是在現代商業世界中不可忽視的規則：當你在免費使用某項產品/服務時，你自已其實就是被賣出去的產品。
但是現在愈來愈多隱私外流、資安問題的新聞出現（好萊塢女星私密照外流、劍橋分析事件…等），越來越多人重視跟保護自已的隱私，甚至願意付費保護這些被證明非常珍貴的無形價值。
「過去我們用我們的時間交易價值，如今我們用我們的隱私來交易價值」
「安卓手機每天向使用者收集1200個數據點，傳回Google數據挖掘的母艦。iPhone手機擷取200個，同時蘋果不厭其煩強調它的數據不是用於謀利」
「安卓的使用者是以隱私交易價值的芸芸大眾，iOS則是享受隱私和地位的有錢人，以砸下含稅1249美元的費用（超過匈牙利人一個月的平均家庭收入）來換取價值443美元（製造一台iPhone的成本）的感應器和晶片組。」
安卓是紅色，iOS是藍色。
「你可以在YouTube上得到免費的影視娛樂，不過它的內容是個大雜燴……十之八九你會收到一些煽動、挑釁的內容……。另一方面，Netflix的運作取用『藍色』/iOS的模式：你付費，你得到內容；你是客戶，內容很精彩。」YouTube是紅色，Netflix是藍色。
以社群媒體來說，目前幾乎都是紅色，Facebook、TikTok是紅色：免費的服務，大量榨取我們的個人資料，甚至是用我們不理解的方式巧取豪奪。
「2020年六月，TikTok被揭露它每隔幾秒就掃描使用者的剪貼簿，甚至連它的app只在背景運作時也照掃不誤。這家公司已經承諾停止這種作法（在它的動作被iOS的新安全系統抓個正著之後）。使用臉書或許不會讓你的個人數據被上傳到中國共產黨的數據雲裡，但是臉書過去保護使用者隱私的不良紀錄來看，這不過是因為中國人喊價輸給了一個烏克蘭青少年，……」
搜尋引擎也一直是紅色的，但是藍色的搜尋引擎也即將登場。
「蘋果專有的iOS搜尋勢不可當，你可以期待蘋果很快就會買下DuckDuckGo，或是推出它們自已的搜尋引擎。除此之外，Google廣告部門的前主管斯里達爾．拉瑪斯瓦米（Sridhar Ramaswamy）不久之前推出Neeva，這是採用訂閱模式的Google新對手。」
「同樣的，過去十年來最創新的公司也抓住亞馬遜剝削它的客戶（第三方零售商）的機會。Shopify的價值主張很簡單有力：我們是你的合夥人。你可以掌控自已的數據、品牌、以及消費者的監護權。」
「越來越多產業會出現這種紅藍分野的融合。從航空業到速食業，一些低成本的賽局參與者將充分利用消費者的數據，把省下來的錢用在它們的『廣告資源位』上頭--抱歉，我的意思就是『消費者』。至於頂級的參賽者，則會高舉保護隱私的隱私大旗，藉由不濫用消費者的數據而收取優渥的利潤。」
有人願意犧牲隱私把自已當產品賣掉換取免費的服務，但也有越來越多人願意支付合理的費用保有自已一切的所有權。就像「駭客任務」裡墨菲斯給尼歐選擇的紅藍藥丸，只不過藥丸裡包著的是你的隱私。
七、四巨頭
很多人應該都聽過「FAANG」或「FAAMG」，沒聽過至少也用過他們的產品，科技巨頭在我們的生活中已經是不可或缺的存在了，我們現在是活在大型科技公司的世界中。而這些巨頭們在疫情期間或是疫後的未來，會是什麼光景？
「2020年3月到7月，五個月的時間裡，九家主要的科技公司市值增加1.9兆美元：Google、微軟、Netflix、臉書、蘋果、亞馬遜、Paypal、特斯拉、Shopify。」
「這類產業裡的龍頭大哥，『四巨頭』，亞馬遜、蘋果、臉書、Google，加上微軟，這五家公司在2020年上半年股市成長了24%，總計市值增長超過1兆美元。到了八月中，它們從年初到現在的這段時間獲利成長47%，達2.3兆美元。……這五家公司，占了美國所有公開上市公司市值的21%。」
