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【曾炎裕｜汽車產業環境 孕育出電動車霸主】
車用晶片缺貨反映汽車產業的「恐龍症」，去年Q1疫情爆發所有車廠砍掉零組件訂單，後來台積電曾示警缺貨風險，但汽車廠普遍認為「需要時再叫貨，因為我是大買家」。
另外，特斯拉股價狂飆被視為今年泡沫之一，對應近日的美國GameStop史詩級軋空，群益投顧研究部副總裁曾炎裕認為…
#特斯拉 #曾炎裕 #操盤心法 #車用晶片 #台積電 #GameStop
特斯拉的秘密(二)
產量越大，生產成本越低，但超過一定產量後，生產成本無法再降低，單價反而會越來越高，豐田已經走到這一步，日本三大和德國三大，大概也都如此。所有能擠壓出來的經濟規模、提升生產效率的手段都已經用盡，這就是豐田不斷提升生產效率的結果，現在再沒有低垂的果實供採收了。所以豐田車價降不下來，但特斯拉卻會隨著產量增大，而還有生產成本的降幅空間。
豐田有名的JIT(Just In Time)生產庫存管理優勢，在年報的存貨周轉，可以明顯地看出來。豐田一塊錢的存貨，可以做超過十一塊的年銷售額，而特斯拉才能做不到六塊。特斯拉比豐田，要放更多的備料。每一個庫存品，都是要錢的，豐田只靠存貨管理，就可以省下不少生產成本，更不用說其它的生產改進。但問題就在於，豐田能擠出來的效能，差不多都擠完了，反而特斯拉才剛開始提升生產效能。
豐田的效能，除了來自不斷改進外，也來自於他們對上游的控制力，九百萬輛的產能，想想看，光零配件能拿到的折扣，誰能超過豐田？而靠豐田吃飯的上下游，哪一個敢對豐田說不，銷售代理如此，上游零件更是如此。老大如果出現困難，下面的自然要共體時艱。但這個共生的體系，在下一篇，我們很快就可以看到，也會是豐田的致命傷。
擁有百年的造車工藝，豐田沒有需要克服學習曲線的問題，但特斯拉有。特斯拉在幾年前，最被詬病的就是成車品質(build quality)，這個品質問題，不是說哪個零件容易故障、不耐久，而是很精細的一個感覺，你摸車座椅縫線的平滑度，或是塑膠料件邊角的接合，有沒有好的成車品質，在這些地方就可以看得出來，就算你用再好的真皮當車座，沒有優良的成車品質，很快就會被看破手腳。這些都是豐田、賓士、寶馬這些百年老店，多年學習造車才做得出來的感覺。馬斯克一開始造車，天真的以為，反正零配件都買得到，把它們児在一起，有什麼困難？但，就是難。如果不是他運氣好，剛好撿到豐田丟出來不要的加州NUMMI廠，特斯拉的學習曲線，還要更陡，還要交更多學費。
真正克服學習曲線的方法，馬斯克用的是科技，手工沒有日本、德國車廠的工匠精神，那就提高自動化，讓機器人來做。豐田工廠裡的老師傅，光靠眼力，可以看出椅子歪了幾度，特斯拉沒有老師傅，但馬斯克引進人工智慧，電腦的視力，在不斷地訓練下，可以比老師傅更精準。更可怕的是，產線的複製容易度差很多。豐田要開新廠，得把老師傅移植，或是再花個一、二十年訓練一個新的師傅，但特斯拉可以直接再訂一套設備，就可以百分百準確複製。而且人工智慧是越多的數據和訓練，就越聰明。老師傅會變老、衰退，但機器人卻是資歷越久，越強。
豐田不能引進一樣的人工智慧機器人嗎？可以，但豐田卡死在過往的成功，要用電腦視力之類的人工智慧，在內部有許多的阻力，只能漸進式的改良，而不能像特斯拉一樣，用跳的，跳出學習曲線。特斯拉的成車品質，已經證明越來越不是問題。現在很多人都說，特斯拉是他們開過最好的豪華車。
這種製造業的新走向，以人工智慧生產取代工匠的趨勢，應該要讓主張強化技職教育的人士，感到害怕。
