【揭密拜登的中國政策幕僚 (下) – 第一張考題在台海】
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1. #拜登一上台,#習近平探底線:
上集討論了白宮國安會圍繞中國的改組,以及新中國通與老鷹派的組合。下集從拜登上任後美中的第一個熱點:台海問題講起,這些交鋒如何呈現出拜登國安會、國務院、國防部團隊的思路及輕重緩急。
//讓中國觀察家們感到意外的是,美國國務院在23日傍晚快速發出一旨嚴正的聲明,譴責中共威脅區域和平穩定,「我們對台灣的承諾堅定如磐石,也會持續投入心力來維持台海區域的和平與穩定。」
聲明中,除了一貫被提及的美中三個聯合公報、《台灣關係法》,還把特朗普時代解密公開、近40年來美國持續對台軍售所依據的《六項保證》,寫入官方文件。緊接著在24日,美軍印太司令部表示羅斯福號航空母艦打擊群已在23日進入南中國海,確保「航行自由」。
「這是向中國傳遞一個非常強烈的信號,也向美國盟友發出信號,那就是面對中國的崛起,美國政府將為它的夥伴提供支持。」 美國國防部前中國、台灣、蒙古科科長唐安竹 (Drew Thompson)告訴本台,他把拜登政府與四年前奧巴馬時代做了比較後發現,「拜登政府的反應非常快,顯示幕僚對此舉的共識,內部沒有是否應該保持沈默以安撫中國的爭論。」//
2. #坎貝爾人馬貫穿各部會:
從國安會、國務院、國防部浮現的中國政策幕僚,都有坎貝爾的人馬,過去四年,已經與坎貝爾共同撰寫多份報告,形成一套一致且成熟的對華政策思路。
//拉普-胡珀在2020年七月與坎貝爾共同撰寫的文章中,對於即將到來的考驗早已做了預示:即使習近平表現出冷靜姿態,但中國的外交行動及涉及領土爭端的立場只會更加強硬,「新政府需與北京在多個戰線上開展強硬雙邊外交」。
唐安竹分析,「拜登政府中,國安會作為一個驅動政策流程的領導機構的作用會更加提高,也讓決策更具可預測性,我認為這對指導中國戰略是很有用的。」
這只有備而來、以坎貝爾為首的對華政策團隊,他們的特色除了熟悉溝通管道,在對華政策思路上也有一定的統一性。
這個思路的基礎是美國認知到中國制度的根本性不同,放棄改變中國的想法,保持與中國往來時的懷疑態度;同時對內專注於美國國內議程,對外與盟友一起建立制度,讓與中國的競爭更加公平。
用國安顧問沙利文(Jake Sullivan)去年六月在卡內基國際和平研究院的說法,「(美國)應少關注怎麼讓中國減速,多關注怎麼讓自己跑得更快。」//
3. #美中無蜜月 #台海成了試金石:
拜登的台灣政策會跟川普時代有何不同,包道格這樣分析:
//「新政府上台前後的跡象表明,他們想繼續傳達對台灣大力支持的信息。我認為這實際上反應了美國社會輿論和國會對台灣的廣泛支持。」 老布什時代擔任國安會亞太高級主任的包道格(Douglas H. Paal)觀察,即使美台關係在川普時期多有突破,但當時「台灣更像是成了川普對付中國的武器」。
「這樣的結果會是,當美國試圖將台灣推向(與中國)對抗的前沿,這對美國利益沒有太大損害,但卻給台灣帶來了很多壓力……就像是要求台灣為我們而戰。」//
4. 「#主權大於人權」 的話術
過往新政府上台,中美暫擱爭議的蜜月期沒有發生。
一方面來自中國持續的強硬動作,另一方美國也沒有要收回中國警告「碰不得」的台灣、香港、新疆、西藏等議題。
//「不要陷入與中國談判的陷阱」,在川普政府執掌中國政策的美國副國家顧問博明,2月3日一場佛羅里達國際大學舉辦的活動上,被問到他有什麼給拜登政府的建議時說。他回憶,北京過往提出各種響亮的各種「美中對話」議程,結果卻是「對話」越來越多,美中貿易赤字越來越大。
博明肯定拜登的中國政策幕僚是一個有經驗的隊伍,但提醒不要聽中國說了什麼,要看中國實際做了什麼。
一位不願具名、熟知美中政策制定的前幕僚,也對拜登政府初期展現的「冷靜與果斷」也表示肯定。他告訴本台,期望繼續看到拜登在台灣、香港、新疆、西藏等議題上,堅持「人權高於主權」的路線。
2月3日本文截稿時,是拜登上任的第十一個工作日。雖然拜登總統已經與多個國家的首腦通電話,但是與習近平的通話遲遲沒有排入議事日程。
白宮發言人莎琪表示不急。//
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Latest: My latest story on @POTUS Biden’s China team. In the first part, I discuss the changing structure of the NSC @WHNSC around #China and what the new generation of China experts are bringing to the US policy-making table.
“They still are fascinated by China, still see a day when US-China relations can move again. But they come into this with no preconceived hope or expectation that China will convert with us. They're much more realistic.” -Michael Green
In the second part, I focus on how Xi tested Biden on Taiwan, and how Biden’s response (so far) reflects his China strategy.