「去掉一些科技業龍頭公司之後，主要股市指數在2020年中其實是下跌。在科技股之外，眾多美國資本主義的雄獅也都被拔了爪：埃克森美孚（Exxon Mobil）、可口可樂（Coca Cola）、摩根大通（ JPMorgan Chase）、波音（Boeing）、迪士尼（Disney）以及3M公司，它們半年的股價約下跌30#，市值損失總計將近五千億美元。」
作者的第一本書對這個論點已經有很精彩的探討，在本書中進一步更新了現況並進一步分析未來，簡單來說，就是巨頭們會利用自已的地位與資源竭盡所能保護自已的優勢。這些大型科技公司獨占寡頭們打敗了體制，反托拉斯警察跟輿論也不是對手。它們能把自已的企業核心打造成「飛輪」：物理學裡一個可以利用自已旋轉動能儲存能量的系統，把能量傳導到附近的引擎，讓企業可以隨著飛輪的旋轉，不需增加輸入（也就是成本），就能不斷增加輸出（也就是營收）。亞馬遜的Prime就是個終極飛輪，蘋果的手機電腦與品牌旗下其它穿戴式裝置（手錶、耳機）也是它的無敵飛輪（光是在2019年，蘋果的可穿戴式裝置包括Apple Watch、AirPods耳機和子公司Beats，就創造了超過兩百億美元的營收，比麥當勞還更多），其它巨頭們也都有自已的飛輪可以強化各自的寡占優勢。剛且別忘了，巨頭們可以用極低的資金成本取得它們需要的錢，因為有多到難以想像的資金在尋找標的。四巨頭也開始出現無所不在的擴張，像是派送服務、可穿戴式裝置、串流媒體，都可以看到它們的身影。至於「反托辣斯法案」能不能打破他們的寡占？作者針對現況說了一句貼切卻無奈的事實：「藉著燃媒動力的亮光寫出的法律，對數位化的寡頭公司起不了作用」
八、破壞性創新
「在一個產業裡，破壞性創新的機會可能和一些因素相關—稱之為可破壞指數（disruptability index）。它的關鍵信號，是在價值或創新沒有相伴增加的情況下價格明顯增加。」
在美國，兩個準備出現破壞性創新的產業：高等教育產業與醫療衛生產業。
美國高等教育的破壞性創新指數已經爆表。過去四十年大學學費增加1400%，（消費者物價指數只增加了294%，一向在價格上歐被批評的美國醫療保險也「只」增加了600%），但是提供的產品與服務並沒有相對應的上升，甚至已經不再是提供階級流動機會的助力，菁英大學甚至變成傲慢的奢侈品牌與一套種姓制度，一個把特權傳遞給一代的管道。學生貸款也因此總額達到1.6兆美元，遠超過信用貸款或汽車貸款的金額。
疫情會催化高等教育的演進，而轉型的核心在於科技—線上課程。因為線上課程可以大量招收學生而沒有空間與時間的限制，因此能減低學費並提升入學率，並恢復大學擔任美國社會向上流動的潤滑劑角色。
在高等教育與醫療產業外外，許多公司賣的，基本上是同樣大量生產、平庸水準的產品，在品牌時代，它們因為投資在行銷與打造品牌上的投資而得以溢價出售。不過轉變到產品時代後，許多二十世紀主導企業的競爭優勢將被侵蝕，因為消費者對品牌資產的依賴，已經出現變化：「如果你的公司欠缺電子商務競爭力，則已經開始受創，因為相隔十年後的世界（也就是—現在）對於不符水準的『直接面對消費者』模式毫不留情。」
