關於 內部管理心得 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

ref: https://www.infoworld.com/article/3632142/how-docker-broke-in-half.html

這篇文章是作者訪談多位前任/現任的 Docker 員工，Docker 社群貢獻者， Docker 消費者以及市場分析師的相關心得文，目的是想要探討 Docker 商業模式的成功與失敗，到底目前 Docker 商業模式的進展是否有跡可循，以及我們可以從這些歷史決策中學到什麼?

Docker 不是輕量級虛擬化技術的開創者，但是卻是個將 Container 這個技術給推向所有開發者的重要推手，Docker 簡化整體的操作使得每個開發者都可以輕鬆的享受到 Container 的好處，但是從結果論來說， Docker 還是於 2019 年 11 月給 Mirantis 給收購了
到底 Docker 的商業模式哪一步走錯了，接下來就跟者作者一起去訪談與思考。

[Docker 的誕生之路]
Solomon Hykes(文章很多該人看法) 於 2008 年創辦一間專注提供 Platform as a Serivce 的公司, DotCloud，該公司希望讓開發者可以更簡易的去建置與部署開發的應用程式，該公司的底層技術後來也由 Docker 繼續沿用，當然創辦 Docker 的依然是 Solomon Hykes。
Docker 開源專案誕生之後吸引了全球目光，除了來自各地的使用與開發者外，大型公司如 Microsfot,AWS,IBM 等都也加入，但是就跟其他基於開源專案的軟體公司一樣， Docker 也面臨的商業模式的問題，這種類型的軟體公司到底要如何穩定獲利?
從 2021 往回看，一個很簡短的說法可以說是 Docker 的企業化管理工具 Docker Swarm 還沒有站穩腳步之時就遇到 Kubernetes 這個龐然怪獸，然後 Kubernetes 橫掃時間把所有 Docker Swarm 的市場全面清空，
當然真實版本一定更加複雜得多，絕對不是一句 Kubernetes 就可以概括的

[開源專案的商業化之路總是困難]
Docker 於 2014 年開始認真探討其商業策略，如何將其作為 Container 領頭羊的角色轉變成為一個可以帶來收入的策略，VC 創投的資金讓其有能力收購 Koality 與 Tutum，同年 Docker 也正式宣布第一個商業版本的支援計劃。
這一連串的計算誕生出了許多產品，譬如 Docker Hub 及 Docker Enterprise.
不過可惜的是上述的產品並沒有辦法從企業用戶手中帶來穩定的獲利，大部分的客戶相對於直接購買 Docker 解決方案，更傾向跟已經合作的系統整合商一起合作。

Solomon Hykes 今天夏天跟 infoworld 的一次訪談中提到，Docker 從來沒有推出一套真正的好的商業產品，原因是因為 Docker 並沒有很專注地去處理這塊需求。
Docker 嘗試每個領域都碰一小塊，但是卻發現想要同時維護一個開發者社群又要同時打造一個良好的商業產品是極度困難的， Dockre 花費大量的時間與金錢想要魚與熊掌兼得，但是最後才體會到這件事情幾乎不太可行，Hykes 也認為 Docker 應該要花更多時間去聆聽用戶的需求，而不是自己埋頭苦幹的去打造一個沒有滿足使用者需求的企業產品。

來自 Google 的開發推廣大使 Kelsev Hightower 於今年的訪談中提到，Docker 成功地解決問題，但是卻遇到了瓶頸，舉例來說，Docker 提供工具讓開發者可以 產生 Image, 提供地方儲存 Image，運行 Image 除了這些之外， Docker 還有可以發展的空間嗎?
Hykes 不贊同這個說法，譬如 RedHat 與 Pivotal 都很成功的將 Docker 整合到彼此的 PaaS 產品(OpenShift, Cloud Foundry)，也成功從中獲利，所以 Docker 實際上有很多方式可以去獲利的，只是沒有成功而已。

從結果論來看， Docker 早期的商業夥伴，一家專注於 Travel 的科技公司， Amadeus 於 2015 年正式跟 Docker 分手改而投向 RedHat 的懷抱。
畢竟 RedHat 有提供更多關於 Container 相關的技術支援，畢竟對於一個想要踏入 Container 世界的企業，如何將應用程式容器化是第一步，而接下來則是更為重要的 Container Orchestration 解決方案，很明顯的 Docker 這個戰場上是完全被 Kubernetes 打趴的。

