《#好問》部落格文末抽獎贈書兩本
讓我們一起回想一下,自己最近遇過「最難說服的對象是誰?你想說服他什麼?」我們從說服小孩整理房間,到進行提案希望獲取他人支持,往往會急著表達自己的想法,並對別人的意見難以採納,導致對話陷入僵局。然而,爭吵解決不了對立,有效提問,才能讓人不知不覺被你打動。如何善用「提問」來說服對方?
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【這本書在說什麼?】
《好問》的作者是前聯邦和州檢察官特雷.高迪(Trey Gowdy),他曾擔任四屆美國眾議會的議員。他在這本書裡分享如何透過有效的「提問」來說服陪審團(泛指你想說服的對象),說明各種不同的提問技巧和效果,也引用自己擔任檢察官時期的法庭案件進行補充。
他認為:「最有說服力的人傾聽跟講話一樣多;最有說服力的人,問的問題與回答的問題一樣多。」提問不僅是獲取訊息的必要條件,如果你想讓別人更瞭解你的立場,或者只是讓他人相互瞭解,那麼在對的時間用正確的方法提問,可能會是你最有效的工具。
這本書教我們如何確認自己的提問「目標」,辨認自己的「陪審團」是誰,評估支撐自己的「證據和論點」是否與預期的目標相符。對我自己而言,或許沒有法庭的嚴肅議題需要面對,但是學習一些提問技巧仍可以應用在日常生活當中,以下分享四個實用的例子:提問可以建立和破壞信任,也可以推捧和削弱對方。
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【提問可以建立信任】
如果你想透過提問,來達成特定的目標,例如請求對方幫忙、說服對方轉換成你的思考方式、達成共識、異中求同,那麼就必須要注意「舉證責任」(burden of proof)是否能支撐得起你的目標,也就是「我需要多少證據和支持論點,才能贏得辯論並達成我的目標?」訴求越大,就需要越大的說服力。問題越具爭議性,說服力就要更強。相反的,訴求或問題越小,就能以更少的事實或更少的說服力來達成目標。
而通常,當對方跟你之間的信任逐漸累積起來之後,你可以更有效說服對方,或是達成請求的目的。在作者擔任議員的生涯中,有一位名叫雪莉亞的議員很擅長利用「舉證責任和目標不對稱」這個招式來累積信任。
她的典型開場白經常是:「特雷,我想請你幫個大忙。如果你不答應,我可以理解。我真希望自己不必開口,但我沒別的人可以問了。」這常讓作者會以為是什麼天大的請求。
但她下一句的請求通常是:「我可以跟你借支筆嗎?我的不能寫了。」
雪莉亞前面鋪陳的敘述與後面的請求「極不協調、且不對稱」,讓作者經常在聽到請求那麼小之後就鬆了口氣,然後立刻答應她。雪莉亞故意讓她的要求和作者的預期不對稱,結果每當她要求什麼,作者都很容易下意識地說「好」。在小事上答應的反射性作用,讓作者很有可能在對方提出更大的要求上說「好」。
另一種相反的例子是作者曾在超市買菜的時候,鄰居跑來問她:「嘿,特雷,可以耽誤你一下嗎?」作者當然沒什麼心防,「一下」是吧?那就聽聽看對方要說什麼囉。
鄰居:「你覺得邪惡的起源是什麼?我…(以下省略百字)」
作者:「你現在是問了我一個困擾偉大哲學家幾個世紀之久的問題嗎?」然後兩人只好尷尬地結束這場對話。
這是標準的提問目標和請求不對稱的例子,但這種例子會破壞你在別人眼中的信任。因此,提問就像逐漸累積信任的過程,你如果覺得對方提出小要求都這麼謹慎,那麼提出大需求的時候一定也是如此。若對方會認為你對自己的請求沒有審慎評估,漸漸會失去對你的信任,之後你再提出類似的問題時,對方會先採取防禦心態來應對,甚至果斷拒絕。
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【提問可以破壞信任】
作者在書中提到,尼采曾經說過一句經典名言:「我難過的不是你騙了我,我難過的是我不知道將來何時才能相信你。」友誼、婚姻和商業關係之所以破裂,都是因為起初的微小謊言,最終使人對更大的真相產生懷疑。如果一個人會在小事情上撒謊,那在大事情上面會不會也撒謊?書中有一個作者擔任檢察官的時候的起訴案例,同時展示了利用提問「破壞信任」和「重複提問」的力量。
