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星巴克收購科技公司 靠「數位轉型」鞏固全球咖啡王國

2019-07-24紀 沈廷
匯流新聞網記者紀沈廷／綜合報導

星巴克近年來為了鞏固咖啡龍頭的寶座，除了在產品上推陳出新外，也不斷致力在數位轉型上，在中國就與電商巨擘阿里巴巴攜手合作，開設線上店，藉由雙強聯手，開啟了全方位的新零售合作；而在最近，星巴克更收購了一間科技公司，希望能為星巴克全面提升數位競爭力。

星巴克這次收購的，是一間名為Brightloom的科技公司，從2015年成立至今，雖然很年輕，不過來頭可不小。Brightloom原來的公司名稱是Eatsa，Eatsa在2015年時開設了無人餐廳，頓時成為美國餐飲界的新寵兒，並在2016年底擴張至7家分店，來Eatsa吃飯的消費者，全程都是用iPad或是APP自助點餐，並在自助櫥櫃中拿走餐點，全程都不用店員參與；不過，擴張太快的結果，就是顧客無法向店員反應餐點品質，導致Eatsa收了不少門市，並漸漸轉型為技術提供者，也成為餐飲科技界的佼佼者。

星巴克執行長Kevin Johnson表示，這項合作，將有助推動更廣泛的創新機會，將消費者在實體店面的經驗，擴展並連結至數位消費模式上。Kevin Johnson也提到，在推度數位化消費後，客戶對於星巴克的忠誠度與消費頻率都有明顯的提升，所以星巴克對於此次合作是非常樂觀的，他們認為更加創新的應用科技，有助提升顧客整體消費經驗。

Brightloom執行長Adam Brotman則認為，藉由這項合作，將能讓Brightloom所擁有的餐飲技術與星巴克的數位飛輪技術進行結合，為星巴克帶來「一站式服務」，像是手機下單、支付、訂單管理、個人化服務等，並簡化整個訂購流程。什麼是數位飛輪技術？這是星巴克藉由人工智慧技術，準確蒐集並分析美味會員的消費習慣及愛好，同時可以利用歷史數據整合，搭配當日氣候等，向會員推薦最適合的飲料。

這樣的交易，其實顯示的是大型餐飲連鎖企業近年不斷尋求投資公司協助的趨勢，因為數位化的訂購及付款，將在競爭激烈的餐飲市場中越來越重要，加上消費習慣正在面臨數位化的巨大改變，當然還有如瑞幸咖啡這般強大的競爭對手，這讓星巴克只能依靠數位轉型來打破，這間即將屆滿50個年頭的咖啡老品牌，擁抱科技的腳步只能快，不能慢。

資料來源：https://cnews.com.tw/140190724a03/

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【人物對談】中國動向執行董事兼總裁張志勇

近年，隨著休閒與運動風的興起，體育類服飾的增長勢頭已超越輕奢品牌的銷售。《經濟學人》2017年發布的中國體育產業專題報告《中國開賽——崛起中的中國體育健身產業》顯示，目前中國消費升級正在悄然進行中，而體育類消費也隨之迎來了最大的市場紅利。報告顯示，2016年中國體育健身市場規模接近約2168億美元，其中體育產品和裝備的消費佔到近70％。今年1月，中國國家體育總局、國家發改委等11個部委聯合發布《馬拉松運動產業發展規劃》，提出到2020年，馬拉松運動產業規模將達到1200億元；到2020年，全國馬拉松賽事場次（800人以上規模）達到1900場。中國的體育品牌在數年前經歷調整期後，近年透過改革品牌及重整銷售渠道，趕上中國市的消費熱潮。中國動向執行董事、首席執行官兼總裁張志勇接受本刊訪問，分享他轉營改革的策略。