[Kubernetes 的決策]
Docker 拒絕擁抱 Kubernetes 被認為是一個致命的錯誤策略，Jérôme Petazzoni， Docker 第一位也是目前在位最久的員工提到， Docker 內部曾經針對 Kubernetes 的生態去探討過，當時內部的共識是 Kubernetes 架構過於複雜，而 Docker Swarm 的架構相對簡單，比較之下 Docker Swarm 應該更容易獲得商業上的成功。

從其他的訪談可以得知， Docker 曾經是有機會可以跟 Google 內的 Kubernetes 團隊一起合作發展 Kubernetes，並且有機會去掌握整個 Container 生態系的發展。如果這些合作可以順利發展，那 Docker GitHub 底下的第一個專案可能就會是 Kubernetes，而 Docker Swarm 可能根本就不會產生了。

Hykes 承認的說，那個時空背景(2014,2015)下， Docker 公司很難找到一個很好的 Container Orchestration 解決方案來滿足各種各戶的需求，而那時候的 Kubernetes 也很難斬釘截鐵的說就是那個解決方案， 畢竟那時候 Kubernetes 還非常早期，同時期還有很多開源專案，很難料想到
Kubernetes 最後會主宰整個 Container Orchestration 世界。

文章後半段還有非常多的討論，非常推薦大家去看全文，雖然沒有辦法改變歷史，但是從歷史中可以學到非常有趣的東西，特別是當被客戶問到 Docker/Kubernetes 的一些生態問題時，有這些歷史資料的可以讓你講起來更有迷之自信

［在職場要不要說真話？］

在職場不講真話，對自己比較安全，公司則比較危險；至於講真話，對自己比較危險，但是如果用對方法講，並且勇於任事，擔起後來的工作責任，這種人容易被尊敬，也會有出頭的一天，同時公司會由於聽到真話而帶來改善契機｡

不過在說真話與否之間，充滿天人交戰，很多人說｢心很累｣，原因就在這裡｡

事實上，你只要學會我兩個填空題，從此不再陷入要不要說真話的困境裡：
💚第一個填空題：教你表示你有在聽對方說話
💚第二個填空題：教你說出真話卻不得罪對方

最近有個年輕人來跟我私訊，說到在公司無法講真話的痛苦，明明看到有些提議不可行，也嘗試表達意見，但是人微言輕，不敢太過強烈，擔心得罪人，只能輕輕點到，結果意見並未被採納，讓他很挫折｡眼見事情一路錯下去，越到最後越是離譜，他質疑自己沒有做對的事：

勇敢說出真話﹗

這個情景，我們多數人在職場都會遇到。在說與不說之間，有很多的擔心害怕；就算決定要說了，也會對怎麼說﹑何時說感到猶豫不安，這使得多數人最後都選擇不說｡而不說好嗎？老實說，根據｢心理安全感的力量｣一書，的確比較沒有風險，反而是說了要冒風險，而且是我們最不敢冒的一種風險，那就是—

人際風險﹗

阿德勒說，所有的問題都來自於關係，他的學生因此寫了一本書｢被討厭的勇氣｣｡可見得在人際關係中，我們之所以有很多莫名的焦慮﹑帶來高度的壓力，不少源自於擔心別人討厭我們｡其中說真話，是最有可能被別人討厭的原因之一｡更何況被老闆﹑主管或同事討厭，而他們決定我們的職場前途｡所以多數人在職場都選擇—

明哲保身｡

這樣的態度久了，會讓我們成為兩種人：
💚1.麻痺無感的機器人
💚2.有罪惡感的偽善者

不論哪種人，我們都不喜歡這樣的自己，因為任何人都想要有所貢獻｡因此即使繼續留在公司，情感上都會跟公司逐漸疏遠，一旦日子長了，不是逐漸在工作上不積極而為，就是心裡有一股怨氣，想要離職他去｡因為工作要做得開心，就是要有參與感，才能融入工作環境，受到肯定，形成良性循環｡

