海底撈：企業核心增長要素(一）
一直想要整理這篇文章，但因為最近功課實在有點多，一直還沒有時間整理，今天花點時間來整理一下。
這也是我最近一直在思考的事情，分享出來讓大家一起思考一下自己的企業在未來成長上的思考啟發，會分幾篇來分享，因為內容還蠻多的。
這是探討海底撈對於如何從100億的規模成長到1000億的增長思考。
海底撈在2017年的營收是106億人民幣，在思考如何成長到1000億這目標裡做了許多的內外部分析。
首先，要先了解1000億意味著什麼？
1000億僅佔中國市場份額的2.5％，2017年麥當勞全球市場為1600億，星巴克為1400億，海底撈是中國第一火鍋品牌，僅100億，如果放大到全球市場的維度來看，市場還很大。
海底撈有一般中餐所沒有的特殊定位，一般中餐要做大有許多瓶頸，如：
1.用戶口味換的快
2.烹調過程難以標準化
3.勞動密集，難以管理
4.供應鏈難以規模化，食品安全層出不窮
5.現金交易多，財務規範難，投資難，上市難（資本推動問題）
火鍋的特殊定位：
1.口味:店家與消費者適合做關係，人人都是廚師，口味自理，生熟自負，樂在其中。
2.標準化:唯一不用標準化的中餐。
3.食品安全:高溫＋重口味，其實對食材的新鮮要求並不高
強社交屬性。
4.社交屬性強。
如果要擴大市場，影響的基本要素有幾個：
1.單店收入：坪效、客單價、翻桌率、使用面積。
2.門店數。
但如果要從100億增長到1000億，坪效、客單價、翻桌率與使用面積等等地方優化能帶來的成長動能有限，所以勢必是要往增加門店數的方向思考。
海底撈與其他餐飲的差異：
1.翻桌率約5次
2.坪效高
3.來客數高
4.客單價高
5.成本比同業高（確保品質）
6.開在核心商圈「旁邊」，所以租金比約4%，行業比例約10%。
7.員工薪資比同業高30~50%，把租金省的錢貼到員工薪資去。
大量複製店之前要找到其成功模式與財務模組，財務比例當中隱含著其競爭優劣勢在其中。
成長空間可能性思考：
1.市場空間：火鍋4362億，所以目標1000億約佔23%，「理論上」可行。
2.客單價：現在約100元(人民幣），可以漲，但空間有限，區間消費能力限制。
3.翻桌率：一天已經翻五次，如要增加翻桌可加上早餐與上午營業，但火鍋有社交屬性，可行性不高。
4.店面物理可得性：全國有4000家shopping mall，增長潛力最大。
增量思考:
1.如果要做到1000億（10倍增長），海底撈需要2500家店（現在360家左右）
2.10倍增長思考：能否開到2500家店？
3.市場機會維度：能不能有那麼多潛在顧客？800萬人次？
4.管理能力：能不能管理那麼多門店員工？30萬？
5.支撐體系：能不能建立管理那麼大的供應鏈，例如：250萬隻羊？冷鏈的配送資源？
企業增長三大要素：
1.大級別的行業機遇：
1-1.一次浪潮，對所有人都是公平的，市場空間夠不夠。
1-2是不是機會？是不是「你的」機會？
2.核心競爭力：
2-1憑什麼吸引顧客？
2-2要符合第一性原理：追根溯源長期不變的競爭力（從一而終的能力）。
3.關鍵支撐要素：
3-1.當這個要素5-10倍變化的時候，規模可能增長10倍以上。
3-2能夠催生一套自我強化增長邏輯，強化核心競爭力，承接行業機遇。
3-3是否有長期趨勢（5-10年）。
不是2-3年，2-3年叫風口，不叫趨勢
增量邏輯推演
1.市場夠嗎？
火鍋市場2017年4600億規模，海底撈100億只佔2.3%，海底撈1000億收入約佔20％份額（理論上可行）。
2.有地方開嗎？
購物中心存量已超過4000家，海底撈2500家能開在中位數及以上得商圈（理論上可行）。
3.能不能管理30萬服務員?
30萬員工以上企業有哪些？
央企/富士康，餐企？(沒有)
4.開店模式（直營或加盟？）
小店快餐加盟（甲埔甲埔）做到900家店
大店慢餐加盟（小肥羊）做到700多家後失控，萎縮中
大店慢餐直營（海底撈），現在360家，這樣的模式目前沒有人做到。
大店/慢餐/直營，這樣的模式能不能做到？（不知道）
5.能不能建立管理那麼大的供應鏈？
供應鏈是否能跟得上？
例如：
能不能hold隻羊
冷鏈運輸？
360家到2500家，供應鏈規模和複雜度相差幾個數量級。
成長曲線：
1.開店是成長的傳統認知
2.第一曲線第二曲線（如何在第一曲線的衰退期前找到第二曲線的成長期）
3.如果只是思考如何開出2500家店這樣的思考，把邏輯建立在第一曲線的增長，其實是個危險的思維。
4.尋找第二曲線：新的增長點和增長方式。
如果只是單純思考把海底撈從360家開到2500家這樣的維度上思考成長曲線是危險的，那如果思考「第二曲線是第一曲線的「邊界上」長出來的」
海底撈是火鍋，是否可以從「品類切換」？
同類餐飲有：麻辣鍋？麻辣燙？
從衍生品上思考？
例如：火鍋底料？調味料？自煮火鍋？精釀啤酒？
能不能走出火鍋範疇？
場景延伸：能否從堂食慢餐變成快餐？外賣？超商販售？
是否可以國際化？
從格局上提升？
格局提升：火鍋/火鍋店/中國餐飲/餐飲
從海底撈既有的能力平移延伸？
海底撈能力分析：
能力圈：
1.員工：20-30歲年輕人為主
2.勞動力密集
3.連鎖服務業
4.品類與場景的延伸維度思考（業態分析）
這些能力是否能延伸其他行業？
例如：
美甲、美髮、按摩、其他餐飲？
以上這些思考會面臨的挑戰有哪些？
1.新品類場景需要重構SOP，標準化重於客製化，但服務傳統優勢在各種新場景明顯弱化。
2.國際化：原本較好的服務因為在地化需要重新摸索，供應鏈要重新建立，持久戰。
3.要走其他品類需要自建體系（例如AI＋雲端＋大數據），這是原本不擅長的。
4.隔行如隔山，實際可操作性尚未可知。
以上這些是海底撈在做規模增長思考的思考點與自我問答，我覺得都可以做為內部的自我思考與分析，對於自己企業的盤點，外部的市場規模有多大，內部的能力盤點與分析，相對應的策略可行性探討與規劃，風險評估，如果這是自己的企業，針對每一個問句對自己做盤點，做一份資料，那未來的戰略地圖就會非常的清晰。
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