有一個男子名叫蓋瑞,他被指控殺害了分居的妻子弗里達。弗里達的屍體被人發現在一輛掉落水溝的車子裡,身上有九處刀傷。根據蓋瑞的說詞,當時他獨自開著車子跟妻子在道路上相遇,兩人把車子停在路邊之後,弗里達提出跟他性行為的要求,但他拒絕了,接著弗里達拿刀威脅他。經過一番爭吵後,兩人進到弗里達的車上,蓋瑞說他想阻止弗里達把車開進水溝裡,但他失敗了。接著弗里達拿出刀來說要殺了蓋瑞,所以他為了自我防衛,只好奪刀反刺了弗里達一刀。最後,弗里達身中九刀死亡。
由於蓋瑞始終以自我防衛自居,作者認為他不會說出自己的動機,而且陪審團成員說不定有些還對事實麼真相半信半疑。這時候,作者採取了一個方法來達成目的,他對蓋瑞提問,讓陪審團的十二人從這些問答中聽出端倪。
作者:「蓋瑞先生,你第一次刺在你妻子身上的什麼地方呢?」
蓋瑞:「我不記得了,我想應該是在手臂吧。」
作者:「車內只有一把刀,你奪來之後可以掌控那把刀,你沒有把他丟出窗外,而是刺向她的手臂對嗎?」蓋瑞沉默不語,作者接著問:「你第二次刺你妻子時她說了什麼?」
蓋瑞:「沒有。」
作者:「你想讓陪審團相信你用刀刺了一個女人,她卻連『住手』或『很痛』之類的話都沒說嗎?她真的什麼都沒說?」
蓋瑞:「沒有。」
作者:「你對她曾經向你求歡的細節記得非常清楚,那你記得你第二次刺她的時候,她說了什麼?」
蓋瑞:「沒有。」
作者:「那你第三次刺她的時候呢?」蓋瑞開始保持沉默,作者繼續一字一句問出後面的問題。
那你第四次刺她的時候呢?
那你第五次刺她的時候呢?
那你第六次刺她的時候呢?
那你第七次刺她的時候呢?
那你第八次刺她的時候呢?
那你第九次刺她的時候呢?
作者並不期望蓋瑞自己認罪,而是透過重複的提問,一字一句地讓陪審團透過九處不同的刀傷感到難受,然後難以相信一個被刀子襲擊的受害者竟然什麼反應也沒有。最後,透過對事實的提問,讓所有陪審團對被告僅存的信任感徹底瓦解,排除所有懷疑的因素。這就是重複提問的力量。
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【提問可以推捧對方】
有一種提問叫做「軟球問題」(softball question),指的是容易回答的問題。軟球問題可以佐證事實、鼓勵對方表達、建立雙方信任、培養親和力。
例如在白宮記者會上,記者如果想讓總統發表正向的言論,可能會問:「總統先生,你的勞動節假期過得愉快嗎?」或者是面試官對求職者問:「你最大的優點是什麼?」這類型的提問,讓對方可以表達自己的觀點和立場,還有鼓勵和邀請的成分,間接地達到推捧對方的效果。
有時候你可能會看到一些候選人被問這類型問題:「你為什麼是最有資格的候選人?請問你一直以來表現這麼出色是什麼感覺?你已經厭倦了完美的形象嗎?」這些都是軟球問題,讓回答問題的人可以侃侃而談,提升正面的形象。下次你如果想藉由問題推捧對方,不妨試試看問一些這種軟球問題。
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【提問可以削弱對方】
另一種提問叫做「硬球問題」(hardball question),指的是難以回答的問題。這類型的提問可以用來反駁、削弱或質疑事實。仔細觀察以下提問,會發現這剛好跟軟球問題是相反的作用。
例如記者如果想要削弱一位候選人,可能就會問:「你當州長時調整了三次稅,那你這次說的不加稅是怎麼回事?你什麼時候停止上班喝酒了?你的民調為什麼能夠超越XX%呢(刻意問一個很低的數字)?這些問題會讓回答者很難招架,也會被其他聽眾投以防禦性或負面的眼光。
通常採用硬球問題時,希望達成的目的是:降低回答者的信用、信賴度、親和力。在我們平常生活中,你或許也可以察覺人與人之間的提問,誰會對誰提出軟球問題?誰又會對誰提出硬球問題?當我們自己想達成特定目標時,又該怎麼利用不同的提問方式來達到預想中的成效?
