【躋身組織的前30%關鍵人才】
從小就喜歡深思的杜書伍,腦子裡無時無刻不在轉動思考,成為企業家之後,這更成為他帶領團隊向前走的管理方式。「我認為領導就是要『觀念領導』,」杜書伍說。爲此,2000年之後,他乾脆當起「老師」,每天早上八點到九點召集幹部「上課」。隨著聯強國際規模不斷擴張,杜書伍再進一步把上課內容寫成文章,讓全體員工都能了解他的思維。
大老闆為文創作,想必離不開嚴肅與教條的成分吧?一點也不。這系列後來以「聯強EMBA」為名,隨電子報發送的短文,因為談的是工作中人人會碰到的課題,角度深入淺出,以小窺大,不僅內部幹部受用,連收到的外界客戶、經銷商、合作夥伴都深覺有收穫,無形中爲杜書伍養出一批忠實閱讀的「粉絲」。
大方分享自己的心得,杜書伍笑著說,希望透過文字帶來影響,說不定就此改變某個人的職涯,或讓某家企業從此降低基層運作的成本。「公開這些是帶點理想性,」他說。
問:你對自己的職涯一直都有清楚的想法,是不是少年養成的過程帶給你一些影響?
答:我覺得有兩個因素,第一,是種穩定的力量。我的家庭教育一直教我要踏實,假如沒有這個,人就會浮躁,風一吹就會搖來搖去。第二,我成長的年代,是台灣非常期望走向富裕的年代,對自己有希望成功的強烈企圖心。有了這種企圖心,就會去動腦,想要突破。但有了先前穩定的力量搭配,我不會躁進,或一看到旁邊的機會,就方向搖擺。
問:父母親怎麼教育你這種態度?有特別的方式嗎?
答:這些認知有的是來自父母正面的言教,但也有來自負面的;好的可以學,壞的記取教訓。像我母親是正面教材,我父親的中年危機,則算是負面教材,他本來教書教得很好,收入也很高,但後來他想當校長,就從教育界退休,參加別人的辦學,最後卻沒有成功。這件事對我的影響是,當我要做重大決定時,我會很審慎,會陷入長考。多思考,就會把範疇拉大,把考慮的時間拉長。長考也是另一種穩定的力量。
問:你的職涯中,哪些是你需要長考的時刻?
答:我出來工作大概快四年時,有人用雙倍的薪水來挖角。我那時候負責英特爾的微處理器的推廣,他做電子打卡鐘,當時我的薪水兩萬出頭一點,他用五萬挖我,那時候,這筆錢很大很大。因為他的產品要外銷,他還對我說:「我就給你五十萬,你跟我去國外跑。」我想,天底下從來不會有好康的事掉下來,這個人出手這麼大氣,代表他的行事作風不踏實。這筆錢我能拿六個月還是一年?所以最後我就沒有去。
另外一次,是我大四時在補校教高三數學,服完兵役回來後,校長又來找我,要我晚上再去兼課。我約略算一下,去教書至少一個月有四千五,當時我的薪水差不多是七千塊,等於是兼一份差,薪水增加六成,但我還是拒絕了。因為老師領的是鐘點費,薪水雖然不錯,但增幅有限,又不是我的主業。相反的,我專注投入公司的工作,薪水可能會成長很快,所以我拒絕了,決定專注做我的本業。
問:很多人面對機會難以拒絕的理由,是認為它稍縱即逝,你不擔心這一點?
答:沒有實力,機會都不是你的。機會其實隨時都有。我用公車來譬喻,儘早讓自己站上公車站牌,機會來你就上得去。但有時候你站在那裡,機會還沒來,你也要耐心等。
我在學校時就經常思考自己的未來,我知道我學的是Computer Science(微電子),但我希望未來走管理職、業務職,所以大學時代除了本科之外,我還去修了很多管理課程,為未來作準備。
進入職場後,第一個職務是擔任研發工程師,原本我為自己設定花兩年時間熟練技術實務,之後再轉調業務,但我做了九個月,就被公司要求轉調業務,因為覺得我在技術的磨鍊還不夠,所以當時陷入另一個長考。不過,一方面是配合公司需要,另方面,我想到只要肯花時間,做業務時還是可兼顧研究產品、累積技術含量,這樣不也更會賣。所以我轉換職務時,白天跑業務,晚上K書作研發,兩個兼具。這段過程也讓我思考,怎樣讓兩件衝突的事情協調,能夠一魚雙吃。
問:像個人生活,娛樂這些面向,都不在你的考量內?
