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Angry Birds cổ điển sắp trở lại
Rovio tiết lộ rằng họ đang làm việc để xây dựng lại các tựa game cổ điển Angry Birds cho các nền tảng di động hiện đại. Rovio chưa thể nói chính xác, mặc dù họ đã kêu gọi người hâm mộ hãy theo dõi các bản cập nhật trong tương lai.
Trong thời gian chờ đợi, người chơi có thể trải nghiệm một loạt các game thú vị khác trên thiết bị di động như: Pokemon GO, Genshin Impact và Among Us và trong tháng tới là Pokemon MOBA Pokemon Unite.
如果你對於創造出憤怒鳥、皇室戰爭等遊戲的公司感到好奇，那這份芬蘭遊戲產業報告，應該可以協助你理解這個神奇的國家。
從歷史來看，芬蘭遊戲產業的成長有兩個重要節點：首先是 2003年諾基亞推出N-Gage PDA時對移動遊戲非常看好，因此投資了手機遊戲內容的開發，雖然最後計畫不如預期，也培養了第一批對移動端遊戲開發了解的人才。這些人才也間接影響了2010年移動遊戲的成長，如Rovio、Supercell等公司興起，帶動了整體的芬蘭遊戲產業。
目前芬蘭遊戲公司的年營收總和大概是24億歐元左右，大概在2015年達到高峰，後慢慢下滑直到2020年才又回復到此水準。活躍的遊戲公司約有260家，有46個工作室年收入超過100萬歐元，也不是僅靠Supercell、Rovio等公司獨撐大樑，以一個人口數550萬左右的國家來說，遊戲產業的能量看來是比台灣還強。
人口數少對芬蘭最大的影響，就是人才供給量不足，因此引進其他國籍人士就成了重要方針。大概有接近30%的外籍人士會加入芬蘭遊戲公司，英語溝通無誤減少了進入障礙，也增加了芬蘭對接全球市場的能力。
芬蘭並沒有專門針對遊戲的政府支持方案，因此補助不是芬蘭遊戲業成功的主要原因。最大的原因是交流頻繁的遊戲開發者社區，芬蘭遊戲產業人員只有3000人，因此幾乎所有人都彼此認識，每一個芬蘭城市都有IGDA(國際遊戲開發者協會)小區，很特別的是，其中還有Mentor Cafe，讓每位嚮往進入遊戲業的人都有機會在這邊找到自己的導師。
以前也簡單研究過以色列的遊戲產業，這兩個國家類似之處在於，一開始都會有個契機培養產業發展所需人才；以色列早期有Google/Apple等公司設立軟體研發中心，芬蘭則因為Nokia而受惠。第二階段則要有成功的遊戲研發公司作為領頭羊，帶動產業發展，以色列是各家博弈公司，芬蘭則是Rovio、Supercell。最後，這些人才會流出成立其他公司，並帶著類似的基因繼續發展，接軌至全球市場。
其實台灣很早就於單機時代，進入第二個產業領頭羊階段了。但可惜的是，當年從單機線上成功的公司，其遊戲風格大多是以東方文化為主(仙劍、軒轅劍、黃易群俠傳、中華英雄等)，策略上容易選擇往中國市場去接軌，但因為版號限制、政治體系、中國政府態度等問題，這條路現在已被證明走不通，再加上中國市場的磁吸效應，台灣反而被吸引了許多優秀人才。
然而，現在台灣的遊戲環境又有新的變化，博弈和黃油的興起又培養了一批生機盎然的公司，賭和色是世界共通的語言，不講道德問題，有錢才會有人才集中。再多點產業交流，也許下一個台灣遊戲的黃金時代就在不遠處也說不定。
#疫情之下要多點正能量
【憤怒鳥2 遊戲總監回顧曾經犯的三大錯誤】
在2019年GDC的影片中，Rovio的Mans Wide 分享了他認為在《憤怒鳥2》遊戲中所犯的三大錯誤。這款遊戲跟前代最大的不同，是從原本的付費模式轉變成了免費商城模式，遊戲於2015年7月發售，到年底時憑藉IP的力量已經有5000萬下載。但相對在收入的部分，僅達到了1000萬美金，等於每個玩家只貢獻了0.2美金的收入。
但在2016年後，《憤怒鳥2》開始加入了各種機制如PVP、每日挑戰、爬塔等各種不同機制，收入變開始一路成長，在2016~18年都可以長期維持在美國遊戲暢銷榜50名上下，可以說是非常長線的遊戲。
在本則影片中，Mans Wide分享了他認為在這個專案的三大錯誤：
(1)太過討好"金魚"(免費)玩家
Wide自己就是免費玩家，玩大部分的遊戲都不太付費，因此在製作時也容易用免費玩家的視角去思考遊戲。這群玩家人數眾多，容易吸引製作團隊的目光，但事實上遊戲的營收與他們並沒有太大的關係，一個鯨魚(大戶)玩家就能蓋過無數的免費玩家。
另外他也提到，要讓金魚(免費)玩家變成小魚(付費)用戶，非常困難；但讓小魚變成鯨魚相對來說簡單的多。因此如何跨出付費轉換率應該是首要注重的課題。
(2) 創作者主觀意識太強( Helicopter Parenting)
這一段講得有點模糊，許多觀眾也表示疑惑。Wide認為由於憤怒鳥系列的成功，他們預設了許多玩家都了解遊戲該怎麼玩，所以一開始在操作上的難度設計太高；另外他們也很擔心玩家會被太多的功能弄得眼花撩亂，所以不敢提供玩家太多功能。(根據我另外查的資料，許多重要的功能都是在隔年才上線，也才把營收做起來)
這邊讓人有點疑惑的是，一開始把遊戲操作弄得太難，結果玩家不買單；但一年後做了很多新玩法弄得更複雜，玩家反而買單，這不是有點前後矛盾??
詳細的調整前後與數據之間的關係，沒有足夠的資料也很難下判斷。但我發現遊戲廠商在開發二代或三代遊戲時，常常會陷入"是否要依照現有老玩家的認知水平"去做遊戲的困境。
我個人覺得這可能是個誤區。打個比方來說，再怎麼好的遊戲，30日留存即使20%，年留存也不會超過5%。這代表導入1000萬的用戶，最後剩下的只有50萬不到甚至更少。市場的未開發之地，或是還沒有成為忠實用戶的玩家，比現有老玩家多太多了。
(3) 忘記遊戲的本質是「樂趣」
這點反而是我很有感觸的。Wide提到《憤怒鳥2》的30日留存為6.78%，怎麼調整都拉不起來，他為此輾轉難眠，思考了各種玩法如PVP、公會、登入獎勵來拉留存。
但通過和其他團隊的交流，他才發現重點是對流失的玩家來說，"遊戲並沒有樂趣"。 PVP、公會、登入獎勵等是對已經留下，喜歡這個遊戲的玩家有幫助，但對於會流失的人來說沒有太大意義。
這倒是營運很常進入的思維誤區。我們很習慣用誘因、難易、習慣養成等機制的角度去想辦法拉留存，而忽視從遊戲基本要素如戰鬥、文本、氛圍、世界觀等遊戲樂趣核心的角度來思考。
這有點像大部分抄AFK機制玩法的遊戲公司，可能都忽略其美術風格與戰鬥機制對成功所帶來的影響力。
小結：我對於任何能坦承直面自己錯誤的人，都報以最崇高的敬意，事實上遊戲的成績也沒有其所說得如此不堪。對《憤怒鳥2》優化過程有興趣的朋友，可以參考留言中deconstructoroffun的文章。
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Developer : Rovio Entertainment Corporation
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