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【羅馬尼亞可口可樂宣傳手法】#CocaCola #MrBusiness
可口可樂同音樂派對可以點玩crossover？雖然campaign係上年嘅事，但都值得同大家分享一下。
據可口可樂研究，當時有40%羅馬尼亞青少年最近一個月都無飲過可口可樂，但對上暑假就至少參加一個音樂派對。如果你係可口可樂marketing，你會點樣運用依個insight做promotion？羅馬尼亞人平均月入$3000港幣左右，而當地音樂節「Untold」四日入場券就需要大概$1000港幣，可見入場睇音樂節係一件幾奢侈消費。
可口可樂決定舉辦一個抽獎campaign，利用樽身招紙作抽獎效果，只要將樽身招紙撕下，然後用電話scan一下上面barcode，就會知道自己有無中獎。而中獎招紙亦會作為音樂派對嘅「入場券」，咁creative嘅 idea當然好快就俾年輕人影相放上社交平台洗版呃like！
最後campaign為可口可樂觸及到75%青少年，另外有11%銷售增長，絕對係一次online to offline campaign成功例子。
林建甫》虛實合體的新零售時代
2017/8/6 下午 09:07:12
在台灣正積極討論新南向如何搶攻電子商務市場之際，全球最大的電商企業亞馬遜（Amazon）6月16日宣布以137億美元收購主打有機食品的全食超市（Whole Foods Market），這不僅是亞馬遜有史以來金額最大的併購案，很有可能也會是零售業「虛實整合」大戰的導火線。
此消息已在全美零售與超市業界投下震撼彈，克羅格、超值超市、沃爾瑪、好市多、目標百貨等大型零售業的股價均重挫，而亞馬遜卻上漲3.3%，反映出市場看好這樁合併案的綜效，同時也是對「虛實整合」、「新零售」等創新產業的前景高度期待。
無獨有偶，2015年大陸電商龍頭阿里巴巴與最大的家電零售業蘇寧雲商結盟，去年10月進一步合作，共同出資成立重慶貓寧電子商務有限公司，目標放在C2B的客製化消費者市場，並加強O2O（Online to Offline）領域的營運。除此之外，大陸第二大電商京東也與沃爾瑪交叉持股，投資第6大的永輝超市。愈來愈多的電子商務企業紛紛尋求與實體通路的整併、合作機會，馬雲所說的「新零售」時代來臨了。
經過多年的發展，O2O目前是泛指「將消費者從網路上帶到實體商店」的一種商業模式。因為行動網路的普及，而社群媒體和即時通訊等軟體更大量的使用，讓O2O效益更加放大。《史隆管理評論》指出：「實體與虛擬店面之間的界線將逐漸消失，世界變成一個沒有隔牆的展示間。」也就是說誰併了誰並不重要，重要的是線上與線下的整合。
當前電子商務企業都已逐漸體認到「消費者的體驗沒辦法取代」。網路購物僅能提供功能偏向單一的「交易」，而實體商業中，除了交易本身以外，還有面對面的售前與售後服務、場所空間所創造的感受，例如誠品書店就是好例子。但若只做實體，沒有結合網路，不擴增多元化通路，早晚將會被淘汰。
此次亞馬遜併購全食超市引發震撼，關鍵是因為亞馬遜充分將線上優勢帶到了線下實體商店。2015年11月開幕的實體書店Amazon Books經營策略就不同於其他書局。例如，強打暢銷書籍銷售，透過大數據的分析，精準地鎖定最高銷售的書籍，同時將「加購」的推銷手法直接套用到實體書店。
台灣ICT製造是強項，產業對於高科技的使用並不陌生，但長期以來製造的思維根深蒂固，缺乏製造加服務的經營思維。對於以消費者為中心的O2O落實大多也是紙上談兵。如何將O2O帶入企業、市場，甚至去打亞洲盃，深入新南向，是當務之急。
（作者為台灣經濟研究院院長、國立台灣大學經濟系教授）
【哈佛商業評論】尖峰對談：聯強總裁杜書伍V.S.台大教授湯明哲(上)
#數位轉型機器決策取代傳統人力
#價值鏈重組聯強能維持競爭力？
2017年3月24日下午，《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談，探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。涉及重點包括：第一、在人工智慧等新科技浪潮之下，全球價值鏈重組，實體起家的業者到底還有沒有競爭力？第二、企業數位轉型到底怎麼跟策略、組織改造和人才接班一起思考。以下為對談重要內容摘要：
湯明哲問（以下簡稱「湯」）：近年我們看到諸如CIA雲端管理（Cloud）、網際網路（the Internet）、人工智慧（Artificial Intelligence）等新科技應用浪潮，對於企業衝擊無遠弗屆。
全球各行各業產業價值鏈在新科技浪潮下重組。特別是美國零售業，從2008年電路城（Circuit City）申請破產重整起，許多業者都經營困難，而今年迄今，包括無線電屋公司（RadioShack）等已有九家零售商破產，看來實體起家的企業難以應付CIA帶來的數位轉型挑戰。而這些實體起家的零售業者許多都是聯強客戶。
