[Stand Up Meeting是廢的]繼續鞭打開會文化,都係譯文,呢啲文鬼佬寫得好過我多多聲。
管理學大師(其實我有啲怕呢啲友)Peter Drucker講過,“One either meets or one works. One cannot do both at the same time.”。你一係開會,一係開工。開會就意味唔係開工。佢更加認為,在最理想嘅世界呢,根本就唔使開會。因為個個應該知道自己要做乜。佢認為公司分工應該清晰,唯一要開會嘅情況,就係唔同崗位嘅人一齊要合作解決某件事
咁但,大師都會過時,大師都死咗十幾年,大師死時你都未用Facebook。而家嘅企業員工,梯圖同職能轉嚟轉去,有啲公司鼓勵你在唔同部門rotate,啲添又起又拆,同大師年代唔係好同。
但無論如何,大師呢句都係鏗鏘有聲:“An organisation in which everyone meets all the time is an organisation in which no one gets anything done.”—成日開會嘅組織,就係冇嘢做嘅組織。
不過睇返,近年好多公司都係do things 唔係 make things,其實你都唔係好知佢地做乜,如果日日睇住啲友,就只係見到不停開會。
開會之惡真係人人皆知,連HR CEO 都咁講。所以又另外有啲企管天才(又一班低能仔)鼓吹企住開會—咁所以你就有嘢快講有屁快放,唔會開會開太耐。
Tesla 嘅Elon Musk 亦都係最憎開會嘅人,佢先係真正「不開會嘅CEO」。佢親自寫電郵,話畀啲員工知,拿如果你開會發現你冇嘢補充呢,就企起身走人啦。佢話:企起身走人唔係冇禮貌,阻人時間迫人磨爛蓆先冇禮貌!
Tesla啲工程師係咪真係咁做,唔知,但亦唔關你事,反正多數公司都唔會畀你咁把炮。做小薯嘅,人叫開咪開咯,老細未話散會點敢走人?靈魂出竅另一回事。所以問題嘅元兇,梗係call meeting 嘅人,即係,老細。唔使望唔使出面請乾收銀,老細咪就係浪費效率嘅源頭。
本文作者認為,唔好開不必要嘅會。講就易,咁具體啲:開會,係因為有個問題存在,而開會可以畀到答案。例如:我地同某公司嘅合約三月到期,邊個去跟?我地要做乜先保證佢會續約?呢啲就值得開會講
又或者,每個星期例會,講下我地上星期做過乜今個星期要做乜,可以。但如果係某人(埃汾按:老細)有乜鬼嘢要宣佈,就多餘啦:請用 Whatsapp,或email。
作者認為「企住開會令到個會快啲完」完全係捉錯用神,戇居。問題係嚟自唔應該開會傾嘅嘢拎去開會傾。如果真係有問題要解決,個個人都要認真考慮,就要坐低慢慢諗。如果你想快手搞掂嘅,就可能根本唔使開會。
好啦,有問題要答,決定咗要開會,咁乜水應該出席?正確嘅答案係:解決到問題嘅人。—作者話唔一定係老細。但我話你知實務上不太可能,華人老細特別覺得自己乜七都識—梗係我識解決問題啦。
作者教人lead 會,好啦,你提出個問題。然後,合埋你把口。作者以前做部門主管,每次都在自己筆記本度寫SU兩個字母,唔係學生會唔會蘇愷,係Shut Up。有讀者話應該係STFU,塞朵忽噏。應該聽人講嘢,唔好打斷人,唔出聲嘅都鼓勵佢地講嘢。然後試下提問,到個個講完,你就做個總結(我頂,咁似考英文嘅?)。作者奉勸大家要持平啲,就算你認為啲意見弱智都好,唔好忽略。人鍾意知道自己嘅意見有人聽。
然後做決定,不過作者只係輕帶過,「投票又得拎共識又得」,然後決定邊個跟進,講埋點樣匯報—留意唔代表要開多次會!
最後一句:留意下自己花幾多時間開會。又係大師嘅名言:如果開會佔你工作多過四份一時間,呢個組織係廢嘅
睇咗咁多,係咪都冇乜得著呢?唔緊要,係預你開會睇呢篇文嘅。企管專家研究咗一百幾十年,仲未研究到點樣阻止開會浪費時間。
同時也有10000部Youtube影片,追蹤數超過2,910的網紅コバにゃんチャンネル,也在其Youtube影片中提到,...
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本書分為〈向上管理〉與〈向下管理〉兩篇,第一篇〈向上管理〉引用彼得.杜拉克(Peter Drucker)的名言:「你不需要喜歡或欽佩你的主管,你也不需要痛恨他。但是,你必須要管理他,好讓他變成你達成目標、追求成就與獲得個人成功的資源」。
只要有工作就會有主管或老闆,為了得到資源、交出成果,就必須學習如何向上管理。像是如何了解主管的管理風格?如何應付各種類型的主管?又該如何要求加薪?
第二篇〈向下管理〉協助新手主管定義自己的新角色,熟悉選才、育才與留才的訣竅;進一步了解如何以主管的身分,建立你與部屬之間的關係和職責;包括:新官上任後應有的心態、建立信任的方法、管理問題員工的訣竅;此外,還包括如何管理年紀足以當你父母的年長部屬?如何以圓融的方式進行裁員?
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peter drucker 名言 在 紫丁香婦幼關懷協會 Facebook 的最佳貼文
「管理是把事做對(Do things right),
而領導是做對的事(Do the right things)」
聽彼得杜拉克教我們如何管理與領導!
【管理不是領導】(下)
文化大學 王鳳奎博士
但是從管理大師彼得·杜拉克(Peter Drucker)在1960年代末提出「知識社會」(Knowledge Society)的概念之後,面臨知識經濟的來臨,管理者不能只具備管理的觀念與技能,因為知識成為生產最主要的元素,「知識工作者」(Knowledge Worker)成為創造價值的工具與手段,管理者不能再將知識工作者視為單純的生產資源來分配運用,而是要使所有層級的主管成為領導者,主管的工作從管理生產資源成為領導知識工作者,領導者必須賦予及認同知識工作者的工作意義,培育與發展他們的工作能力,啟發及激勵他們的工作動力。
此後,管理與領導在知識經濟時代成為需要區分卻又必須兼備的兩個觀念,為此杜拉克提出:「管理是把事做對(Do things right),而領導是做對的事(Do the right things)」。做對的事代表對的方向與目標,強調做事的效果;把事做對代表對的步驟與方法,強調做事的效率。而將管理與領導兩者的區別推到頂峰的學者為「領導變革之父」的哈佛大學名師約翰·柯特(John Kotter),其最經典的論述之一就是:「管理要克服的是複雜,而領導要克服的則是變革。」之後,科特致力於界定管理與領導的研究與論述,他有一句耳熟能詳的名言是:「取得成功的方法有75%~80%是靠領導,其餘20%~25%是靠管理,而且兩者不能顛倒過來。」
杜拉克及柯特對管理與領導的區別也道出了領導與管理之間的相互關係,特別的是事業經營要成功一定要先做對的事,若是方向不對,走得再怎麼快還是走不到目的地。這也指出,任何組織若要成功,組織主管的領導力與管理力兩者缺一不可,都是取得成功的必備條件。也就是說,任何主管都要懂得領導與管理,才能夠「把對的事做對」(Do the right things right),而愈是高位的主管,愈是要懂得領導。
(全篇完。上篇刊登於8/20)
#管理大師彼得杜拉克
#管理是把事做對而領導是做對的事
#懂得領導與管理把對的事做對
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