之所以變成這樣的人，主要是性格使然，比如膽小；另一方面是企業文化﹑管理風格造成，讓員工不敢暢所欲言，造就一個不健康的職場環境，反噬的是企業的生產力｡當一家公司開會時，大家都沒有意見，或是一面倒地支持老闆，表面看似一派和諧，骨子裡卻是危機四伏，很多問題不被看見或提出｡

上個月我在線上為企業做內部培訓，主題是｢職場溝通UP｣，不僅滿意度極高，大家也學到馬上能夠應用的方法，效果立竿見影｡另外，我也跟上市企業講過｢向主管報告｣，他們的董事長非常讚許我的看法與做法｡為什麼？因為我就是膽小型員工，可是又很想講真話，所以我知道上班族的痛點，以及突圍的方法｡

首先，你得先了解自己的溝通風格，以及主管偏好的溝通模式，這需要花時間解釋怎麼觀察｡今天我先講在開會時，當你不同意對方提出的看法時，怎麼說會最好？很重要的一個原則讓對方知道你有｢仔細聽｣他的意見，而且｢聽懂了｣，然後表現出來，這會讓對方感到你有誠意，他就會聽得進你不同立場的陳述｡

你想想看，有時你在會議中被質疑或反嗆，你心裡的OS是不是｢他根本沒在聽我講什麼，只想講他的｣？這使得很多爭辯變成雞同鴨講，無法聚焦｡怎麼讓對方有這種仔細聽的感受呢？有兩個原則：

💚1.表現出你有理解性的聆聽：你有感受到他的心情｡
💚2.表現出你有積極性的聆聽：你有聽懂他的意見｡

我有個簡單的溝通方式如下，是個填空題，在任何情境都能簡單套用：

💚第一步，理解性聆聽：
我看得出來，你很______（說出對方的感受，比如生氣﹑難受﹑開心等）

💚第二步，積極性聆聽：
我有注意到你提到________（說出對方剛剛的關鍵字，比如改變流程等）

跟你確認一下，這是不是你的意思？
________________________________（說出對方的重點，比如想要做促銷等）

掌握這兩種聆聽的原則，當對方一聽，便會有如獲知音的感受，跟你同一國，哥倆好了起來，卸下防衛的盔甲｡心情對了，事情就對了，便能夠聽進你的意見｡

好，接下來你要切入正題，表達不同的意見時，該怎麼說？我一向推崇｢三明治溝通｣，有三個原則：

💚1.認同對方
💚2.說出自己的意見
💚3.請求對方展開行動

你試試看以下這個填空題：

💚第一步，認同對方：
我很認同你剛說的這一點：________________，
很有說服力，因為______________

💚第二步，說出自己的意見：
我也有個想法：___________________，
理由有一點：___________________

💚第三步，請求對方展開行動：
我們就這麼做，你看呢？________________________________

其中第二步要特別注意，不要說｢但是｣﹑｢然而｣﹑｢不過｣這些字眼，它們讓人聽起來很不舒服，覺得你說了半天就是要來全盤否定前面的認同，非常虛偽﹗如此一來，怎麼會聽進去你的意見？你要用的字眼是｢同時我有個想法｣﹑｢而且我有個補充｣，表明態度是來｢1+1大於2｣的，有建設性，不是來搞破壞｡

這個手法是即興話劇的最高原則：｢Yes,…and…｣，幫助對方的意見更成熟﹑更周詳﹑更務實可行｡相反的，用｢Yes,…but…｣會覺得你是來踢館的﹑打臉的，誰都不歡迎，不是嗎？

