關於 適逢用法 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

#文末抽獎

2017年，奧斯卡金像獎至今唯一一位女性最佳導演凱薩琳．畢格羅（Kathryn Ann Bigelow）所執導的《底特律》（Detroit）於8月全美上映。適逢底特律騷亂（1967 Detroit riot）50週年，此片所蘊含的歷史意義自是相當深遠。

是抗爭還是暴動

1967年7月23日凌晨，底特律警方以「無販酒執照」為由掃蕩一間滿是非裔人士的酒吧，徹底點燃鄰坊對生活處境長期不公的怒火。群眾失心瘋般砸搶燒掠，底特律西區多處陷入火海、街市在短時間內變得頹圮並擴及全區。

密西根州長喬治．羅姆尼（George W.Romney）很快便派出州警，國民兵也開著坦克進駐城市，和當地警方合作大規模搜捕、盤查街上的民眾。此波動盪不過五日，卻成為 1863 年紐約徵兵衝突以來最大規模的動亂，直至 1922 年為洛杉磯騷亂所超越。

事實上底特律在 1943 年就曾發生激烈的種族衝突。就和所有動亂一樣，支持者稱作「抗爭」，反對者則譴以「暴動」。許多人認為底特律自 1967 年後迅速轉為荒涼。事件後該如何重建發展，也為領導人帶來極大挑戰。
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族群與建設交織而成的城市歷史

歷史影像和流暢的敘事成就經典

電影開頭以動畫交代人口遷徙與發展概況，片中更不時穿插歷史影像協助推展劇情、深化史實基礎，主要場景則聚焦在7月24日夜晚至凌晨一間汽車旅館發生的警暴事件。導演透過長篇幅的施虐鏡頭，具體而微地描繪出非裔族群在公權力之下是多麼遭受貶斥。

出人意表的是，《底特律》即使在爛番茄上有83%的新鮮度，票房卻連回本都沒辦法。有人評價此片過於「政治正確」，保守陣營則有「支持暴亂」的擔憂；不管怎麼說，歷史事件並不會因為不去看就消逝於風中，人物或許會凋零，而未來總是由過去做為往前邁進的養分，無論那是關於什麼的傷痛，每代人心中都應有追索真相的渴望與權力。
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【今天起，正式進入秋天了】
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這幾天雨下不停，適逢今天剛好是「立秋（りっしゅう）」，從今天開始，季節正式進入秋天了，秋天本該是很涼爽的，如果天氣還是很熱的話，我們將它稱為「残暑（ざんしょ）」。

從這一天開始；日本人會寄出「残暑見舞い（ざんしょみまい）」向親朋好友問好，它跟「暑中見舞い（しょちゅうみまい）」是不同的。

日文中有一句話講；
一雨（ひとあめ）ごとに、秋深まる。

「ごとに」在日文中基本上有2個意思；
①〇〇ごとに：每個〇〇、所有全部的〇〇
②ＡごとにＢ：每當Ａ，就會Ｂ(Ｂ是變化)

「一雨ごとに、秋深まる」是②的用法，它是
「每逢陣雨秋意就更濃」的意思。

另外台灣俗語中的「雷打秋，年冬高地半收，低地水漂流」，指的就是「立秋當天如果打雷，二期水稻的收成就會不好，也因此農民們在立秋日當天，是非常忌諱在打雷的。

最後跟大家分享二十四節氣中，關於「秋天」的各種說法；
立秋（りっしゅう）------ 8月7日頃
処暑（しょしょ）--------- 8月23日頃
白露（はくろ）------------ 9月7日頃
秋分（しゅうぶん）------ 9月23日頃
寒露（かんろ）------------ 10月8日頃
霜降（そうこう）--------- 10月23日頃

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《#讓部屬甘心跟著你》部落格文末抽書 2本
在你的心裡面，什麼是一個好的領導者必備的最重要元素？能力很強？交際很在行？管理很嚴謹？或許，這些都是必備的元素，但恐怕不是最重要的。領導者需要具備「願景」，擁有願景的領導者才能帶領團隊前往正確的方向，缺乏願景的領導者時常在忙碌和壓力下讓團隊迷路。
部落格圖文 https://readingoutpost.com/vision-leader/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
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【為什麼我想讀這本書？】
《讓部屬甘心跟著你》的作者是麥可．海亞特（Michael Hyatt），他創辦的公司幫助許多個人和企業家提高生產力、強化對目標的執行力。我讀過他的前一本談專注力的書《自由聚焦》（Free to Focus、尚無中譯版），文字風格很平易近人，很喜歡他引用故事和案例的書寫方式。