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【說服是一種藝術】
我很喜歡書中這句話:「要成為一個很好的說服者,得讓自己先成為一個可以被說服的人。」只有當一個人的心胸夠開闊,能夠廣納不同意見和想法之後,才能產生最有說服力的論點。說服不只是單純以邏輯和證據出發,更多的時候你要訴諸同理心和情緒的感受,和對方產生情感上的連結,在異見當中尋求共同的特點。
作者在接近結尾的時候總結到:「說服是漸進的、細微的,有時甚至無法察覺。人類天生不喜歡承認錯誤,我更擅長合理化。讓人重新思考立場是成功的說服,讓人不帶偏見地傾聽你的立場是成功的說服,讓人理解你的來意是成功的說服。」
因此,成功說服的定義「不是強求對方徹底改變想法」,而是在對方心底埋下願意傾聽的意願、讓對方產生新的想法、開始從不同的觀點看待事情,這就已經是很成功的說服。畢竟,能夠說服人們的,通常只有人們「自己」。我們只是利用提問,埋下一個種子,讓它自己茁壯。
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【後記:機會是留給準備好的人】
《好問》這本書的內容偏硬,或許是作者檢察官的資深經歷,在書寫的時候他用了很多法庭的專業術語,有些段落對於沒有相關經驗的我稍嫌難懂。幸好作者在每個方法和觀念之間,都以實際的案例進行說明,這才讓我比較能進入狀況,進而發揮跟日常生活的聯想力。
作者提到,沒有人天生就是一個良好的溝通者,他們大多經歷過痛苦的成長,遭逢諸多溝通上的失敗和挫折之後,仍然努力改善自己的溝通技巧。作者也不斷強調「準備」的重要性,在進行任何溝通時,事前的準備、蒐集、規劃都不可或缺,如通他很喜歡說的:「雖然準備並非成功的保證,卻是避免失敗的唯一最好辦法。」這本書提供了一個良好溝通的準備工具。
讀完之後,我仍不斷思考作者給的建議,如果你不是一個有趣的人,那麼用笑話展開互動就沒什麼道理;假如你天生是個嚴肅的人,那就找些嚴肅的話題來貫穿談話的內容。或許每個人都應該給自己機會去持續練習,準備,失敗,然後再準備,再失敗。一步步前進,去成為你希望別人成為的那個人。
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Netflix的「AI顧客科學」
2021-03-04 14:33 聯合新聞網 / 能力雜誌
【文/廖志德 圖片提供/達志影像】
直接與消費者進行互動是企業的重要工作,唯有如此,我們才能深入理解顧客的需求、渴望、不安、疑慮與痛苦,並且從中尋求開發新產品及新服務的正確切入點,進而提昇顧客整體的消費體驗。因此,「直面顧客」是品牌創新的關鍵要點,絕對不能假手他人,一定要親力親為才能挖掘出隱藏於市場深處的成功祕笈。
過去,想要直接與顧客進行溝通與互動相對困難,企業不可能一一拜會或致電顧客,因為需要動員的人力及成本太高,往往只能退而求其次,採取間接的方式來與消費者進行互動。或是經由代理商、經營商、零售通路來負責銷售服務;或是由外包客服中心幫忙接聽顧客來電;又或者採取抽樣市場調查來理解顧客的基本圖像,這使得企業洞察顧客需求宛如瞎子摸象,往往只能知道市場部分的情況,不能全盤且深入的掌握市場全貌。
現在,隨著數位科技的快速推進,企業擁有越來越多元的訊息溝通管道與消費者直接互動,加上人工智慧(Artificial Intelligence, AI)從旁協助,市場的顧客圖像變得越來越清晰,越來越可視化,消費者的行為模式不再撲朔迷離且難以掌握。
根據微軟預測,到了2025年將有95%的顧客互動管道是通過AI來完成,如果預測成真,表示企業對於消費者旅程的理解能力將大幅度增強,無論是在搜尋、方案、選擇、下單、取貨、服務、維修、客訴的階段,顧客圖像都能夠取得更高的解析度,經營市場不用像過去一樣,在迷霧當中踽步前行。
