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【創造「真實人生的學位」】#現在不做就永遠不會發生
「如果你想要成為一個能夠回答學術問題的教授，」他說，「那麼你隨時可以直接讀博士。」他停頓了一下，彷彿正在揣想下一句話該如何措辭，「但是，如果你想要成為一個能回答企業在乎的『重大』問題的教授，那麼我認為你應該先工作。」
教授給作者的建議很簡單：如果想要研究組織，那麼應該工作幾年，見證這些組織所面臨的真實問題。而這也是為何他放棄麥肯錫職位、到越南的原因之一→
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本集主題：「連鎖經營大突破：打造新零售時代獲利模式」介紹
訪問作者：陳其華
內容簡介：
認清疫後新經濟型態，善用OMO數據賦能
擁有一線實戰經驗，連鎖品牌經營顧問陳其華教你──
「連」結顧客、「鎖」住管理！
為什麼每年連鎖加盟展中，有一半左右的品牌不到三年就消失？
為什麼待遇條件好，環境也不錯，連鎖管理人才一直留不住呢？
行動科技成熟，電商一枝獨秀，連鎖業者跟不上就等著被淘汰？
餐飲外送平台抽成不低，是否該合作？會不會影響品牌的價值？
代理商不想被原廠掐著脖子走，想成立自有品牌，該怎麼轉型？
面對新經濟環境的到來，
零售、餐飲及服務型連鎖業者更須運用數位科技、虛實整合，
才能彈性應變，進而持續獲利！
許多人羨慕當老闆、當主管，開一間店不夠，最好還可以從北到南坐擁多家店面；然而，經營的殘酷考驗，走過的人有如九死一生，甚至在數位轉型和海外拓展的浪潮下死不瞑目。
其實大多數成功的連鎖事業，都不是靠複雜的理論來經營。
作者多年來擔任連鎖品牌企業內訓與輔導顧問，擁有豐富的一線實戰經驗，最懂連鎖事業的管理重點及如何避開地雷。本書提供連鎖事業的市場經營思維與街頭智慧，以及輔導連鎖事業時的思考邏輯與分析觀點，協助經營者緊盯核心關鍵元素，掌握彼此關聯，自然能夠以簡馭繁，打造優良企業。
※連鎖品牌經營力：
【顧客】打造顧客價值認同，讓企業長期獲利
【品牌】顧客從產品價值到品牌精神的信任
【團隊】招聘好人才，建構分工的區域指導與管控機制
【連鎖】整合營運總部與第一線門市，發揮規模效益
【利潤】從賺「機會財」進化到「管理財」，建構品牌的護城河
作者簡介：陳其華
●卓群顧問有限公司 總經理
●國立台北大學企業管理學系 碩士
●台北市企業經營管理顧問從業人員職業工會副理事長、經濟部數個部會輔導顧問與專家委員
●《好市多會員生活雜誌》與《流通快訊雜誌》長期專欄作家
●客戶代表有：家樂福、台灣麥肯錫、台灣太古汽車、台灣NEC、大聯大、台灣房屋、東元電機、LG、YAMAHA、SUM、淞運泰、世豪通運、拉亞漢堡、喬治派克、兔子兔子、霸味薑母鴨等。亞太地區有：馬來西亞 Hunza集團與萬家濟、北京餐飲連鎖總裁班、上海復旦大學、海南三湘人家等。
●在中小企業的產業營運實務上，擁有多年第一線與高階實戰經驗。歷任企劃、會計、資訊、管理部主管、專案經理、支援部經理、門市經理、業務副總與總經理等職位。
●主要協助連鎖品牌總部經營者，解決經營上有關連鎖品牌策略、獲利模式、事業擴張、管理體質與團隊培訓等議題。培訓與輔導範圍涵蓋台灣、中國與馬來西亞等地，無論服務連鎖、餐飲連鎖或零售連鎖等領域都有實戰經驗與輔導經驗。著有《跟連鎖經營顧問學開店創業：從創業實戰到成立連鎖品牌總部的經營管理學》《品牌成長的7道修煉：打破停滯×逆境轉型×獲利突破，成功布局未來》。
●官網【連鎖品牌競爭力】www.consultant5366.com/
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#後疫情時代如何超前布署
新冠肺炎疫情改變生活及消費模式，更造成職場板塊大位移，市府應把握加速產業轉型，吸引廠商投資高雄。
#疫情衝擊餐飲零售業
受新冠肺炎疫情影響，6月失業率增至4.8%，經濟部預估7月零售及餐飲業營業額減幅將再擴大，何時是推出振興措施的適當時機？