Airbnb是破壞創新者、Netflix是破壞創新者、羅賓漢（Robinhood，金融服務企業，主要提供服務散戶的股票app與網站，在網上提供的服務完全免費，推出免佣金交易時讓其化參與者也不得不跟進，2020年時有1300萬用戶）、Shopify是破壞創新者（類似亞馬遜Pay和亞馬遜物流，為第三方零售商提供支付和物流，但沒有使用收集三方零售商的數據來挖取它自身競爭產品的銷售）、Spotify是破壞創新者、特斯拉是破壞創新者（紐約大學史登商學院的另一位教授亞斯華斯．達摩德仁Aswath Damodaran，有著「估值大師」的封號，曾說過：「如果你根據預期獲利或現金流來交易特斯拉股票，那你買賣它的股票理由就不對了。人們是靠氣氛和氣勢在交易特斯拉股票。」）、Uber是破壞創新者。（達拉．霍斯勞沙希Dara Khosrowshabi接任執行長後已做出莫大的改善，持續修復前任執行長造成的品牌形象巨大損傷，雖然還需要時間而且目前尚未有盈利，但是利潤正持續提升中）。許多新的機會在加速十年的這段期間出現，未來看世界的思維與角度，勢必在疫情過後的未來要重新建構。
在300頁的篇幅中滿滿的觀點，認同不認同，至少是作者自己親身經歷萃取出的營養，內容精純，含金量高，沒有太多老掉牙或是象牙塔裡的視角。有些趨勢或許我們已經隱約知道，但是透過作者的分析，我們能更清楚的看到未來很可能會出現的世界樣貌。
跟大家分享的只是一小部份的個人摘錄重點，想更深入了解作者實務經驗與看法，除了《疫後大未來》之外，《四騎士主宰的未來》可以當成前傳閱讀。
#jeffmachine #postcorona #newworld #deusexmachina #deustaiwan
（照片是去年拍的，經歷疫情大加速前的我😆）
速食業產業分析 在 [文章] 西式速食產業- 看板fastfood - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
原文很長
來源 https://ba.lm.fju.edu.tw/singing/BP87/old/bpc06/bpc06.html
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輔仁大學企業管理學系第三十二屆 企業政策報告
西式速食產業
指導老師：周宗穎老師
組別：c班 第六組
組員：
黃豐舜483702075
李依婷483702520
郭雅慧483702269
林佩蓉483702130
楊子俊483701540
報告日期：中華民國87年5月
目錄
第一章 緒論………………………………………………………………………………p01
1. 研究動機與的………………………………………………………………p01
第二章 產業簡介…………………………………………………………………………p01
第一節 定義產業………………………………………………………………p01
第二節 西式速食業的沿革……………………………………………………p03
速食業的現況……………………………………………………… p08
第三章 產業環境………………………………………………………………p09
總體環境…………………………………………………………… p09
第四章 產業策略分析……………………………………………………… p11
第一節 價值鏈…………………………………………………… p11
第二節 產業內之策略群組……………………………………… p12
第三節 策略要素分析…………………………………………… p17
第四節 策略群組………………………………………………… p27
第五節 群組狀態………………………………………………… p28
群組之互動變化……………………………………… p29
個案研究:台灣麥當勞餐廳股份有限司………………………………… p34
第一節 美國麥當勞簡介………………………………………… p34
第二節 台灣麥當勞餐廳股份有限公司簡介…………………… p35
第三節 麥當勞的成長歷程及各階段的策略運用……………… p36