豐田除了在生產有受制於傳統的問題外，行銷上，也面臨一樣的尾大不掉問題。馬斯克一開始的策略，就是從高價的Roadster跑車開始，先賣給一些有錢人，那些想開全電動跑車的矽谷富豪，藉著這些頂端客群，賺到現金流、打出知名度、可以在金融市場募資後，再開發低一點價格，比較能取悅大眾的款式，先是豪華房車Model S，再來是豪華休旅車Model X，最後才是真正針對普羅大眾的Model 3和Model Y。這個策略，不小心就把特斯拉變成一個豪華且流行的品牌，打造出專享獨有的電動車市場空間。現在想買電動車的人，在腦海裡自動會連結到像特斯拉一樣的豪華品牌，誰要開一台GM的電動車呢？
豐田受制於傳統的問題，讓豐田沒辦法這樣跳躍，不能由內燃機引擎跳到全電動，但豐田成功地切入油電混合的中繼模式，並且先打造了Prius這個獨立產品線，一時之間，和特斯拉的全電動，並肩而行，給那些重視綠能的中產階級一個驕傲的選擇。但Prius雖然在行銷上擺脫了豐田的傳統形象，有機會和特斯拉一搏，但油電混合的車款，在生產上，還是仰賴豐田的生產系統，並不是真正可以過渡到電動車的中繼模式，因此在生產成本上，不能像特斯拉一樣，單價越來越低，在未來，油電混合車是沒有競爭力的。
而且特斯拉的多重曝光及先發優勢，把綠能的另一個希望，燃料電池車，如豐田的「未來Mirai」，也斷了前途。因為特斯拉先達到量產規模，壓低了電池價格，因為特斯拉先建立充電網，因為特斯拉在媒體的大量曝光，所以講到綠能環保車，只有電池趨動的全電動車，才符合消費大眾的想像，才有長途運輸的便利，才有量產的價格優勢。下一篇要講電池的發展，會更清楚地看出，壓注在燃料電池的「未來」並沒有未來。
豐田對「未來」的行銷手法，是對的，一個全新品牌，類似幾十年前的Lexus，來滿足一個全新的區隔市場。但我高度懷疑，豐田在「未來」的生產上，還是仰賴他們舊有的製造系統。這會是「未來」的致命傷，仰賴豐田的製造，燃料電池車永遠沒辦法降下生產成本。
豐田真正的問題在於，內燃機及相關生產體系，沒有未來。
特斯拉是科技公司，要把電腦裝上輪子，而豐田是汽車公司，要把引擎裝上電腦。一個是蘋果，一個是諾基亞，一如手機業的世代交替，汽車業的世代交替，正在我們面前發生。
下一篇就要講電動車和內燃機汽車的巨大區別。
待續。
1990年初，我擧家從香港搬到矽谷，到位於Palo Alto的HP洲際總部上班。辦公室在我旁邊的是，中國惠普第一任總經理劉季寧博士。他於1986年從北京調回HP總部之後，得到HP同意，在Berkeley University的 MBA School 兼課，教 International Business 的課程。
當時劉季寧告訴我，他們班上有大半的學生是來自Sony的管理階層，公司派他們來美國Berkeley念MBA，以便回日本之後提升Sony的全球競爭力。
劉季寧對這些日本Sony高管學生說：「你們日本公司在電子產業，已經打敗美國公司了，為什麼還要到美國來學美國式的管理？」
學生們回答：「知己知彼。」「更上層樓。」
劉季寧接著說：「OK, you guys learn our MBA, then go back to screw your companies. 」
這當然是一句笑話，因為當時許多美國企業都忙著以日本為師，學習日本的全面品質管理、看板管理、JIT 零庫存管理等等。
沒想到劉季寧博士竟然一語成讖，Sony 花大錢送這些高管到 Berkeley University 念 MBA，學成歸國後，於1995年開始全面推動績效管理和績效考核。
這就是索尼 (SONY) 公司前任常務董事天外伺朗所撰寫的「績效主義毀滅新力公司」一文中提到的「績效主義」。
如今回顧過往，Sony 公司會不會有「悔不當初」的感覺?
PS. 順便一提，最近一個半月我身體微恙。在臉書上跟各位報告近況，我的目的是為自己這篇文章拖太久了，找個理由。
沒想到每個臉書帳號都收到了過千次的關心及留言。我沒有辦法一一回答感謝，在這裡一併向關心我的臉書朋友們謝謝了。
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