#市府如何帶動地方經濟復甦挽救失業率
彭博社報導指出，疫苗覆蓋率需遍及全球人口達70%至85%以上，才可望達到群體免疫，預估需七年時間才能恢復正常生活，後疫情時代，市府如何帶動地方經濟復甦、挽救失業率，市民相當關注。
#失業潮及轉型潮市府如何因應
台灣職場板塊大位移，美國顧問管理公司麥肯錫研究指出，疫情下各種電商是明日之星、企業加速AI及自動化及產業消長，低薪職位成長有限等現象，恐掀起失業潮及轉型潮，市府須做好因應策略。
#三大產業契機市府如何把握時機
後疫情時代帶動三大產業契機，包括防疫科技湧現、零接觸經濟興起及建構強韌生態鏈，建議市府推動轉型同時，把握疫情中浮現的新契機。
#5GAIoT具體成果為何
市府積極推動5GAIoT，但許多市民仍然「霧煞煞」，市府應針對5G AIoT帶來多少產值、工作機會，向市民說分明。
#台積電到底來不來
台南因台積電而翻轉，2020年台南製造業產值為1.1兆元，南科佔8600億元約78%，其中台積電就貢獻一半，是否進駐高雄讓市民引頸期盼。
#鐵路地下化三民大躍進
規劃鐵路綠園道及自行車道同時，一併完善周邊排水工程，解決淹水問題，另建議市府「經發兼都發」，多元開發地下化沿線，讓綠園道不僅僅是一條自行車道，創造更高價值。
如具有創新精神的3M公司的創新制度，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的 ... ... <看更多>
麥肯錫 薪水ptt，大家都在找解答。 先工作幾年，申請Top 15 MBA, 再申請麥肯錫的Associate 職位. ... 唯一的優點就是竹科薪水不錯日後有就業的保障: 父母親的期許我能讀 ... ... <看更多>
麥肯錫職位 在 [心得] 你所不知道的麥肯錫- 看板book - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
麥肯錫是個充滿光環的顧問公司，雖然在PTT好像被吐槽的很慘XD
《你不知道的麥肯錫》分析了它的崛起過程，還是有值得應用到工作上的內容
跟大家分享～
好讀網誌版(無廣告):
https://monkeyinsight.blogspot.com/2021/12/the-firm.html
縮址: https://reurl.cc/qODr3E
《你不知道的麥肯錫》這本書的中文書封有點誤導，似乎想導向
這是一本透露麥肯錫秘傳思考術的書，如何解決客戶問題，把問
題轉化成利潤，像是一本工具書，類似於各種打著麥肯錫名義的
職場工作術書籍。
但這並不是這本書的內容。
作者Duff McDonald是位記者，他是以記者的角度，蒐集麥肯錫
相關的新聞與歷史，分析麥肯錫是如何一步步壯大，以及它在崛
起過程遇到的挑戰與爭議。甚至我覺得，作者更想提出爭議的部
分，讓讀者看到這間充滿傳說與光環的公司背後，其實有許多一
己之私的作為，作者很質疑這家公司為客戶和社會帶來的貢獻是
什麼。
我們凡人不懂那些金錢遊戲，我的重點更是在這家公司是如何成
長的，一瞥顧問行業的本質。
[顧問是專業經理人可信任的戰友]
顧問業的起源是由於美國從19世紀末開始，出現許多巨大企業帝
國，這些企業的創辦人無法管理每一個環節，於是出現「專業經
理人」這樣的新職位。但其實專業經理人也只是個打工仔，不是
公司的擁有者，他不僅要管理好公司運作，又要擔心其他人的權
力競爭。因此，顧問這個第三方角色就成了專業經理人的好隊友，
他們可以提供建議，又不會謀奪經理人的職位，是值得信任的對
象。
麥肯錫抓住這個客戶洞察而逐漸茁壯，在過去數十年來，遇到各
種機運與挑戰，他們也不斷調整策略。這邊分享其中幾個特別有
趣的階段。
[如何建立顧問形象]
最初是由讓麥肯錫打下深厚基礎的第二代接班人鮑爾 (Bower)，
提出專業顧問的五個責任：
1.顧問必須將客戶利益擺在顧問公司利益的前面
2.顧問必須秉持誠信、正值、可信任的最高標準