結論……………………………………………………………… p46
附錄－速食業產業史………………………………………………………………… p48
參考書目……………………………………………………………………………… p56
第二章 產業簡介
第一節 定義產業
對於西式速食業的定義，眾說紛紜，經過本組蒐集資料，西式速食應具備以下特質：
1.快速供應的產品與服務
2.櫃台式的自助式或半自助式服務
3.低廉的價格
4.簡單有限的菜單
5.標準化的生產與服務
6.多採連鎖經營方式，達到規模經濟
一、西式速食業的範圍
速食業一般可分為西式速食、中式速食以及日式速食三種，其中分類的準則以其販賣之類
別而有所差異。西式速食因內容的可以分為：
漢堡類：如麥當勞、溫娣等
炸雞類：如肯德基、德州炸雞等
披薩類：如必勝客、達美樂等
其中西式速食又包括了國產與引進兩種，以下則是國內主要之速食店之類型：
速食店類別 速食店店名 產品種類
國產
國 炸 漢 頂呱呱炸雞、
產 雞 堡 美而美漢堡等 漢堡、薯條、炸雞、
、 類 蘋果派、冰淇淋、
聖代、奶昔、汽水、
炸 漢 麥當勞、肯德基、 紅茶、咖啡等
雞 堡 溫娣、濃特利、
外 、 類 漢堡王、德州等
來 披 必勝客、比大營、 披薩、塔客、寇皮、
薩 達美樂等 汽水等
類
表2-1-1西式速食類型
二、西式速食的界定
西式速食業屬於餐飲業的一部份，其中餐飲業有可分為商業用途與非商業用途，商業用途
的餐飲可分為營業飲食及觀光飲食，營業用途的包括速食店、咖啡店等，因此，西式速食
乃屬於營業餐飲的一環。
第二節 西式速食業的沿革
西式速食產業的發展可劃分成四個期間來敘述：
一、醞釀期（1983年以前）
在這一階段主要的經營廠商為頂呱呱，其原本是從養雞場多角化而進入西式速食產業，主
要的產品以雞肉類為主，此時西式速食的經營觀念還不是那麼的普及，市場的需求也還未
被創造出來。
二、萌芽期（1984－1986年）
在這時期由於麥當勞（1984年1月）的引進，造成極大的震撼，西式速食產業也真正開始
發展，同年肯德基和溫娣也由統一企業和第一信託引進，此時西式速食業，除了市場的需
求逐漸被導引出來，麥當勞所引發的西式速食熱潮，對日後的台灣連鎖餐飲業產生了很大
的影響。
三、成長期（1986－1989年）
在1986年產生了第二波的國外西式速食引進熱潮，哈帝、濃特利、德州炸雞挾著國外成功
的經驗，進入正處於產業迅速成長的台灣市場。而西式速食的披薩，也在此時期進入台灣
市場，1986年的必勝客、1988年達美樂、1989年的比大營，紛紛進入台灣市場，為發展快
速的西式速食業注入另一種經營型態，也使得本產業的發展日益多樣化。
四、成熟期（1990－1993年）
此時進入是場的有日式系統的摩斯漢堡和漢堡王，此時期在經濟不景氣及競爭激烈的雙重
影響下，各業者均面臨了經營上相當大的困境，強化產品區隔化和調整經營方式為此時期
的業者因應之道，在強化區隔上如溫娣的沙拉吧及烤洋芋，而摩斯漢堡所引進的米漢堡等
，除了使產品更多樣化外，也顯出彼此的差異性。而在調整經營方式上，最特別的便是套
餐這種經營形態的出現，使得各廠商已逐漸考慮到如何在激烈的市場上，尋求如何吸引更
廣大的消費者。而市場上的領導廠商，在此時也逐漸擴大其領先級距。
五、震盪期（1994年迄今）
此時期發生了許多重大的改變，對本產業的發展產生了極大的衝擊，我們可以從四方面來
探討：
經營權改變對市場的影響：第一家面臨合約問題的是麥當勞，最後由美國總公司買回所有
股權，由於美國麥當勞對台灣市場非常樂觀，使得美國總公司收回經營權後，積極搶奪台
灣市場。而肯德基在與統一拆夥後，面臨許多店面租約到期，無法續約的情形；統一則另