說什麼不重要，怎麼說才重要｡而且不需要違背良心或拍馬屁，照樣讓對方心服口服，顯示你的專業，也贏得尊敬，並讓事情順利推展開來｡

讀了本文有受益，請留言+1。



【躋身組織的前30%關鍵人才】
　
　　從小就喜歡深思的杜書伍，腦子裡無時無刻不在轉動思考，成為企業家之後，這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』，」杜書伍說。爲此，2000年之後，他乾脆當起「老師」，每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張，杜書伍再進一步把上課內容寫成文章，讓全體員工都能了解他的思維。
　
　　大老闆為文創作，想必離不開嚴肅與教條的成分吧？一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名，隨電子報發送的短文，因為談的是工作中人人會碰到的課題，角度深入淺出，以小窺大，不僅內部幹部受用，連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫，無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
　
　　大方分享自己的心得，杜書伍笑著說，希望透過文字帶來影響，說不定就此改變某個人的職涯，或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性，」他說。
　
問：你對自己的職涯一直都有清楚的想法，是不是少年養成的過程帶給你一些影響？
　
答：我覺得有兩個因素，第一，是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實，假如沒有這個，人就會浮躁，風一吹就會搖來搖去。第二，我成長的年代，是台灣非常期望走向富裕的年代，對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心，就會去動腦，想要突破。但有了先前穩定的力量搭配，我不會躁進，或一看到旁邊的機會，就方向搖擺。
　
問：父母親怎麼教育你這種態度？有特別的方式嗎？
　
答：這些認知有的是來自父母正面的言教，但也有來自負面的；好的可以學，壞的記取教訓。像我母親是正面教材，我父親的中年危機，則算是負面教材，他本來教書教得很好，收入也很高，但後來他想當校長，就從教育界退休，參加別人的辦學，最後卻沒有成功。這件事對我的影響是，當我要做重大決定時，我會很審慎，會陷入長考。多思考，就會把範疇拉大，把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
　
問：你的職涯中，哪些是你需要長考的時刻？
　
答：我出來工作大概快四年時，有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣，他做電子打卡鐘，當時我的薪水兩萬出頭一點，他用五萬挖我，那時候，這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷，他還對我說：「我就給你五十萬，你跟我去國外跑。」我想，天底下從來不會有好康的事掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年？所以最後我就沒有去。
　
　　另外一次，是我大四時在補校教高三數學，服完兵役回來後，校長又來找我，要我晚上再去兼課。我約略算一下，去教書至少一個月有四千五，當時我的薪水差不多是七千塊，等於是兼一份差，薪水增加六成，但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費，薪水雖然不錯，但增幅有限，又不是我的主業。相反的，我專注投入公司的工作，薪水可能會成長很快，所以我拒絕了，決定專注做我的本業。
　
問：很多人面對機會難以拒絕的理由，是認為它稍縱即逝，你不擔心這一點？
　
答：沒有實力，機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻，儘早讓自己站上公車站牌，機會來你就上得去。但有時候你站在那裡，機會還沒來，你也要耐心等。
　
　　我在學校時就經常思考自己的未來，我知道我學的是Computer Science（微電子），但我希望未來走管理職、業務職，所以大學時代除了本科之外，我還去修了很多管理課程，為未來作準備。
　
　　進入職場後，第一個職務是擔任研發工程師，原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務，之後再轉調業務，但我做了九個月，就被公司要求轉調業務，因為覺得我在技術的磨鍊還不夠，所以當時陷入另一個長考。不過，一方面是配合公司需要，另方面，我想到只要肯花時間，做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量，這樣不也更會賣。所以我轉換職務時，白天跑業務，晚上K書作研發，兩個兼具。這段過程也讓我思考，怎樣讓兩件衝突的事情協調，能夠一魚雙吃。
　
問：像個人生活，娛樂這些面向，都不在你的考量內？
　
答：（笑）我出社會前面十年，只看過一、兩部電影。
　
問：你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維，提升到「管理者」的思維？
　
答：在學校時，我就常思考自己的未來出路，因為不是狹隘地讀書，想的時間也比較長遠，所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後，這一輩子，我都是拉高高度來看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，讓我後來在做主管的過程中很自然，沒有任何門檻。
　
問：在管理端經常要面對人的問題，你都沒有摸索或挫折的過程？
　
答：（大笑）多了。以我的職涯來說，可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作，第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間，我cover的範疇很多，這段時間的挫折就很多。
　
　　打個比方，我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales，感覺常常跑呀跑，沒有結果，卻要花錢，所以我出去都坐公車，管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車，於是部門間，大家就會比較。我就對部屬說，我們今天這樣節省，紅利會比較好。結果呢？並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家，結果他們都不收，而且認為我這個主管有guts（膽識）。在這樣的要求下，第二年，我們的紅利的確就比較好。
　
問：你碰過最大的難題是什麼？
　
答：最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們，後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯，她卻說：「抱歉，我要回家生小孩。」爲了這個，我還寫了好幾篇文章，談雙薪家庭的重要，甚至上媒體談怎樣料理家事，教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子，垃圾桶一次套好幾個塑膠袋，更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
　
問：說到有員工想回家帶小孩，你一路走來，都被強烈的危機意識跟企圖心引導，你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎？
　
答：關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家：未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎？每個人對經濟安全的定義不一樣，但長遠來看，門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零？
　
問：經過金融海嘯，職場發生很大的變動，也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼？
　
答：回過頭去看，我很高興我很多想法是對的，這些現象，終究證明我的價值是對的。

