星巴克收購科技公司 靠「數位轉型」鞏固全球咖啡王國
2019-07-24紀 沈廷
匯流新聞網記者紀沈廷/綜合報導
星巴克近年來為了鞏固咖啡龍頭的寶座,除了在產品上推陳出新外,也不斷致力在數位轉型上,在中國就與電商巨擘阿里巴巴攜手合作,開設線上店,藉由雙強聯手,開啟了全方位的新零售合作;而在最近,星巴克更收購了一間科技公司,希望能為星巴克全面提升數位競爭力。
星巴克這次收購的,是一間名為Brightloom的科技公司,從2015年成立至今,雖然很年輕,不過來頭可不小。Brightloom原來的公司名稱是Eatsa,Eatsa在2015年時開設了無人餐廳,頓時成為美國餐飲界的新寵兒,並在2016年底擴張至7家分店,來Eatsa吃飯的消費者,全程都是用iPad或是APP自助點餐,並在自助櫥櫃中拿走餐點,全程都不用店員參與;不過,擴張太快的結果,就是顧客無法向店員反應餐點品質,導致Eatsa收了不少門市,並漸漸轉型為技術提供者,也成為餐飲科技界的佼佼者。
星巴克執行長Kevin Johnson表示,這項合作,將有助推動更廣泛的創新機會,將消費者在實體店面的經驗,擴展並連結至數位消費模式上。Kevin Johnson也提到,在推度數位化消費後,客戶對於星巴克的忠誠度與消費頻率都有明顯的提升,所以星巴克對於此次合作是非常樂觀的,他們認為更加創新的應用科技,有助提升顧客整體消費經驗。
Brightloom執行長Adam Brotman則認為,藉由這項合作,將能讓Brightloom所擁有的餐飲技術與星巴克的數位飛輪技術進行結合,為星巴克帶來「一站式服務」,像是手機下單、支付、訂單管理、個人化服務等,並簡化整個訂購流程。什麼是數位飛輪技術?這是星巴克藉由人工智慧技術,準確蒐集並分析美味會員的消費習慣及愛好,同時可以利用歷史數據整合,搭配當日氣候等,向會員推薦最適合的飲料。
這樣的交易,其實顯示的是大型餐飲連鎖企業近年不斷尋求投資公司協助的趨勢,因為數位化的訂購及付款,將在競爭激烈的餐飲市場中越來越重要,加上消費習慣正在面臨數位化的巨大改變,當然還有如瑞幸咖啡這般強大的競爭對手,這讓星巴克只能依靠數位轉型來打破,這間即將屆滿50個年頭的咖啡老品牌,擁抱科技的腳步只能快,不能慢。
資料來源:https://cnews.com.tw/140190724a03/
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【人物對談】中國動向執行董事兼總裁張志勇
近年,隨著休閒與運動風的興起,體育類服飾的增長勢頭已超越輕奢品牌的銷售。《經濟學人》2017年發布的中國體育產業專題報告《中國開賽——崛起中的中國體育健身產業》顯示,目前中國消費升級正在悄然進行中,而體育類消費也隨之迎來了最大的市場紅利。報告顯示,2016年中國體育健身市場規模接近約2168億美元,其中體育產品和裝備的消費佔到近70%。今年1月,中國國家體育總局、國家發改委等11個部委聯合發布《馬拉松運動產業發展規劃》,提出到2020年,馬拉松運動產業規模將達到1200億元;到2020年,全國馬拉松賽事場次(800人以上規模)達到1900場。中國的體育品牌在數年前經歷調整期後,近年透過改革品牌及重整銷售渠道,趕上中國市的消費熱潮。中國動向執行董事、首席執行官兼總裁張志勇接受本刊訪問,分享他轉營改革的策略。
你由樂視體育轉職過來不久,現時如何進行革新?
