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在能源轉型的過程中，台灣始終有系統性的問題，迄待解決。

台灣的兩種未來：一位離岸風電工程師的建言（06/15/2021 獨立評論＠天下雜誌）

作者 Kim Asher / 擁有超過2,500天在世界各地參與離岸風電建設專案的經驗，10年以上深厚的商業分析背景，國際關係與水下聲學的雙學位。她現在在台灣從事再生能源專案。

在離岸風電專案過程中，我們經常會談到「經驗傳承」，意味著在每次的專案執行後，我們一起討論需要被改善的地方、更有效率的做法，與可能的潛藏風險。這些經驗在整理過後，會回饋給公司以便後續持續進步。經驗傳承是一種好的基礎，目的是增加安全與效率，根據的則是科學方法：執行、檢視,然後記錄與學習。

我曾經在世界各地的專案中負責過不同的部門，從設計、安裝到輔導改善，共計超過美金2千億的能源建設案，因此累積了很多的經驗，這些經驗已經內化成為我的一部份。

我知道，不同的地方有各自的問題，例如澳洲與巴西無效的勞動法與公會，損及了產業的動能；物流運輸的問題，也可能損失大量成本；甚至是自然環境的海洋湧浪、風、潮汐水流、能見度，等都可能延誤專案進度。影響專案的因素還有很多，地理環境特性、未爆彈、規章制度、經驗不足的員工、資源不足、不合算的節約、微觀管理、組裝技能的嚴重流失……

而這些問題，台灣通通都有。

複雜的規定，讓在台灣做事變得沒效率
過時無效率的海事規定、麻煩冗長的行政流程、模糊不清的當地需求、強勁的海流、複雜且挑戰性很高的氣候環境、使人筋疲力盡的進口限制、不近人情的人員調度機制、大部分開發商的合約擬定得不夠仔細，導致產品規格無法適用到完整的期限……比起其他我工作過的國家，在台灣做事更為複雜與困難。

例如在非洲的奈及利亞、安哥拉、剛果等國家，我可以在48小時內讓任何一位有緊急需求的組員搭上飛機返家，在歐洲更只需要12小時。但去年以我在台灣的親身經驗，即使不考慮疫情，光是申請人員異動就需要9天。再加上疫情因素，至少需要兩週的時間，才能送一個組員回家。這還沒算到必要的隔離要求或PCR檢驗的問題，光是文書作業流程就要這麼長時間。

台灣的每個港口都有不同的進出規定，沒有一套現代、簡單、一致性的規範，方便船隻進出港口。舉例來說，運送食物這件事本來就不容易。食物要先裝在貨櫃透過支援船再運送到風機安裝船，船上有來自不同國家的好幾百人要被餵飽。而在台灣，因為對貨櫃運送的管制，食物運送流程更是我前所未見的複雜，每個貨櫃、每件東西都要詳列來源，以及運送地的清單明細。

在我的經驗中，在台灣申請航行路線時，目的地不能是離岸風機安裝船，只能申請港口對港口。這意味著大型、昂貴、緩慢的風機安裝船必須打包、栓緊艙面上的器械，駛回港口、停泊港區、 然後再出發。這個過程約需3～4週。另外還需要額外1週的時間將所有器械重新歸位，整個過程往往耗損約20%～25%的生產力。

雖然台灣海峽因氣候條件只有半年期間能施工，特殊的船械、設備與工法還是可以多爭取一些作業時間。但現行進出台灣的限制加上特殊船械的問題，讓這樣的解決方案也難以實行。 如果再加上當地其他限制、強勁海流、設備運送的延遲、得尋求當地外援、本地未成熟的技術，再加總其他的挑戰，計算後根本很難執行。

在挪威、英國、荷蘭間的北海海域內，一年約有300天可以運作，約5～10%的耗損來自效率、延宕或其他延誤，運行順利的話，故障不會超過1%的作業時間。若我們粗略用約 70%效能計算，原本在完美環境下估計100萬成本的專案，在北海約需花費約150萬來執行。而在台灣，因為船隻、人員、特殊設備的調度，即使在無氣候干擾的模型下，一年期的專案估算會需要額外的6個月，也就是說共18個月來運作。再加上氣候、運輸延遲、其他規範的限制與實際運作的情形，保守估計效能僅剩20～30%。所以一樣一個100萬的投資案，在台灣約需花費400或500萬來執行。