　　我本來就看金融業是「虛業」，不是「實業」，過度擴張的結果，本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，沒有危機意識，長時間下來像是國營事業，怎麼經得起環境變化？
　
　　雖然很多人失業，但我認為好的人從來沒失業過。景氣好，人員通常會寬編，企業只淘汰績效最差的3％，但景氣不好時，企業淘汰10％，這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10％中，平常沒事，但是就像人家說：「退潮時，才知道誰沒穿褲子」，碰到考驗，誰沒穿褲子就看得到了。
　
　　組織中，70％都是基層員工，30％屬於幹部級；真正屬於中級主管以上，比例可能只有3％。經濟不景氣時企業砍最多的，是基層員工跟不好的幹部；所以你希望自己永遠都很安全的話，就要努力擠進組織的前30％。大家必須有危機意識，也要與對現實有正確的了解，讓自己進入真正安全的範圍；否則在不安全的範圍中，當然會被砍。
　
　　不過，整體來看這個世界還是人才不夠的，而且好的人才的價值比過去還要高；如果你是人才，不僅絕對不會失業，還到處搶著要。
　
問：專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼？
　
答：要學到未來變化是很大的，絕對不能認為它不變或變化很小。另外，經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全，要讓自己一直跑在前面，不要落在後面。
　
　　很多人聽不進去，因為他們根深柢固認為工作是痛苦的，休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中，那種知識的滿足跟喜悅，完成一件事的成就感，才是真正的快樂。玩就快樂嗎？不見得喔。玩是你要付錢給人家，工作是人家付錢給你，你又很快樂，而且獲得愈多，表現愈好，給我的錢愈多，何樂而不為？
　
問：你不斷強調思考的重要，你思考時，有特殊的程序嗎？
　
答：我無時無地不在思考，腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的，我連走路也在想事情。假如想出東西，那就很高興了。年輕時，我對我的主管，或公司做法，有時不是很認同。但是我心裡會想：「我只有兩年工作經驗，人家是我的三倍，其中必有道理。」我就照做，有時候會問，有時候就持續當作一個議題，隨時找答案，很可能五年以後才找到答案。養成習慣後，現在留在我腦中還有很多懸案（笑）。
　
　　我認為領導就是要觀念領導，所以我自己體悟到什麼，我就講給部屬聽。2000年以後，因為幹部太多，我開始正式上課，再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確，才能有效率的工作。金融海嘯發生後，不少企業出狀況，倒是解答我很多懸案。
　
問：爲什麼？
　
答：我相信，全世界的事物都是成常態分配，大部份是落在中間，特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度，我們只要落在中間就好，不需要在兩邊，因為很outstanding的這邊，畢竟是例外，有時候甚至得靠運氣，所以不要去想這個。就經營企業來講，盡力做就對了，不一定非要第一。為了做第一去冒險，可能會變成第十。我只要持續努力，可以從第三變第二，從第二變第一，不是很穩嗎？想去樹梢摘最漂亮的果子，可能會跌倒，這也是我講的，留得青山在，不怕沒柴燒。
　
問：不管是穩定或穩健，能不能爲它下個定義？
　
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說，我有七成把握，三成會失敗，而且失敗以後不傷筋骨，這樣可以做。
　
　　有些事情是你有九成把握，但那10％一旦發生，你承擔不起，這樣不能做。反過來說，這件事情九成會失敗，但承擔得起，就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破，表面上看起來我很冒險犯難，其實每一步我都知道企業能不能承擔得起，而且是輕易承擔，不會傷到筋骨。
　
問：當讀者要吸取你的觀念時，你會建議他們怎麼使用？
　
答：關於管理的書籍有三類，第一類是教科書，非常理論，都是專有名詞；第二類是管理大師寫的書，很多例子都是國外或大公司的例子，對本地的讀者有距離感；我寫的聯強EMBA文章算第三類，題目都很小，就在每個人的周遭，很貼近職場。所以在自己的工作環境中，它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小，愈來愈貼近員工的原因，其實是每個人工作中都會碰到的經驗，只是過去發生時，自己不見得感覺到。因此，要努力思考在工作經驗中相對應的場景，然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面，這會使你對觀念理解更深入，二方面，它會融入你的腦海，達到內化。這樣，你以後隨手就能應用這些觀念，幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》，作者：《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
　
#連結閱讀
1. 斜槓人生，好嗎？
http://bit.ly/3mZU0Wk
2. 杜書伍：有三大能力才是人才
https://bit.ly/3zDWeSC
3. 杜書伍：你懂得「想」，就成功一半！
https://bit.ly/3CZLOyy
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2020年全球營收規模突破台幣1兆3,300億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