市場藝術家vs.科學家
擁有清晰的顧客圖像,能幫助企業規劃出更加貼心的消費者旅程,屆時經理人評估經營績效時,不會再局限於單一層面,例如:訂單轉換率,而是可以更加細緻地從不同的角度與階段來剖析消費者的行為偏好。過去由於市場資訊嚴重不足,企業只能從銷售數字來評量市場成果,或者憑藉行業經驗與直覺來預估消費者的行為動向;現在由於人們對於數位科技的廣泛運用,使得企業更容易掌握顧客在實體與虛擬世界的數位足跡,無論是在實體商店、網站、APP、LINE、Facebook、Instagram、Youtube等線上線下互動點,我們都可以取得比過去更多元的消費數據。消費者瀏覽過那些商品資訊?關注的要點是什麼?考察過哪些「關鍵意見領袖」(Key Opinion Leader, KOL)的看法?分享的使用體驗是正面還是負面?是否進行重複採購?
實測驗證需求
唯有「直面顧客」才能了解顧客,然後做出正確的服務體驗設計。啟動永無止境的追蹤使用者的偏好與習慣,並且經由實地測試來驗證顧客洞察的結果,是影音串流龍頭Netflix能夠在市場異軍突起的關鍵要素。正確使用數位科技使得Netflix在殺成一片紅海的影音市場開創出新藍海,這是Netflix創辦人哈斯廷斯(Reed Hastings)刻意培養出來的企業傳承。如果說賈伯斯(Steve Jobs)是「市場藝術家」,那麼哈斯廷斯就是「市場科學家」。賈伯斯所帶領的Apple基本上不做市場調查與分析,而是著重於創建起獨特的美學風格及培養敏銳的顧客感知能力;哈斯廷斯認為自己並不具備與賈伯斯同等的市場洞察力,因此,在其掌舵下的Netflix另闢「顧客科學」(Consumer Science)的新航向以抵達賈伯斯的美麗境界。
同樣是「直面顧客」,Apple與Netflix的做法南轅北轍,不過條條道路通羅馬,只要能夠取得顧客歡心就是正確的道路,並沒有優劣之分,就像我們無法比較莫札特(Wolfgang Amadeus Mozart)與貝多芬(Ludwig Van Beethoven)的好壞;無法論斷李白與杜甫的高低,重點是找到適合自己的成長路徑,感性成分比較多的經理人可以考慮培養賈伯斯般的直覺感知;如果思維模式偏向於邏輯與數理思考,哈斯廷斯就是最佳的學習典範。學習不是全然的模仿,而是啟發自己內在本來就具備的潛能,至於採取何種直面顧客的演化路徑,最終還是要經營者不斷的在現場探索才能進行實證。
相對而言,賈伯斯的做法是比較難模仿的,除了認真、用心、努力外,多少要具備某種與生俱來的天賦。因此,我們鼓勵大部分的經理人採取類似Netflix「顧客科學」的做法來設計服務體驗,畢竟不需要感性天賦的標準作業流程比較容易學習、理解與模仿,包含蒐集資訊、形成假設、定性定量、市場調查、A/B測試等階段的「顧客科學」方法是有一定的邏輯可以掌握,可以不斷的進行複製並且形成相同結果,想要效法賈伯斯以心印心的感性思維模式,恐怕要有相當高的悟性,沒有一定的感性天賦很難求成。
迷戀顧客的5種途徑
哈斯廷斯希望Netflix的產品經理能夠建立起大量實驗的組織文化,進而發展出令人驚嘆的顧客洞察力,從Netflix不斷的推進A/B測試就可以看出端倪。Netflix的產品團隊會由不同的市場定位與品牌展現方式發展出不同的行銷方案,並且每2個星期就要針對非會員拜訪的網頁進行A/B測試,借助消費者進行評價與判斷的反覆驗證,Netflix設法調整出有效的內容呈現方式,前Netflix產品副總裁吉布森(Gibson Biddle)表示,Netflix希望藉此持續不斷的提昇以下2項衡量指標:
1. 試用比率