儘管聯強向來不吝於數位投資，過去也用資訊科技建立起競爭優勢，即便如此，聯強是如何看這波數位科技的衝擊？又如何因應？
杜書伍答（以下簡稱「杜」）：我想先談一個非常基礎的東西：「數據分析」。1990年代，麥可．韓默（Michael Hammer）提出了「再造」（Re-engineering）理論的關鍵：打破組織樊籬，讓資訊直接貫穿組織。不管有沒有電腦，企業經營決策與管理「數據分析」都應該是基礎，企業應該習慣性地蒐集資訊、數據、歸納整理、分析，以得到新的知識、認知和對實際情況的掌握。
只是以前受限於科技，必須克服很多問題才能蒐集到資料；但網際網路、人工智慧、物聯網等日趨成熟，資訊產生速度又快、數量又大，經過演算，不只瞭若指掌，甚至可以預測變化。這時，與傳統的資訊掌握模式相較，競爭力出現懸殊差異。
☑️數位轉型，機器決策取代傳統人力
杜：聯強在很早就借重資訊科技與演算法，讓電腦幫同事做資料蒐集。要求各部門同事要做「月報」，對他所做的工作做資料整理分析。因此，同事們會不斷要求品質管理、MIS資訊管理系統等部門，定期提供資訊作為判斷依據。但早期的做法只是基礎。必須設法提升，更積極大膽運用演算法、人工智慧。現在漸漸用機器計算出來的結果做決策，不要人。
舉例來說，過去幾年我們在中國大陸強力建構運籌網絡，因為不是每個貨的量都大到值得每個地方備貨，量小，物流就容易呆滯；那麼，問題來了，如何決定哪些城市是一級運籌點？往下二級、，三級運籌點又是哪些？而什麼樣的貨，在什麼情況下，要布到哪一級的運籌點？整個網絡的運作，都要用演算法去做決定，而不能用人去判斷。
關鍵挑戰在於，如何讓配置處於「最小庫存、最低運作成本」。
湯：以前員工能下判斷，現在用電腦就好，不會抗拒嗎？
杜：早些時候，同事會質疑，「機器怎麼比得上人？」總說不行。但如果人的決策失誤率比機器高，為什麼不聽機器的？單一公司、單一庫存可以用人來算，但萬一你有一萬種品項、三十個運籌點，人怎麼做？一定要靠機器。
你說人會不會抗拒？會。但我說個例子：1990年代初期，人們都講，業務員的工作就應該是去賣東西、說服客戶、把訂單拿回來。但我們打破這個迷思，改變流程，客戶要下訂單補貨，打電話進來，就有人服務，有人告訴你，現在最新價格是多少。本來做業務的最自豪的、認為自己最有價值的地方，是在於「訂單是我拿回來的」，這一改，所有的業務跳腳。
為什麼改？因為我們和客戶是長期的關係，當我們介紹客戶，你可以賣這個產品，客戶認為有賺錢機會，當然就賣了。賣了之後開始要補貨，他也不要你介紹規格，因為商品有編號，很容易查，他只要價格。
用人工智慧也是。這是跳腳也沒有辦法的事。最終我們要看績效結果，你是要借用工具，交出表現？還是反對這個工具，讓績效下滑？
我認為，未來會有兩種工作人，一種是專門去蒐集並整合人類解決問題的想法，再理出演算方法，將結果放進去電腦，讓機器做決策。但要讓機器決策正確，關鍵在蒐集資料是否正確，不然就會「垃圾進、垃圾出」（Garbage in, garbage out）；所以，未來會有另一群人是在第一線確保每個工作步驟確實落實，這樣資訊才會正確。
☑️價值鏈重組，聯強能維持競爭力？
湯：現在聯強做的，看來是「把事情做得更好的策略」（Do Better Strategy）。但CIA帶來的衝擊不只是營運層面的，而是商業模式上的。像是亞馬遜（Amazon）連續虧損了二十年（注：2015年開始獲利），市值卻超過四千億美元，因為它打造了一個數位與實體基礎建設，讓所有的零售業者難以匹敵；現在許多產業的價值鏈受到平台衝擊，因此縮短或重組。聯強如何應付商業模式上的變化？
杜：對我們來說，（電子商務）只是多了一種通路（Channel），現在發生的只是通路重分配。出現新通路，我們就設法開發，把貨供應給它，讓它銷售到終端消費者手上。
電商還沒起來之前，通路為王，但這也造成許多連鎖業者運作上有很多浪費，它不講求營運精緻化、也不講求庫存管理，反正它所有的費用要由供應商來付。但當電商變得愈來愈厲害，把連鎖通路打了個稀哩嘩啦，一開始它們反應不過來，但現在它們醒了，很積極地降低成本。
但另一方面，電商為了搶市場，講求快速配貨，儘管訂單量很低也免費去送貨，搞到現在也不賺錢。你可以看到電商都要做O2O（Online to Offline，意即線上營運帶動線下消費），就是為了要突破（成長）瓶頸。但這也讓電商的營運成本提高。
這麼一來，實體起家的通路在設法降成本，而虛擬通路起家的電商成本則在提高。最終，誰能勝出要看誰真的掌握了經營效率。
↩️↩️轉引自哈佛商業評論(HBR)2017年5月號
https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007021.html
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