我們現在分兩步走,第一步仍是一些很基礎的事情,因為很多生意其實基礎很重要,沒有這個東西,做任何創新都沒有太多意義,把渠道與產品以及消費群匹配。我看到我們品牌Kappa的消費群以及品牌的DNA,都是潮流人群,有一點自我,色彩比較明快。但是我看到我們渠道的結構,在百貨商場的店舖偏多。時尚人群所在的根據地如購物商場內,相對就比較少,所以這是一個非常大的不匹配的問題。所以我們在今年的上半年,就把渠道調整。我們在購物中心的比例佔整個銷售店的比例增加了5%,而且這還遠遠不夠。現在大約購物中心佔整個店的比例,只有19%,我希望把比例提升到30%至40%,這樣的話,就可以解決剛才的問題,我們能把產品及消費者匹配在一起。
第二個就是,要做一個時尚品牌,在全中國一些重要的商圈要有自己的新商店。以前我們在北京三里屯內沒有點,但很快在今年底就會開出來。作為時尚品牌,在重要的位置一定要有。
網上銷售亦非常重要,你們如何在這方面刺激銷售?
我們要以數碼化作為一個平台,要作全主導,現在我們線上線下包括每個地方都相對割裂。我們在線上有自己的一盤貨,線下有自己的一盤貨,線上相對價格低一點,我把量賣出去就夠了,但是問題很突出,我可以看到線上同質量的產品,在同一個品牌之下,線上賣300元,線下賣500元,同一品牌、質量的產品價格差距那麼大,其實對於品牌不利。在這方面,我們要解決如何建立一個全渠道,令線上、線下保持一致。
我們在一個多月前開始先從會員系統開始,我覺得一個細分市場品牌,跟很多大、中等做綜合性體育品牌如Nike、Adidas有很多的不一樣。因為他們的產品線非常快,消費群亦非常快,所以我們簡單說溝通,你做一個電視廣告的投放,可以到達很多人。但我們是做Niche(利基)的品牌,投放在大眾媒體的話就很難到達,所以是有很大的不一樣,所以我們需要用更多會員的方法,找到喜歡你的客戶,你把他的個人資料、肖像記錄下來,與他好好地溝通。
這個計劃開始了一個多月,已招募了15萬個會員,每周增加約一萬多個會員。加入後,我們會發相關的優惠給他們,吸引他們到店中,現時會員的活躍度達20%,會在收到我們的電子券再到店內購物。我們下一步還會做公眾號的推送,自從我們有了會員系統後,我們所有發的品牌溝通的內容,新產品上市的訊息,每周的瀏覽量都過萬,因為會員基數越來越大,溝通很精準。之後就做雲端系統,打通渠道,線上、線下,消費者的任何訂單,所有的庫存都可按照一家的規則,在效率最高的情況下被配送。
我們今年在客戶交易方面,亦做了很大的改動,過往經銷商需要先買貨,現在,所有貨都歸我們管理,他們不用買貨,我們根據產品上市的節奏自行安排,零售商專心把零售做好,整個貨的周轉率就會加快。產品的流動、折扣,都由我們自己定下,令效率更高。今年初開始做,生意就在當月增長了30%至40%。但另一方面我們亦要小心管理,因為此後庫存就歸我了。
今年上半在線上媒體投放了4700萬人民幣,渠道上投放大概1.7億人民幣,遠高於去年同期。
面對Nike、Adidas等強勁對手,你們如何在品牌上下功夫,令個性更鮮明?
我們今年下半年推出「BANDA」線,每一條線的產品都有他的目標客戶,我們如何將產品向合適的客戶推廣。BANDA線很明顯地在年輕人聚集的購物中心賣得最好。在過程中,我們把店的標籤再打造好,一定要把最好的店標籤起來,之後我們再推出不同的產品線時,就會清楚知道應該推到哪一家店,例如說,廣州天河城是一個人流很多的地方,同時客群亦很寬,年長、年輕的都有,非常雜,便需要根據消費群調整產品線的組合,所有的細節都很多。
在打造品牌方面,我在觀察很多不同的文化,當中發現滑板的文化很有趣,很有創造力。這個創造力跟街頭的文化、年輕人,很相像。這是我們可以參考的。我在審視,甚麼是我們的品牌資產,當我們有了資產後,就可以不斷地沿著一個精神去創造。現在仍在不斷創造的過程當中。――鄧詠筠
#Nike #Adidas #樂視 #BANDA
本文節選自《彭博商業周刊∕中文版》第157期,如欲查閱全文,歡迎訂閱
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