行發展21世紀餐飲系統。由於國內大不部份廠商均是和國外合作或授權的關係，日後將會
陸續面臨合約到期的問題，若各廠商不能有效解決，將來不是國外總公司買回所有股份親
自經營，便是由國人自行發展的加盟系統會愈來愈多。
低價競爭時帶來臨：儘管近年來物價波動，各項原物料價格上揚，業者的經營成本持續上
升，但速食業因為競爭激烈，在領導廠商麥當勞發動一波降價行動後，低價競爭的時代災
是速食業中已來臨，享有歸模經濟的廠商將日益壯大，而體質不佳的廠商將被市場淘汰。
廠商間距日益擴大：伴隨著一連串的價格競爭及促銷活動，市場產生了進一步的整合，對
未來市場樂觀的廠商除了建立中央廚房外，也積極發展加盟制度，另一波的市場爭奪戰將
在未來各廠商發展加盟店後展開，而廠商間的級距也將隨加盟店的發展而明顯拉大。
開店策略上的改變：從1994年以後，雖房價持續不景氣，但房屋租貸市場卻絲毫不受影響
，租金仍持續偏高，使得業者的經營成本不斷上揚，業者不得不考慮調整開店策略，朝小
型店、封閉型市場發展。
時 間
重 大 事 件
1973年
美國麥當勞來台申請投資，已獲經濟部投審會通過。
1984年1月
寬達公司（孫大偉家族）引進麥當勞。
1984年4月
統一企業、日本三菱商社和三合株式會社共同合作，將美國的肯德基炸雞引進台灣。
1984年6月
溫娣由第一信託的曾俊義和鈕延莊共同引進。
1986年2月
天仁集團引進美國哈帝。
1986年7月
震旦行引進濃特利。
1986年10月
德基食品引進北德州。
1986年12月
喬吉公司引進南德州。
1986年
必勝客進駐台灣市場。
1987年
麥當勞首先宣佈降價，其他業者跟進，使市場戰火節節升高。
1988年
達美樂進駐台灣市場。
速食業者加強促銷活動，因假日消費者增多，促銷重點在平日，開始1年365天不休息。
1989年
比大營進駐台灣市場。
1990年11月
東光投資公司、安台投資公司與日商株式會社合作引進摩斯。
1991年5月
大成、長城引進漢堡王。
1992年
王崑燿引進比薩大王。
1993年
孫大偉家族退出經營權，麥當勞經營高層轉由美國總公司接手。
哈帝漢堡的負責經營層面的總經理由國外總公司派人擔任，希望能為哈帝注入新血。
西式速食業者開始改往中南部發展，或是廣泛在百貨公司內設置店中店，採用「母子店」
的方式以減少龐大的房租負擔。
頂呱呱炸雞店開始在大陸拓展市場，成立分店。
1993年7月
中裕食品引進A&W。
1994年
麥當勞持續打出95元經濟超值全餐與20元起價的經濟早餐，同時全力鞏固兒童市場，增
加奇趣樂園，引進大型遊樂器具。
1994年4月
統一企業與美國肯德基十年的合作後，因續約條件談判破裂，雙方合作關係告吹，美國
肯德基母公司有意自行來台。
1995年10月
由東元集團旗下的之台安公司與日本摩斯漢堡合資設立中央廚房，開始將物料供應至大
陸與新加玻，朝營運中心方向發展。
1995年
麥當勞店數衝破100家，拉大與其他業者的距離。
麥當勞與其他零售業者結盟，例如只要遠東百貨開新店，麥當勞將會是最先考慮的對象。
此外，屈臣氏、義美食品門市與三商百貨等零售業者，麥當勞都預備集結彼此的力量，共
同開店繁榮商圈。
1995年3月
麥當勞推出75元的套餐，再次掀起低價套餐戰火。
1995年4月
因天仁集團的財務發生困難，正式宣佈結束哈帝。
1995年7月
漢堡王的裝潢採取以50年代的構圖為基本格調，呈現另外一種風格。
1995年10月
摩斯漢堡成立中央廚房，以台灣為亞太供應中心，將物料供應到大陸與新加玻市場。
1995年11月
統一與美國肯德基解約後，21世紀生活事業公司決定慨括承受門市，以肯德基既有的34