答:(笑)我出社會前面十年,只看過一、兩部電影。
問:你從什麼階段開始真正讓自己從「部屬」的思維,提升到「管理者」的思維?
答:在學校時,我就常思考自己的未來出路,因為不是狹隘地讀書,想的時間也比較長遠,所以習慣以比較高的高度看事情。從學校建立這樣的習慣後,這一輩子,我都是拉高高度來看事情。第二,我念了管理,自然而然就有管理的背景,讓我後來在做主管的過程中很自然,沒有任何門檻。
問:在管理端經常要面對人的問題,你都沒有摸索或挫折的過程?
答:(大笑)多了。以我的職涯來說,可以分成幾個階段。我一九七六年出來工作,第一階段大概到一九八五年。這個階段都在打基礎摸索。這九年時間,我cover的範疇很多,這段時間的挫折就很多。
打個比方,我認為任何事都應該節儉。我剛開始做sales,感覺常常跑呀跑,沒有結果,卻要花錢,所以我出去都坐公車,管理下屬也是這樣。但另外有個部門出去就直接招計程車,於是部門間,大家就會比較。我就對部屬說,我們今天這樣節省,紅利會比較好。結果呢?並沒有比較好。最後我拿我自己的紅利出來分給大家,結果他們都不收,而且認為我這個主管有guts(膽識)。在這樣的要求下,第二年,我們的紅利的確就比較好。
問:你碰過最大的難題是什麼?
答:最大的挫折就是部屬被挖角。投注心力去帶他們,後來他要離職。或是覺得某位女性同仁很不錯,她卻說:「抱歉,我要回家生小孩。」爲了這個,我還寫了好幾篇文章,談雙薪家庭的重要,甚至上媒體談怎樣料理家事,教太太給先生一律穿白襯衫、買同樣顏色的襪子,垃圾桶一次套好幾個塑膠袋,更換的時候才方便.......減輕女性同仁的負擔。我甚至還教她們如何準備四菜一湯。
問:說到有員工想回家帶小孩,你一路走來,都被強烈的危機意識跟企圖心引導,你認為現代人對工作仍然需要這樣嗎?
答:關鍵在經濟基礎。這次金融危機就回過頭來告訴大家:未來環境的變化是你沒辦法控制的。你有把握目前的經濟條件一生無虞嗎?每個人對經濟安全的定義不一樣,但長遠來看,門檻還是蠻高的。就像誰會想到現在存款利息幾乎等於零?
問:經過金融海嘯,職場發生很大的變動,也顛覆很多人對生涯的想像。你體會最深的一點是什麼?
答:回過頭去看,我很高興我很多想法是對的,這些現象,終究證明我的價值是對的。
我本來就看金融業是「虛業」,不是「實業」,過度擴張的結果,本來就應該泡沫化。再看很多垮掉的百年老店,很多都是老大不堪,沒有危機意識,長時間下來像是國營事業,怎麼經得起環境變化?
雖然很多人失業,但我認為好的人從來沒失業過。景氣好,人員通常會寬編,企業只淘汰績效最差的3%,但景氣不好時,企業淘汰10%,這才是真正人力精實的編制。所以如果你在這最後的10%中,平常沒事,但是就像人家說:「退潮時,才知道誰沒穿褲子」,碰到考驗,誰沒穿褲子就看得到了。
組織中,70%都是基層員工,30%屬於幹部級;真正屬於中級主管以上,比例可能只有3%。經濟不景氣時企業砍最多的,是基層員工跟不好的幹部;所以你希望自己永遠都很安全的話,就要努力擠進組織的前30%。大家必須有危機意識,也要與對現實有正確的了解,讓自己進入真正安全的範圍;否則在不安全的範圍中,當然會被砍。
不過,整體來看這個世界還是人才不夠的,而且好的人才的價值比過去還要高;如果你是人才,不僅絕對不會失業,還到處搶著要。
問:專業工作者或經理人可以從金融海嘯中學到什麼?