他在出版社有多年的經驗，創業、經營企業至今近有40年的經驗，也是許多業界人士推薦的優秀領導者之一。多年來他觀察自己指導過的大小團隊主管、公司高層主管，他發現心中擁有「願景」是成功領導者的必備元素，少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失。

之前我曾經讀過賽門‧西奈克（Simon Sinek）的《先問，為什麼？》，很喜歡黃金圈理論正中央的「為何而戰」，但是要如何應用到自己和團隊身上，似乎還缺少了一些執行的步驟和方式。海亞特則是用「願景」這個關鍵字來詮釋一個團隊為何而戰，具有業界實戰經驗的他，把這個抽象的概念整理成具體的操作步驟，因此我想透過這本書來學習實戰方面的用法。
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【打造願景的七個步驟】

在這本書裡，作者把打造願景的流程稱之為「願景劇本」，任何團隊的領導者都可以利用以下七個步驟，打造出屬於自己團隊（或公司）的願景，帶動團隊的士氣和激勵他們前往未知的境地。

1. 預見你的願景。領導者必須創造出過去不存在的事物，具體描繪出可能發生，但尚未出現的事物。想像三到五年之後，你想把團隊帶到什麼地方，針對四個項目進行描繪：團隊、產品、業務與行銷、影響力。然後，把願景當作自己的責任，並且堅毅地帶動願景成真。
2. 願景是否清晰？清晰的願景可以讓人們連結在一起，因為願景清晰，團隊便能懷抱信心。使用這五個步驟可以做到這點。首先，承認自己看不清楚。第二，找出自己的盲點。第三，徵求參考意見。第四，消化回饋意見。第五，開始行動。
3. 願景是否激勵人心？如果願景不夠動人，他人也不會認同你的願景。願景無法激勵人心，最終必將失去人心。提出的願景要有風險、但不魯莽，要著重「未來是什麼模樣」，而非「如何到達未來」。
4. 願景是否務實？要跟團隊針對願景做逆向拆解，從年度計畫、季度目標、每週目標、到日常任務。領導者的目標是讓願景能經常被討論，而且確保它無處不在，讓每個人每天都能落實並且強化願景。
5. 推銷你的願景。如果你不能讓利害關係人認同和支持你的願景，那麼就沒有進步。因此要向不同的對象推銷願景，包含：你的直屬團隊、你的主管、公司內的其他單位、公司外部。推銷的過程中必須理解對方需求、預期會遭遇反對、虛心聽取回饋。
6. 克服困難和阻力。願景讓日常挑戰與挫折有了意義，讓你走過真實生活中的一路顛簸與跌撞。如果願景夠動人，大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現，哪怕有什麼障礙或反對意見。
7. 必要時大轉彎。當時局大幅度變化、公司踏入不同的生命週期時（新創、轉化、成熟、僵化），可能會需要讓遠景大轉彎。這邊指得是領導人提出了嶄新而且激勵人心的新方向，書中舉了許多大轉彎之後反而加速成功的例子。大轉彎應該是一種持續的心態，而不是做了一次就放著不管。

另一本我很喜歡的領導力書籍《破框能力》的作者艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）曾經說過：「領導者之所以與眾不同，是因為他們有能力看到未來的可能性，並與他人分享心中願景。」這一句話和願景劇本的步驟都帶給我一個深刻的啟示：如果你有願景，不要只放在心裡想，要記得說出來，而且要讓人聽得懂。溝通、推銷、克服困難，是執行面上更加重要的環節。
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【領導者 vs. 管理者】
領導者和管理者有什麼差別？作者舉兩位美國總統為例，甘迺迪和老布希。

甘迺迪在任期間適逢美蘇冷戰高峰期，蘇聯在太空競賽取得優勢重挫美國士氣。他在德克薩斯州休斯頓萊斯大學發表了一場經典的「登月演講」闡述他的願景，美國要把人送上月球，然後平安返回地球。他強調美國人享有選擇自己命運的自由，而不是讓別人左右自己的命運。