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▫️ 揭密拜登的中國政策幕僚(上) – 鷹派老將與新生代“中國通
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▫️ 揭密拜登的中國政策幕僚(下) – 第一個考題是臺海
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最近因為 Zappos 的 Tony 不幸離開人世,所以也出現蠻多對 Zappos 後來的 Holacracy 計畫的相關討論。
簡單摘要一下網頁上 WHY PRACTICE HOLACRACY 的片段:
## THEY’RE PURPOSE-DRIVEN
Holacracy-powered organizations focus on purpose at every level of scale: organizational purpose, team purpose, and individual purpose are all explicit and aligned.
Every team member directs their energy in alignment with the broader mission, unlocking your organization’s full potential.
組織內每個層級都關注在 purpose,包含組織、團隊、還有個人。至少你有很明確的目標想要達成,因為有你想要完成的事,你就比較願意發自內心去做。
這也是動機三要素(Purpose, Mastery, Autonomy)的一環。(https://en.wikipedia.org/wiki/Drive:_The_Surprising_Truth_About_What_Motivates_Us)
## THEY’RE RESPONSIVE
Everyone acts as a sensor for the organization and has pathways to turn their challenges and opportunities into improvements for the organization.
Smaller, incremental decisions replace large scale re-orgs so your organization can respond quickly to a shifting environment and maintain agility as you grow.
用小、頻繁、增量/修正的方式去做決策,每個第一線的執行成員都清楚目標,都想為了公司好,因此他們能在第一時間做出「自己覺得對組織有幫助的決定」
快速反應現況並做出調整,這跟敏捷的基本精神是相同的。
## THEY USE EXPLICIT “RULES OF THE GAME”
Holacracy replaces the management hierarchy with a way of operating that sets clear expectations and creates transparent authority at every level in the organization.
This reduces inefficiencies and undercuts hidden power dynamics throughout your organization.
扁平化組織的其中一個重要要素,就是授權跟透明。
這也是自組織管理的一環,每個人擁有足夠的自律、目標明確、擁有做決策的權力。
這一環一樣扣著動機三要素之一的 Autonomy。
某種程度就是避開大型組織裡面最讓人厭煩的3個問題:
1) 政治鬥爭問題
2) 決策緩慢、流程冗長問題
3) 爭功諉過,出事就是先找誰要負責,白紙黑字畫押
## THEIR ROLES & RESPONSIBILITIES ARE TRANSPARENT
Static job descriptions and corporate titles become dynamic roles and responsibilities that are transparent and evolve as the organization changes.
This clarity helps organizations scale while streamlining work and maintaining clear ownership.
title 不重要,role 也是動態的,一切都是動態的,會讓很多人很不適應,但也只有動態的,才能具備「反應」。
因為動態,所以角色、職責透明就更顯得重要。呼應一下 scrum 三支柱:inspection, adaption, transparency。(https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html#scrum-theory)
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Odd-e 就是一種無主管公司 ,Holacracy style 的運作模式。
對我們來說,agile, scrum, LeSS 從來不是 buzzword,不是術語,不是啥方法論,而是我們浸到骨子裡的合作、運作方式。
我們組織只有一層,每個團隊可以自己決定團隊所有事情(團隊內的決策,成員的招募與去留),每個個人可以決定自己個人所有事情(包括你的薪水、你要做的工作),公司層面的事情則要公司每個人一起決定(完全分權)
有機會再來多分享一些 Odd-e 有趣的地方,這一篇我想講的是Holacracy 不是神話,也不是烏托邦。
Zappos 改採 Holacracy 一個最大的關鍵在於,是已經有一堆人招進來了,才開始改變文化跟組織,還是大部分的人都是在扁平的組織跟文化後招募進來的。
以 Odd-e 來說,在公司只有2個人時就是為了扁平、自由、自組織,扁平不難,是「找到想要扁平、自由、能把自己當老闆的人」很難。
也就是其實難的不是組織文化,而是招募。
所以我們想找一個人進來,少說都要認識2-3年,觀察過、合作過,才可能找進來當夥伴,這種就是小而美的規模,把招募的 bar 拉到最高,業務只吃現有人員能負擔的。(因為找我們效果都很不錯,但我們人少,就很常得推掉工作,或是我們會挑合得來、有心做的客戶)
另一個比較大規模的例子是 Morning Star(不是台灣的晨星,而是做番茄加工的, 參考:https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0001907.html )以及 Semco (參考:https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%A1%9E%E6%B0%8F%E5%85%AC%E5%8F%B8)
某種程度 VALVE 的文化跟組織也有這種傾向。(參考:
- 員工手冊上:https://www.inside.com.tw/article/1495-valve-handbook-for-new-employees-part1
- 員工手冊下:https://www.inside.com.tw/article/1496-valve-handbook-for-new-employees-part2 )
說實在話,以公司而言,Holacracy 絕對不是一個能獲得最大營收或利潤的經營模式。
更偏向是一種 #浪漫主義,能持續待在這樣公司文化與組織裡面工作的員工,他會工作得很開心。而公司只要商業模式不偏差太遠,還是能夠持續獲利,只是肯定不是眼前的獲利最大化。
身為公司的經營者(大部分)與股東,很多人更重視營收與利潤。
而我們就是一群遊俠,希望能創造一間我們也想去,我們在裡面會很開心的公司文化,而不是凡是只考量營利最大化。我們更重視每一位夥伴之間的連結、合作、火花,對我們來說,人生有很多事情比財富、營收更有意義。
#Holacracy
#動機三要素
#Scrum三支柱
#敏捷
#自組織管理
#無主管公司
#浪漫主義
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