答:要學到未來變化是很大的,絕對不能認為它不變或變化很小。另外,經濟安全與危機意識是必備的。經濟安全還包括能力安全,要讓自己一直跑在前面,不要落在後面。
很多人聽不進去,因為他們根深柢固認為工作是痛苦的,休閒是快樂的。我認為這是絕大的錯誤。你鑽進工作中,那種知識的滿足跟喜悅,完成一件事的成就感,才是真正的快樂。玩就快樂嗎?不見得喔。玩是你要付錢給人家,工作是人家付錢給你,你又很快樂,而且獲得愈多,表現愈好,給我的錢愈多,何樂而不為?
問:你不斷強調思考的重要,你思考時,有特殊的程序嗎?
答:我無時無地不在思考,腦筋不動就渾身不對勁。因為思考是不分場所的,我連走路也在想事情。假如想出東西,那就很高興了。年輕時,我對我的主管,或公司做法,有時不是很認同。但是我心裡會想:「我只有兩年工作經驗,人家是我的三倍,其中必有道理。」我就照做,有時候會問,有時候就持續當作一個議題,隨時找答案,很可能五年以後才找到答案。養成習慣後,現在留在我腦中還有很多懸案(笑)。
我認為領導就是要觀念領導,所以我自己體悟到什麼,我就講給部屬聽。2000年以後,因為幹部太多,我開始正式上課,再把上課內容寫成文章。一個人要觀念正確,才能有效率的工作。金融海嘯發生後,不少企業出狀況,倒是解答我很多懸案。
問:爲什麼?
答:我相信,全世界的事物都是成常態分配,大部份是落在中間,特別好或特別不好的相對少。常態分配跟我們講的中庸之道是契合的。站在穩健的角度,我們只要落在中間就好,不需要在兩邊,因為很outstanding的這邊,畢竟是例外,有時候甚至得靠運氣,所以不要去想這個。就經營企業來講,盡力做就對了,不一定非要第一。為了做第一去冒險,可能會變成第十。我只要持續努力,可以從第三變第二,從第二變第一,不是很穩嗎?想去樹梢摘最漂亮的果子,可能會跌倒,這也是我講的,留得青山在,不怕沒柴燒。
問:不管是穩定或穩健,能不能爲它下個定義?
答:你踏的每一步,把握度都很高。它的風險是你輕易可以承擔的。比方說,我有七成把握,三成會失敗,而且失敗以後不傷筋骨,這樣可以做。
有些事情是你有九成把握,但那10%一旦發生,你承擔不起,這樣不能做。反過來說,這件事情九成會失敗,但承擔得起,就可以做。過去媒體說我很開創、敢突破,表面上看起來我很冒險犯難,其實每一步我都知道企業能不能承擔得起,而且是輕易承擔,不會傷到筋骨。
問:當讀者要吸取你的觀念時,你會建議他們怎麼使用?
答:關於管理的書籍有三類,第一類是教科書,非常理論,都是專有名詞;第二類是管理大師寫的書,很多例子都是國外或大公司的例子,對本地的讀者有距離感;我寫的聯強EMBA文章算第三類,題目都很小,就在每個人的周遭,很貼近職場。所以在自己的工作環境中,它是最接近、最能轉化使用的。這是我當初題目愈寫愈小,愈來愈貼近員工的原因,其實是每個人工作中都會碰到的經驗,只是過去發生時,自己不見得感覺到。因此,要努力思考在工作經驗中相對應的場景,然後去模擬使用看看。那你就會真正把觀念跟實務連結在一起。一方面,這會使你對觀念理解更深入,二方面,它會融入你的腦海,達到內化。這樣,你以後隨手就能應用這些觀念,幫助自己職涯的發展。這是最重要的關鍵。(本文收錄於《打造將才基因》,作者:《Cheers》雜誌總編輯盧智芳)
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2. 杜書伍:有三大能力才是人才
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微處理器是什麼 在 小金魚的人生實驗室 Facebook 的最讚貼文
#一群人一起做華爾街日報的主題研究到底有什麼樂趣 #或許不能凡事只看樂趣