無可避免的，還有產出結果不合規、有爭議的合約、膨脹的預算、嚴重的故障、資源短缺、技術落差、攀升的風險與時間、物資等等問題。也許有些人認為大型公司在一些專案上賠些錢不是大問題。但，這絕對是大問題。

台灣的隱憂在於政策、技術與社會問題
我知道有些大型工程總承包商已經在討論，是否在現行專案結束後就離開台灣。這不是恐嚇，而是個正在被業界內廣泛、熱烈討論的熱門議題。

地區性的問題層出不窮，例如澳洲工會代表因為冰淇淋口味不對（絕對不是誇張）在一天數百萬成本的專案罷工，巴西有賄賂問題，但以全球的角度來看，這些並不重要。台灣面對的風險更高。這是政治的風險。

假如台灣政府能在接下來的12個月內組成一個跨單位的團隊，與企業合作簡化流程，專注改善問題，台灣的情況有機會可以逆轉。但如果台灣拖延，不與開發商、承包商、外包商開誠布公、有條理的互相討論出合理的流程，這些公司將會離開。屆時動能蒸發，能源短缺，水電基礎建設發展的風險增加，品質比較差的公司也將趁虛而入。

台灣正處於一個重大的抉擇時刻。一條路指向現代化、永續經營，成為與國際接軌的共同體，另一條路則往相反的絕望的方向發展。

我愛台灣。台灣人可愛、友善、大方、樂於分享。以我在世界各地生活工作旅行的經驗來說，台灣幾乎是我最愛的地方。我想在台灣落地生根，支持台灣，與你們並肩作戰。而且，我不是唯一這麼想的人。讓我們有機會參與，跟大家一起解決問題。

以我在世界上參與很多大型專案的經驗，從工程的觀點看來，這些問題都不複雜。我們可以解決缺水的問題，提供清潔的能源，培養當地人才，發展現代化的建設，這些都將有利於經濟發展。不全然限於困難的技術，更多問題在於缺乏政策上的決心，財務模型上的想像力，還有分歧的遠見。

所以，台灣，我們對你的選擇拭目以待。

完整內容請見：
https://opinion.cw.com.tw/blog/profile/515/article/11003

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我不知道這是真人實事、還是一篇創作文，不過，就一個也在德商服務過的人來說，我覺得其中很多情節是相當貼近實況的。

不過，只有在外商企業才會有這種事情發生嗎？假如我們不只看情節、而認真看看背後的意涵，我認為有三個重點值得我們深思：

1. 解決問題。
2. 有效管理。
3. 價值觀。

首先，先來談談解決問題。

故事的背景，是一個德國主管發現中國一個分部有遲到扣薪水的規定，於是大發雷霆，要求人事經理馬上修改。

其實，何止遲到扣薪水？許多企業一見到問題，都是頭痛醫頭、腳痛醫腳，先求遏止歪風，再談有沒有其他的後遺症，或者，見到自己亂訂規定後的後遺症，也假裝看不到也聽不到。

而且，遲到扣錢的最大問題是什麼？就是不能解決問題。

姑且先把其他法律和員工權利層面的問題放到後面再來談，我們先從一個最實際的問題來看，那就是遲到扣錢會不會解決問題？

假如會的話，應該文中的那位德國主管根本在工資表上看不到了吧！怎麼還是會讓他看到呢？

他之所以會看到，一定是因為還是有人因為遲到被扣錢，而且應該還不止一、兩位。

我之前在一家連鎖企業服務時，一進分店辦公室，就被密密麻麻的公佈欄嚇了一跳，我心想，怎麼會有那麼多多如牛毛的規定啊！而且，我很汗顏，因為絕大部份的規定都來自於總部，也就是我自己帶領的團隊。其他的呢？則是區經理為了因應公司的各項規定，然後再制定更多確保能被執行的做法；這還沒完，還有店長為了因應區經理的要求，再疊床架屋的加上各種施行細則及提醒…。