3.顧問必須維護客戶的隱私和財產資訊
4.顧問必須維持獨立的立場，告訴客戶事實
5.顧問必須提供真的有價值的服務
除此之外，沒有講出來的是背後Bower還要求顧問的長相要好看
（這在今天應該違法了...）、儀態要有自信、穿著的各種細節都
有要求。在工作上，內部有詳細的基本技巧訓練，從談報價到寫
信技巧，並且要求每個人都要讀書寫報告以增加產業新知。
藉由這些種種細節管理，Bower建立起麥肯錫顧問的專業形象。
[顧問不是一次性解決問題，而是陪在身邊的謀士]
在1976年接班的丹尼爾 (Daniel)，重新定義了顧問的角色。很多
時候顧問是種一次性的專案服務，做完案子問題解決就結束了。
下次什麼時候會有新案子？不知道。這種作法對客戶和顧問公司
都是不利的。對客戶而言，真實生活不像電影，打敗一位大魔王
就解決所有的問題。真實世界的問題是層出不窮的，要持續做滾
動式調整。而對顧問公司而言，只做一次性的專案會讓公司營收
充滿不確定性。
Daniel提出「關係轉型」，讓顧問成為長期陪在客戶身邊的謀士，
不斷推進客戶做改變。他們在每次專案結束時會提出進度檢視報
告，除了列出這次已經做了什麼，還指出未來還有哪些待處理的
問題。這是個高招！客戶因此需要跟顧問公司有長期的合作關係。
麥肯錫再一次成功找到客戶的痛點，轉化成長期獲利的來源。
[顧問要擁有專業知識，才能有深刻insight]
最後一個例子，是麥肯錫的內部知識庫。
隨著科技的進步，許多產業都有很快速的發展，如果顧問對那個
產業不熟，只是憑著自己對管理學的認識就去給客戶建議，是一
件危險的事。麥肯錫原本一直期許培養通才，不願意為特定產業
培養專才，這種作法逐漸受到挑戰。
1988年接班的葛拉克 (Gluck)，認為顧問應該要先徹底了解某個
產業與業務，才能提供客戶最好的服務。因此他把貝爾實驗室的
內部知識分享系統帶到麥肯錫，讓麥肯錫在各個領域都有專業的
產業知識。他要求顧問在專案結束後花時間彙整心得，提供給同
事參考。要知道麥肯錫是用時間計費的，顧問花時間做這件事情，
就表示會犧牲做專案的潛在利益。從這件事情可以看出麥肯錫有
多認真投入在知識庫上。
擁有專業領域知識，讓顧問們可以在數據之外看到不一樣的洞察，
提出獨到的觀點，針對企業問題更能對症下藥。這樣的人力與資
源投入，讓麥肯錫再次拉開與競爭對手的差距。
[顧問提供的是思考架構，而非正確答案]
雖然藉著上述各種轉變，讓麥肯錫不斷進化。但麥肯錫賣的到底
是什麼呢？是企業所需的「正確答案」嗎？並不是。作者點出麥
肯錫各種「失誤」案例，表示他們提出來的策略也不是每次都對，
常常反而讓客戶做出錯誤決策。只不過，即使經歷各種失誤和醜
聞，麥肯錫仍然屹立不搖，我認為他們賣的是思考架構，一個有
所根據、有說服力的思考架構。因為沒有人知道正確答案是什麼，
但有個值得信賴的方向，可以讓企業在前進的時候比較有掌握感，
不會像摸黑走路。
這也是Babara Minto著作的《金字塔原理》成為經典暢銷書的原
因，這本書可以幫助我們寫作或製作報告更有架構，讓聽眾更快
抓住重點訊息。
雖然《你所不知道的麥肯錫》把麥肯錫這家公司吐槽到不行，但
它仍然是產出最多CEO的顧問公司。這表示麥肯錫內的訓練是扎實
而且實用的，不僅可以幫助企業客戶回答問題，甚至顧問本身可
以直接到客戶端去擔任高階經理人。
最後分享書中一個有趣的小插曲。創辦人詹姆斯．麥肯錫本人某
次在給予一家百貨公司顧問服務後，客戶問他要不要親自操刀來
執行，他很興奮地接下了百貨公司董事長兼執行長的職務，結果
執行過程的艱辛與痛苦讓他大受打擊，才體認到：自己做出商業
決策的困難度，遠比給予別人建議還要困難許多。
這是顧問業不可忘記的教訓。
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閒來無事讀篇文章
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