非會員網頁的訪客中,約有2%選擇免費試用Netflix。
2. 付費轉換率
當免費試用結束,約有90%顧客會轉變成Netflix付費會員。
對於Netflix而言,提昇試用及轉換比率的做法不能僅止於「聚焦顧客」(Customer Focus),而是要發展到「迷戀顧客」(Customer Obsession)的更高經營標準,此時落實策略佈局的重點不單是傾聽顧客怎麼說,不再是停滯於顧客現在的渴望與需求,不再是只追求顧客滿意。吉布森表示,「迷戀顧客」是要善用「組合式的研究技巧」(Mix of Research Techniques),將顧客安放在你做的每一件事情上,並且開始透過顧客的視角來看產品。吉布森發現利用科學方法來形成及測試假設,正是建立「迷戀顧客」文化的最佳途徑,這項努力使得Netflix在取悅顧客的做法上很難被競爭者複製。想要發展出「迷戀顧客」的組織文化,企業可以參酌吉布森所提出的建議,採用5種不同的途徑來超越過去聚焦於顧客的做法:
1. 經由顧客科學的方法來進行測試與學習
2. 創造並落實非預期以及未來的市場需求
3. 追求長期的顧客喜悅
4. 成為新領域的先鋒以減少競爭
5. 顧客喜悅為先,確保難以複製,較高利潤就會來
這5個直面顧客的原則表面上很容易懂,不過要正確的執行並不簡單,因為有太多的主觀意識在影響經理人的判斷,Netflix的高層就曾經犯下這樣的思維錯誤。回顧2004年之際,Netflix在哈斯廷斯強力的支持下,推出Friends功能,Netflix的開發團隊堅信使用者必定樂於接受朋友的建議,而隨著使用這項功能的人越來越多,所形成的網絡效應就越強大。假設前提是藉由提昇顧客的好友推薦率,Netflix可以有效的降低行銷成本,取得穩固的市場口碑,建立起難以複製的品牌定位。
6年的失敗教訓
然而,事與願違,事後證明Netflix高層想當然耳的直覺判斷是錯誤的,其實該公司最終的績效目標是提昇「顧客留存率」,而好友推薦率似乎是最好的先行指標。當顧客將產品及服務至少推薦給1位好友的比率越高,應該「顧客留存率」就越高吧?這個命題並沒有經過測試證明是正確的,但是在眾人樂觀的想像之下,使得Friends社群開發專案得到長期的投資與支持,長達6年的時間裡,Netflix的高層都以為社群策略是相當值得投入的關鍵項目,絕對不能半途而廢,他們堅信只要下定決心就能做出成績來,更何況該公司已經在社群專案投資這麼多的時間與資金,加上沒有人願意將創始人充滿熱情的提案扼殺於搖籃之中,於是Friends這個專案就這麼堅持許久。
直到2010年,Netflix高層才痛下決心關閉這項功能,開發團隊終於意識到想要透過好友推薦來提高「顧客留存率」並沒有想像中容易,根據推算至少要達到20%的好友推薦率才有可能實現。但Friends上線的初期只達到2%推薦率,再經過4年的努力也不過達到8%而已,離理想目標可說是遙遙無期。如果Netflix早些採用顧客科學的驗證方法來評估Friends的市場價值,或許可以有效排除直覺的偏見,訂定類似迷戀顧客的5種途徑不會太難,但是要落實原則往往會遭到人性謬誤的干擾。
經營企業要完全不犯錯很難,關鍵是要建立起自我校正的管理機制,而直面顧客正是幫助我們不斷調整市場策略的最佳驗證途徑,Netflix在好友推薦上面的努力並沒有完全白費,最終證實使用者對於分享電影並沒有想像中熱切,況且有時候他們不過是根據自己的偏好來進行推薦,結果親友反過頭來吐槽使用者的品味太差,這一點恐怕是Friends開發團隊事前無法察覺的情境。同時,正因為如此,使得許多人並不太願意全然公開自己收視的影片。犯錯不一定是壞事,失敗是學習必然的過程,有助於我們察覺潛藏於市場深處的商業祕密,沒有Friends專案,誰知道朋友會吐槽我們自己呢?