演講最後的這段談話讓我難以忘懷：「我們選擇登月……我們選擇在這個十年登上月球，並完成其他的事，不是因為它們很簡單，而是因為它們很困難，也是因為這個目標可以統籌和測試我們最為頂尖的技術和力量，也是因為這個挑戰是我們樂於接受的，是我們不願推遲的，是我們志在必得的，其他的挑戰也是如此。」

甘迺迪總統是一位充滿願景的領導者。不到十年的時間，美國傾全國之力送阿姆斯壯踏上了月球，還順利返回了家鄉。
另一位總統是老布希先生，他專注於國政的執行和管理，卻時常被媒體和政界評論為「沒有願景可言的人」，但是他本人不以為意地冷淡回應道：「就願景那回事嘛。」面臨經濟衰退和全球態勢變化的美國，在老布希的領導下沒有走出打動人心的路線，尋求連任的老布希也無法提出打造繁榮經濟和引領全球的願景。

老布希總統是一個缺乏願景的管理者。最後得不到人民的選票，連任失敗，成為了許多評論家眼中沒有政治識別度的政治人物。

領導者和管理者是兩種不同類型的帶領風格。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標。

不過我覺得作者在書中太強調領導者願景的觀念，反而對於管理者角色帶有許多貶抑的意見。我認為，身為一個小型團隊的主管，要同時學習這兩種風格，對於兩者應用時機要區分清楚，而且都要會使用。擁有願景可以激勵團隊，但是缺乏管理可能會先被掃地出門。
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【願景跟策略的關係】
作者認為領導人要先有清晰具體的願景，把目的地設定好之後，規劃路線才有意義，有了路線才有後續的進展。因此，他強調道：「願景的重點是你要往哪裡去，策略則是你計畫走哪一條路。」書中舉了一個讓我印象深刻的例子，用攀岩來說明願景和策略之間的關係。

2008年，徒手攀岩高手湯米．考德威（Tommy Caldwell）曾攀爬優勝美地的酋長岩多達60多次，他望著最陡峭和荒涼的「黎明之壁」（Dawn Wall）讚嘆道：「此地完全不可能被征服，這一點令我萬分著迷。」他開始描繪這幅願景，然後著手準備。

準備期間，他從頂端垂降設法找出一條可以單爬的路線，並且設計每個攀爬的動作和駐足點。攀頂的夢想就是「願景」，往回操作找出路線的部分就是「策略」，再來就是把這些目標細分為有意義的下一步。時間快轉到2015年，他跟夥伴凱文．喬根森（Kevin Jorgeson）花了19天爬完這段被人視為不可能的路線。

在寫這段文字的時候，我回想另一部紀錄片〈赤手登峰〉，不要命的攀岩高手艾列克斯．霍諾德（Alex Honnold）在2017年，不靠任何器具輔助（連繩子都沒繫）花了四小時爬上酋長岩的「搭便車」（Freerider）路線。仔細一看，一路上協助他拍攝紀錄片的，正是湯米．考德威。
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【後記：願景的重要性】
《讓部屬甘心跟著你》是一本很好讀、好懂的書，書中有很多值得記憶的真實故事，尤其是最後一個步驟「願景大轉彎」提到了許多知名企業的轉型案例（Airbnb、Instagram、YouTube、JVC、微軟、樂高、漫威），有很多小故事是我之前未曾聽過的，因此感到特別有趣。

閱讀這本書的過程中，也讓我回想起職場上兩種不同主管的帶領方式。一種是說：「這件事你做就對了，這就是公司的要求。」另一種是說：「做好這件事，在一年後工廠穩定運作時，所有人都能更有效率、更愉快地工作。到時候的挑戰可能會更加艱難，但我們會更有餘裕。」

第一種讓人感到機械式的命令感，第二種卻讓人對未來的工作環境充滿光明的願景。如果你可以選擇自己下達指令的方式，你會選擇哪一種？如果你是接受指令的團隊成員，哪一種會讓你發自內心跟隨？願景不只影響了最終的「結果」，它在事情的「一開始」或許就是最重要的一件事。
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攝影人很多時都把注意力集中在機鏡之上，可能忽略了後勤部分一項重要器材——顯示器！

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