這件事站在我的角色,其實往往有兩種不同的角度該思考。
1. Coaching, 透過提問與引導,讓大家發現目前可能有什麼問題,讓大家決定可以怎麼解決。
目的是為了讓所有人參與、思考、找解決方案,這是團隊養成重要的一步。
2. 偶爾會發生的情況,是「團隊最後的共識,是會潛藏付出極大代價的。」
在我上次的客戶那邊,case 是 error handling,團隊討論決定完了作法,大家都達成了共識。但我聽到作法時感到十分詫異,這樣作法在實務運營上的成本風險太巨大了。
也就是當出現 P0/P1 issue 時,會害死那個 support 的人,他會很難追問題的根源在哪。
#我對ErrorHandling處理很龜毛的
公司跟服務可扛不了這樣的浪費跟損失。
我立馬暫停了眼前的 coaching, 請人召集了該 team (其實是 2 個 feature team) 所有人,告訴大家針對這件事我想多了解一點。
過程大概是:
- 能不能請你們告訴我,針對該問題你們決定怎麼做了呢?
- 為什麼我們需要怎麼做?在這樣做之前的問題跟造成的影響是什麼?
- 這樣做需要改那些東西?這樣做之後的影響跟好處是什麼?
- 如果發生了某個情況(岔出來問,這種你們歸類在P幾的issue, 讓他們知道重要性), 在這樣的方案下該怎麼處理 issue? 這樣的情況發生的可能性有多高?
- 所以,原本的作法可能會有什麼問題是我們之前沒留意到的?
- 那我們還可以怎麼做?
這其實是 technical coach 重要的工作,不只是把人跟團隊帶起來(讓他們能自己自走砲),我還需要站在客戶公司產品服務的角度考量,常見的就是運營、架構、技術引入、重要基礎建設服務這類重要的骨幹。
——
不該是所有東西都讓團隊自己決定,讓他們自己跌倒再自己爬起來就好。
至少 external technical coach 不該這麼幹,因為我不是一直跟在這團隊身邊。而即使是 fulltime 的 Scrum Master, 該怎麼拿捏到讓大家都參與了,每個人意見都很重要,還要找出方案的盲點,幫助大家進一步成長跟思考,也是很重要的。
#因為我們不只是引導者,#我們同時也是團隊的一員,#我們都得為產品跟使用者負責
以上建議也給一些朋友參考,千萬不要只戴著一頂引導者的帽子角色,讓團隊自我探索跟組織既是第一步也是我們的目標,但實務上不能只有這樣,而且每次都只戴這帽子,長久以往之後,自己容易變成一個不用擔負運營跟責任,只出張嘴的局外人。
#光講都可以很瀟灑啦
#中立不一定得變成局外人
#你也是團隊一份子也要為決定負責
Coaching & Training 並重,在團隊學習跟自我成長,與公司運營產品服務價值之間,最大化價值。
#工程師往往打從心裡賭爛那個只出張嘴的雞
#漸行漸遠後的SM可能還洋洋得意團隊已經不需要我了
同時也有10000部Youtube影片,追蹤數超過2,910的網紅コバにゃんチャンネル,也在其Youtube影片中提到,...
scrum master責任 在 91 敏捷開發之路 Facebook 的最讚貼文
諸葛亮 vs 臭皮匠
個人補充如下(一早起床用手機打那麼多字,語意不順請見諒)
--
https://www.facebook.com/groups/179345672472/permalink/10153320927162473/
初期的英雄,就是可以把三個臭皮匠凝聚在一起,引導出他們的想法跟意見,讓他們踏上正向循環的路上。
凝聚的部分包含了「不安定感」、「責任與壓力」、「改善的甜頭」。
當然我還是覺得「成功」的產品,還是吃一定比例的 context, 好的團隊合作可以把每個人的戰力提升到一定比例。但裡面如果全都是基本值太低的成員,能提升到的物理極限仍然有限,可能形成:這是個成功的團隊,但他們不一定能開發出成功的產品。
結論:天平還是需要平衡,不能只是一廂情願的覺得團隊>英雄。除非 context 相同。團隊的成員還是要完整一點(互補程度高,而不是所有問題都只能仰賴scrum master對外call help)
當然,態度還是遠遠重於能力,只顧自己的英雄是比不上一堆凝聚力極強的團隊。(那種英雄要放對地方)
真正的英雄不是只能個人作戰的...
因為自己剛好跨在 Tech lead 與導入人員兩條線上, 自己又擅長做有效的教育訓練,所以通常我會針對多個面向加強:
① 透過教育訓練/讀書會,來提升每個人的基本戰技(每個人能力拉上來,團隊綜效再加乘上去效果十分可觀) 以及價值觀/習慣養成。
② 基礎建設與工具導入,原因無他,這是最簡單有效的方式,把每個人跟整個團隊生產力拉到一定比例的不二法門。投資的部分風險跟時間成本相當低,只要有熟悉或想玩的人,花一點授權費用,自己就可以搞起來了。(有經驗的人可以加速這一點的推進)
③ 團隊凝聚,引導團隊發聲,發掘問題,提出改善方式,建立穩定的節奏跟彼此可靠信賴的關係。
④ 協助 PO, department manager 能順利與 stakeholders 交代,找到團隊與 stakeholders 中間最佳的平衡點。「有效」滿足 PO 跟manager的需要,讓 one team 是包含他們的。
這四條線是我自己擅長且常進行的方式,不一定得只用一個人來做這四條線,但裡面有些內容有順序性的,要小心順序, 搞錯團隊容易跌倒而失去信心。