(00:00:00) 開場引言
(00:01:40) 【五分鐘新聞快報】
(00:11:01) 【專題報導】漫威宣傳影音短片釋出多部電影片段！
(00:25:52) 【梗你聊八卦】華納高層準備大地震？

【梗你報新聞】2021-MAY. WEEK 1
國內外影視新聞一週總整回顧
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▶ 收看本篇YouTube版本：https://youtu.be/qqeCTovE_3A

▶ 收聽本篇PODCAST版本：https://open.firstory.me/story/ckommung26of80859jfzanxkt/platforms

▶ 【方格子】新聞圖文整理：https://vocus.cc/article/609cded1fd8978000119495d
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01 漫威宣傳影音短片釋出多部電影片段！《永恆族》首批影像曝光

漫威影業在上週於官方YouTube頻道上發布了一則全新影片，標題為「漫威電影展望」，以已故美漫教父 史丹李生前的旁白，串連起漫威電影宇宙至今所有的精采電影片段；除此之外，內容也揭示了多部在未來即將上映的漫威電影正式標題、檔期以及即將在今年底推出的《永恆族》電影片段，引發漫威粉絲熱烈討論。
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02 安德魯加菲爾德否認加入《蜘蛛人：無家日》

不斷有「三代同堂」傳聞的《蜘蛛人3：無家日》，即將在今年年底登場；近期為了宣傳新片的安德魯加菲爾德，同時也是第二代蜘蛛人演員的他，在接受多家媒體視訊訪談時表示，自己完全沒有接到任何演出蜘蛛人電影的邀約，同時也提到自己有在關注網路上的蜘蛛人討論內容。他呼籲網友冷靜，這些謠言真的越來越誇張了。
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03 瓦昆菲尼克斯《小丑》續集籌備中？三部曲依然有譜？

縱使年初華納兄弟宣布取消了包括《海溝族》《新神族》等電影計畫後，THR在上週報導揭示了DC旗下多部非主要宇宙的電影計畫動態：「除了羅伯派汀森主演的《蝙蝠俠》，以及其推出的延伸影集《高譚警局》、《小丑》和其續集計畫外，其他電影影集都發生在同一個宇宙」；等於另類宣告未來這個經典DC反派角色將有更多發展可能。
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04 《活屍大軍》將成為Netflix旗下首部在北美連鎖電影院上映的電影作品！

根據Variety的報導，Netflix已預訂了多家連鎖電影院放映查克史奈德在五月推出的活屍電影《活屍大軍》，讓本片成為第一部Netflix旗下製作的大規模商演電影作品。如今在疫情尚未趨緩的情況下，Netflix如此舉動與目前幾家好萊塢巨頭公司操作完全相反，顯示串流媒體崛起外，日後是否有串流媒體的影視作品在院線上映，值得關注。
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05 DC黑人版《超人》與漫威《刀鋒戰士》恐上演好萊塢搶導演爭奪戰？