各位大概可以想像，當每週都有上百種「要求」和「規定」時，結果會是什麼？答案是多數人根本看都不看，因為看也看不完、看完了也做不到。任何一個公司訂出這樣的規定，就和故事裡面的遲到扣錢一樣，看起來代表公司有在要求準時出席，但實際上對問題解決的幫助卻很小。

接著，讓我們來談談有效管理。

遲到不扣錢，那該怎麼辦？

故事中以第一人稱出現的那位人事經理，若是帶著疑惑的態度這樣問倒也罷了，大家有沒有發現他有種幸災樂禍的心態？

這樣的心態或許讓很多人不以為然，但在很多公司卻都很常見。負責的主管和相關單位不主動解決問題就算了，還經常會等著看上頭主管的笑話。無論接下來有什麼變革，我們還得需要這些人幫忙推動呢，但若連這些人都冷眼旁觀、甚至消極抗拒，請問還要推動什麼？

那位德國主管後來怎麼做？他制定了一個五種等級的分級推行制度，等到最後萬一還是無用，他就請持續遲到的員工回去吃自己。

我看了之後，只差沒有擊掌叫好啊！這樣的做法，在我看來有三點好處：

1. 你真的在乎員工是否準時來上班嗎？假如是的話，沒必要遲到就扣他錢，但若他一直不肯遵守公司規定，反正該給的資遣費公司都願意付，但事無大小，一律開除，這才能顯示你對這項問題的重視。

2. 解決遲到的問題，要能找出問題根源，才能對症下藥、解決問題。只靠用罰錢讓個人因為財務上的損失而懼怕，就好像小孩犯錯、你就出手打他一樣，只會讓小孩感受到父母的易怒，而無法讓他知道自己究竟做錯了什麼，也更不知道自己要如何改進才會避免犯錯。這樣的做法連教小孩都沒用了，更何況員工每個都是成年人？

3. 從部門主管、分部副總、人事主管、總經理，每個層級的人都要介入，才叫做運用團隊的力量來解決問題。否則主管要做什麼？每天只會批公文蓋印章嗎？這樣做或許看來耗日費時，但德國人的工作精神正建立於此。雖然福斯的事件讓德國企業有些蒙塵，但德國向來是在多項產業上領先的工業大國，他們對事物的看法和我們不一樣，但確有其道理。

有效管理的另一個層面，是要能尊重員工的權利，同時更不能逾越法律的界線。

文中提到的另一個重要觀念是，假如公司與員工的工作契約並不包括遲到扣錢這一項，公司就不能任意衍伸自己的權力來苛扣員工的工作所得。這不是道德上應不應該，而是依法本來就不能如此做。在勞動法令讓勞方相對弱勢的台灣尚且如此，中國大陸及其他國家就更不要談了。

作為一個人事主管，不是主動提醒公司有違法的危險，也不檢討現行制度規章對管理上的困擾，反倒只帶有防衛心態的解釋當初制訂這一條的由來及過程，像這樣的主管，其實不只在人資單位，很多單位經常都有，而他們正是阻礙一個公司從好公司變成偉大公司的障礙。

最後，而且可能也是最重要的一點，是公司想要讓全體員工能建立共識的價值觀。

當德國主管發怒的對人事主管說，別說德國的母公司沒這項規定，就連德國在內的其他國家所有分部都沒有這種做法。當那位人事主管聽到這句話時，當下反應果然是類似「反正這是家德國公司，都聽你們德國人的就好了，你們德國人最大！」這種帶有負面情緒和民族意識的反應。

其實，重點不是誰比誰大，而是做為一家全球性的跨國公司來說，我們當然要有一致的標準和一致的價值觀。價值觀沒有對錯可言和好壞之分，但讓大家都能認同這種價值觀，公司才能往正確的方向前進。

假如你是一個企業經營者，除了你的獲利模式之外，你有沒有想過，自己這家公司的價值觀是什麼？

想清楚了，做出正確的決定就不難了。

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