AI顧客科學
經營過程中的失敗是常態,通常只要大方向是正確的,並不會影響企業在市場上的藍海佈局。多年來Netflix運用「顧客科學」針對直面顧客的行銷方案進行測試,充分發揮去蕪存菁的功能,有助於積極推升Netflix的品牌形象及產品開發的成效,該公司的影音串流服務因而獲得無數消費者的選擇與青睞。此外,近年因為新冠肺炎(COVID-19)肆虐,導致許多人寧願待在家裡觀看影集打發時間,Netflix的影音服務平台因此成為市場最佳的選擇方案,光是2020年的第1季,Netflix就增加了1,600萬名顧客,使得該公司全球使用者增加到1.8億名,更有效將Netflix的股價一舉推上492美元的歷史新高峰。
談完失敗個案,讓我們來談談Netflix的成功故事,除吉布森所強調的「消費者試用率」及「付費轉換率」,如果再加上前文提及的「顧客留存率」,這3大績效衡量指標可說是Netflix最重視的市場經營指導方針,其中又以「顧客留存率」最為多數公司所經常採用,由於Netflix採取的是按月扣款的訂閱模式,如果訂戶對於平台所提供的服務感到不滿意就很容易退訂,因此,如何避免顧客流失就成為Netflix經營的關鍵要務,其實最簡單易懂的做法就是讓使用者永遠有好戲可看,保持每天追劇的良好習慣,然而說來容易,做起來可是困難重重。
Netflix運用的是大數據追蹤術,每當用戶進入Netflix的影音平台,他的一舉一動就被「顧客科學」完全掌握,無論是活動時段、搜尋電影、觀賞類型、收看清單、中斷收看、觀賞時長、演員喜好、內容評論等都將會列入追蹤,種種數據經過AI演算法處理之後,Netflix就會自動生成推薦內容,就算是推薦同一部電影給不同的人,電影選單所展現的演員介紹海報也是擁有個別化差異的。其實Netflix的底層基因和Google很類似,2家公司主要目的都是讓顧客很容易找到自己想看的內容,當然最好是能達到完全不用找,想要看的內容就能自動上門來的境界。
根據使用者的數位旅程來分析顧客的行為偏好是目前的顯學,有助於企業創造個人化的貼心服務體驗,而且隨著AI工具的越來越平民化,顧客科學不再是Amazon、Google、Netflix這樣的大公司才能實踐的商業模式,未來有一天,就算是最不起眼的小公司也能操作同樣的工具。不過或許Netflix提出的「迷戀顧客」的5大途徑才是策略求勝的最終決戰點,畢竟取悅顧客才是最高指導原則,顧客科學則是強大的管理工具,誰是主,誰是從,我們應該分辨清楚才成。
資料來源:https://udn.com/news/story/6868/5294010?from=udn-relatednews_ch1015