你由樂視體育轉職過來不久，現時如何進行革新？

我們現在分兩步走，第一步仍是一些很基礎的事情，因為很多生意其實基礎很重要，沒有這個東西，做任何創新都沒有太多意義，把渠道與產品以及消費群匹配。我看到我們品牌Kappa的消費群以及品牌的DNA，都是潮流人群，有一點自我，色彩比較明快。但是我看到我們渠道的結構，在百貨商場的店舖偏多。時尚人群所在的根據地如購物商場內，相對就比較少，所以這是一個非常大的不匹配的問題。所以我們在今年的上半年，就把渠道調整。我們在購物中心的比例佔整個銷售店的比例增加了5％，而且這還遠遠不夠。現在大約購物中心佔整個店的比例，只有19％，我希望把比例提升到30％至40％，這樣的話，就可以解決剛才的問題，我們能把產品及消費者匹配在一起。

第二個就是，要做一個時尚品牌，在全中國一些重要的商圈要有自己的新商店。以前我們在北京三里屯內沒有點，但很快在今年底就會開出來。作為時尚品牌，在重要的位置一定要有。

網上銷售亦非常重要，你們如何在這方面刺激銷售？
我們要以數碼化作為一個平台，要作全主導，現在我們線上線下包括每個地方都相對割裂。我們在線上有自己的一盤貨，線下有自己的一盤貨，線上相對價格低一點，我把量賣出去就夠了，但是問題很突出，我可以看到線上同質量的產品，在同一個品牌之下，線上賣300元，線下賣500元，同一品牌、質量的產品價格差距那麼大，其實對於品牌不利。在這方面，我們要解決如何建立一個全渠道，令線上、線下保持一致。

我們在一個多月前開始先從會員系統開始，我覺得一個細分市場品牌，跟很多大、中等做綜合性體育品牌如Nike、Adidas有很多的不一樣。因為他們的產品線非常快，消費群亦非常快，所以我們簡單說溝通，你做一個電視廣告的投放，可以到達很多人。但我們是做Niche（利基）的品牌，投放在大眾媒體的話就很難到達，所以是有很大的不一樣，所以我們需要用更多會員的方法，找到喜歡你的客戶，你把他的個人資料、肖像記錄下來，與他好好地溝通。

這個計劃開始了一個多月，已招募了15萬個會員，每周增加約一萬多個會員。加入後，我們會發相關的優惠給他們，吸引他們到店中，現時會員的活躍度達20％，會在收到我們的電子券再到店內購物。我們下一步還會做公眾號的推送，自從我們有了會員系統後，我們所有發的品牌溝通的內容，新產品上市的訊息，每周的瀏覽量都過萬，因為會員基數越來越大，溝通很精準。之後就做雲端系統，打通渠道，線上、線下，消費者的任何訂單，所有的庫存都可按照一家的規則，在效率最高的情況下被配送。

我們今年在客戶交易方面，亦做了很大的改動，過往經銷商需要先買貨，現在，所有貨都歸我們管理，他們不用買貨，我們根據產品上市的節奏自行安排，零售商專心把零售做好，整個貨的周轉率就會加快。產品的流動、折扣，都由我們自己定下，令效率更高。今年初開始做，生意就在當月增長了30％至40％。但另一方面我們亦要小心管理，因為此後庫存就歸我了。

今年上半在線上媒體投放了4700萬人民幣，渠道上投放大概1.7億人民幣，遠高於去年同期。

面對Nike、Adidas等強勁對手，你們如何在品牌上下功夫，令個性更鮮明？

我們今年下半年推出「BANDA」線，每一條線的產品都有他的目標客戶，我們如何將產品向合適的客戶推廣。BANDA線很明顯地在年輕人聚集的購物中心賣得最好。在過程中，我們把店的標籤再打造好，一定要把最好的店標籤起來，之後我們再推出不同的產品線時，就會清楚知道應該推到哪一家店，例如說，廣州天河城是一個人流很多的地方，同時客群亦很寬，年長、年輕的都有，非常雜，便需要根據消費群調整產品線的組合，所有的細節都很多。

在打造品牌方面，我在觀察很多不同的文化，當中發現滑板的文化很有趣，很有創造力。這個創造力跟街頭的文化、年輕人，很相像。這是我們可以參考的。我在審視，甚麼是我們的品牌資產，當我們有了資產後，就可以不斷地沿著一個精神去創造。現在仍在不斷創造的過程當中。――鄧詠筠
#Nike #Adidas #樂視 #BANDA

本文節選自《彭博商業周刊∕中文版》第157期，如欲查閱全文，歡迎訂閱
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