家門市為基礎，擴展西式餐飲。
1996年7月
麥當勞與肯德基捷運地下街的經營商機。
1996年9月
摩斯漢堡決定明年開始推動加盟系統。
美國百事與肯德基合作，重新進駐台灣市場，成立第一家門市。
1996年10月
麥當勞開始推動門市利潤中心制度，作為未來員工創業加盟系統的暖身。
1997年12月
麥當勞與中油合作，開始進駐加油站設立門市，以松山站為第一站。
表2-2-1西式速食重大事件
公司名稱
成立時間
原始投資者
股份比例
目前投資者
股份比率
麥當勞
1984年1月
美國麥當勞
台灣寬達公司
50％
50％
美國麥當勞
100%
肯得基
1984年４月
統一企業
日本三菱
三合株式會社
60％
30％
10％
美國肯得基
100％
溫娣
1984年6月
第一信託曾俊義
紐廷莊
2／3
1／3
同左
2／3
1／3
哈帝
1986年2月
美國哈帝
天仁集團
43％
13.57％
美國哈帝
100％
儂特利
1986年7月
震旦企業
100％
同左
100％
北德州
1986年10月
台灣德基食品
100％
同左
100％
南德州
1986年12月
喬吉公司
100％
同左
100％
必勝客
1987年
怡和太平洋集團
100％
同左
100％
達美樂
1988年12月
中裕食品
100％
同左
100％
比大營
1990年
佳宜食品
100％
1996年9月結束營業
摩斯
1990年11月
日商株式會社
東光投資公司
安台投資公司
日商Humax
員工
5％
36％
5％
5％
4％
同左
5％
36％
5％
5％
4％
漢堡王
1991年5月
大成長城
100％
同左
100％
A&W
1993年7月
中裕食品
100％
同左
100％
表2-2-2各公司成立時間及投資廠商
第三節 速食業之現況
西式速食業在國外是一種講求效率與清潔，重視行銷與品質的行業，主要目標市場為中產
階級或中下階級，但國內西式速食業在發展上與歐美國家有明顯的差異，有下列之現象：
一、與國外母公司簽約時，需付的權利金偏高
一般西式速食業者與美國或其他國家品牌之總公司簽約取得時，即需付新台幣約二百萬至
六百萬不等的簽約金，且每一連鎖店亦需另付金額不等的權利金。
二、房地產取得或營業地點租金太貴
在產業蓬勃發展後，有利店址的選擇已日愈困難，一方面需要考慮人潮的流量，一方面良
好店址開始供應不均，房地產或租金節節高升的都會地區，鉅額購屋款與房屋押金等成了
經營上的一大負擔，景氣好時業者仍可以苦撐﹐但是當景氣不佳時，許多速食業者在開店
策略上有所改變，例如放棄大坪數、大賣場的經營手法，開始朝向小型店及複合店發展，
並進駐學校、醫院及社區等封閉是商圈。
三、廣告投資金額太大
西式速食業競爭激烈，為了吸引潛在顧客，花在廣告行銷的費用非常龐大，經常得花費數
千萬元以上的廣告行銷費用。
四、人員資源不足
由於速食業離尖峰的需求量變化大，為了應付尖峰時段的需求，勢必要採用大量的兼職人
員，目前各家速食店雇用的兼職人員比率皆在50％以上，但由於社會富裕及價值觀的改變
，使得人員難求，且離職率高，導致服務品質受到影響，人事費用及教育訊練成本相對提
高。
五、國際化發展
由於大部分速食業是由國外引進的系統，受國外合作或授權公司的限制，沒有國際化計劃
，目前只有國人自行發展的頂呱呱有此項動作，1986年於泰國開設第一家門市，目前共有
四家門市。1987年在新加玻開設冷凍廠及辦公室，為積極進入東南亞市場做準備。1993年
則到上海設立第一家門市，至今已有六家分店。
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