根據THR的報導，今年初DC宣布推出的黑人版《超人》電影，將會是完全獨立於DC電影主宇宙的作品；報導指出，華納兄弟希望這部電影將由黑人導演掌舵，目前考慮人選有《金牌拳手2》小史帝芬卡普爾、《邁阿密的一夜》雷吉納金恩、《猶大與黑色彌賽亞》沙卡金、《黑豹》萊恩庫格勒等，屆時可能與漫威籌備中的《刀鋒戰士》上演搶導演爭奪戰。
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06 《俠盜一號》導演 蓋瑞斯艾德華再推科幻新作《天能》約翰大衛華盛頓主演

根據DEADLINE的報導，演出《天能》男主角的約翰大衛華盛頓，將與《哥吉拉》《星際大戰外傳：俠盜一號》導演 蓋瑞斯愛德華合作科幻新片《真愛》（暫譯：True Love）；儘管這部電影並未透露故事劇情大綱，但根據可靠消息指出，這會是一部近未來的科幻電影，曾與蓋瑞斯愛德華合作過《俠盜一號》的聯合製作人 奇莉哈特也將參與本片製作。
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07 羅伯派汀森、莉莉柯林斯、伊旺麥奎格等眾星發起公益勸募助印度抗疫

目前印度新冠肺炎疫情迎來第二波嚴重失控情勢，已有超過2000萬人確診、20萬人病逝；國際公益組織【GO Campaign】力邀新蝙蝠俠 羅伯派汀森、莉莉柯林斯、伊旺麥奎格向全球喊話，呼籲大家踴躍捐款幫助印度度過疫情難關。這也是新冠肺炎爆發第二波疫情後，首度出現國際群星聯合勸募的公益活動，希望在兩週內募得至少25萬美金。
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08 華納影業高層大地震前兆？董事長托比艾莫瑞奇年底恐跳槽Netflix？

華納影業近期風波不斷，從院線串流同步發行引發影人出走潮，DC方面又有雷費雪對《正義聯盟》前導演喬斯溫登的種族歧視指控，THR上週更有報導指出，華納董事長托比艾默瑞奇可能將在今年12月離開華納影業，甚至可能跳槽Netflix。此項人事變動勢必影響華納影業內部的管理結構，好萊塢龍頭片商的動態也值得未來關注。
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新聞編輯：XXY、Jericho
新聞提供：影劇好有梗、Screen Fandom

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#經濟學人 說台灣是目前全世界最危險的地方，他們害怕，但大部分的台灣人不怎麼怕，為什麼啊～～～還有習近平主席為何忽然跑去廣西提紅軍長征湘江戰役，看來憂心忡忡是怎麼一回事？ 今日又是玩命光頭 #郭正亮 來開講啦

中央社的報導引述是這樣寫的：【「經濟學人」表示，另一項更重要的原因是，台灣是中國和美國的競賽場域。儘管美國並沒有立下捍衛台灣的條約，但中國的突擊將考驗美國軍力以及外交和政治決心。如果美國第七艦隊（Seventh Fleet）沒有趕到，中國將在一夕之間成為亞洲主宰，而美國在全世界的盟友將知道美國不值得信賴，所謂「美國治世」（Pax Americana）將會瓦解。】

所以這不只是利益問題，對 #中美 兩國還有面子問題，一邊是中華民族的偉大崛起，一邊是美國治世的繼續存在，扯到面子問題就麻煩啦！但我們台灣人果然是勇猛無前，管你國際專家怕得要死擔心得要死，我勇敢的台灣人紛紛出來呼籲不用擔心，真是強悍！

這次經濟學人的報導分成四篇，【2021_China’s growing military confidence puts Taiwan at risk】，【2021_How TSMC has mastered the geopolitics of chipmaking】，【2021_Nominal spending figures understate China’s military might】，【2021_Even doveish China-watchers in America are becoming hawkish】，讓玩命光頭郭正亮一篇一篇解析不准混過去，我們一起把他榨乾！

但是同時間對於 #台積電 的看法，美國和中方似乎又有所不同，根據中國時報的報導：【美國智庫「新美國安全中心」（CNAS）的科技與國家安全專案資深研究員拉塞爾（Martijn Rasser）指出，由於中國大陸的半導體技術難以在短期內追上美國，其可能冒險進行武力犯台，以取得半導體生產重鎮台積電。】可是偏偏有人不這樣看，ＥＴＴＯＤＡＹ的報導指出：【台積電近日宣布將在南京廠擴充2萬片28奈米的月產能，引起大陸科技產業分析師項立剛批評，此舉將影響大陸晶片產業，許多自媒體、網友也跳出大喊反對。大陸科技媒體《芯智訊》反批項立剛「胡扯」。項立剛4月23日發文指出，台積電利用大陸提供的低政策、低成本優勢，在大陸擴產較低階的28奈米製程，之後在大陸低價銷售，將大陸的芯片製造商擠垮，呼籲有關單位徹查，防止其壟斷行為。】啊你到底是要還是不要講清楚啊！

根據法廣的報導：【習近平在廣西桂林全州縣才灣鎮紅軍湘江戰役紀念園參觀時表示，困難再大，“就想想紅軍長征，想想湘江血戰。他認為，革命能成功的奧秘是“在最困難的時候堅持下去”，這樣才能不斷取得“奇蹟般的勝利”。習近平強調，“紅軍將士視死如歸、向死而生、一往無前，靠的是理想信念”。此番言說被認為可能透露習近平眼下陷入困境的心情，如同中國民間俗語說的：“苦不苦，想想紅軍兩萬五”。】可是他的權力不是穩穩妥妥的，根本沒有可以擔心的地方嗎？怎麼還會刻意在媒體前示弱，讓新華社報導呢？到底是不是有甚麼我們沒看到的問題？

可是問題是對岸國內的金融整改正如火如荼哪！根據紐約時報的報導，除了叫停螞蟻金服的上市之外：【監管機構迫使螞蟻集團拿出一項「整改計劃」，通過分離包括保險和財富管理服務在內的不同實體來重組公司。它必須致力於提高透明度，改善會計和消費者保護實踐，此外還要限制它在新業務領域的擴張。看起來，政府對該公司的重拳出擊是為了限制其不斷增長的經濟和政治實力。但是政府這樣做也嚇壞了投資者。突然之間，習近平主席鼓勵私營企業和創新的承諾似乎成了空話。】，然後還沒完，中國人民銀行的網站也跟著公布：人行、銀保監會、證監會、外匯局等金融管理部門已在29日聯合對部分從事金融業務的網路平台企業進行監管約談，包括騰訊、度小滿金融（原稱百度金融）、京東金融、字節跳動、美團金融、滴滴金融、陸金所、天星數科、360數科、新浪金融、蘇寧金融、國美金融、攜程金融等13家企業的實控人或代表參與約談。這麼徹底的約談和約束，到底代表甚麼意思？

還有，昨天我講這次 #民進黨 內鬥的事情，郭正亮一直傳ＬＩＮＥ來笑我，不然你講講看這次民進黨內部打的腥風血雨，到底是不是因為鏡周刊講的這件事情嘛！根據鏡周刊的報導：【民進黨中常會4月21日修改黨內規章，將黨職選舉中黨員參選、投票的黨齡門檻由2年降為1年，又稱為「1年條款」。因應明年5月底黨職選舉登場，黨內傳出有特定派系已號召4、5千人入黨，讓人頭黨員及黑道入黨的疑雲再起。】


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「就算沒有服裝規定，也不會有人裸體上班。」第一次聽到Netflix執行長海斯汀說這句話的時候，我就忍不住笑了出來。一家原本被百視達拒絕收購的公司，竟然竄升成全球最大的影音串流平台，甚至超越Google和Apple，成為求職者最嚮往的企業。他們到底是怎麼辦到的？

《零規則》的作者是Netflix創辦人暨執行長里德．海斯汀（Reed Hastings），他邀請INSEAD歐洲工商管理學院教授艾琳．梅爾（Erin Meyer）進入公司內部研究和訪談員工，兩人用對話的形式共同完成了這本書，帶我們一窺Netflix看似沒有流程管控的運作下，卻擁有不斷創新和快速反應的企業文化。
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