上週六結束了第三次的 #雙週華爾街日報導讀,我覺得我有幾個非常感動的點,我想要寫出來跟大家分享。我想要分成三個部分:
一、我的before and after
二、我對華爾街日報導讀讀書會的觀察
三、商業觀察舉例
▌一、我的before and after
這是一個為自己而讀的讀書會,因此我想要從自身出發。
#我的自我成長小觀察
華爾街日報導讀進行了三次了,我發現自己有三個很大的變化。
1. #我變得更好奇而且看新聞很仔細
以前看這些新聞會覺得「這跟我有關係嗎?」,就直接隨便看過了。但其實,只要我們仔細的觀察就會發現:當然跟我有關係阿,只是很近的關係,還是很遠的關係,但是一定是有關係的。因為世界的趨勢總有一天會影響到你,只是你有沒有發現而已。
2. #我不排斥看最原始的資料了
以前,都想看別人整理好的,覺得原始的新聞稿、資料好無聊、好長、不知道重點在哪裡,但是從第一次藉由主題是IPO而第一次看到了IPO公開資料發現根本是寶庫之後,就開始了一系列的驚奇,大家看下面我的舉例就會知道:我竟然從一個日本Yahoo與LINE的合併參透了前公司之前為什麼會受到政府的阻擋。如果你可以懂得更多,你會從「單純直覺」到「理性判斷」,這會幫助你最更多、更複雜的決定。
3. 勇於承認自己真的不會
因為題目太多元化,從IPO到晶圓到電動車到線上支付,我不可能每個都懂,而且最有可能的事情是:我都不懂。但是透過第一點以及第二點,我發現「這其實沒有什麼大不了」,我甚至是會在其他人分享的時候舉手說「這個我不懂,可以多說一點嗎?」,因為你承認你不懂,有人解釋,你就懂了。
我一直相信:真正的強者並非一開始什麼都懂,而是知道自己不懂的地方是什麼,並且加速跟上,在需要的時候懂,那就足夠了。
▌二、我對華爾街日報導讀讀書會的觀察
聚集一群願意努力而且又是各個產業人才的結果是什麼?就是我每一次雙週華爾街日報導讀前壓力都很大(不騙人),為什麼?
1. #所有的人都精心準備
我怎麼知道?因為就11個人阿,大家手上的資料很厚,畫心智圖的人有不同的圖、連結、文字敘述,我可以感受到大家儘管不一定全部都了解,可是是嘗試努力了解(因為每次主題差異非常大),可是就像萬維鋼說的,#通才就是在不同的議題當中都嘗試與這個世界的理解同步。
2. #沒有人遲到早退缺席
週六早上10:00 - 12:30,這時間真的不是在開玩笑的,是真的早阿~~~畢竟是週六,而且,我必須說,我們每次都有一個同學從彰化上來。(因為我們地點義無反顧在北車的小樹屋)你的學習、你的成長是自己掌握的,我們沒有逼迫任何一個人,你需要為你自己而讀。
3. #所有人樂於回饋他人
我非常非常喜歡每次有人分享完,就會有同學舉手說「我想要回饋剛剛的分享者」,真的,我每次都覺得很快樂,說了很多我平常絕對不可能知道的事情、公司、歷史淵源,甚至是暗黑秘辛。每次都忍不住又嚴肅又大笑。
學習是痛苦的嗎?是。
但是,如果你可以找到一群人,#那你會痛苦的快樂著。
#我覺得我找到了。
▌三、商業觀察舉例
如果說華爾街日報導讀還有一個加分的點,就是我們連在自己的小型line群組都可以隨時討論起不同的議題,例如今天的議題就是:
#日本雅虎母公司ZHD與通訊軟體LINE正式合併完成
#成為日本最大的資訊科技公司
我首先注意到的是這段話:
「ZHD的母公司是日本行動電話大廠軟體銀行公司(SB),SB的母公司是軟體銀行集團(SBG),由孫正義擔任董事長兼社長。LINE將成為ZHD的子公司。」(請參閱相關連結①)
這個關係簡直是跟連續劇沒有什麼兩樣,就是一個複雜的關係圖。
這時候有人提出一個疑問:
「這樣台灣LINE會有影響嗎?雖然是隸屬於韓國NAVER。」
欸等等,LINE是韓國的!?
我一查詢才知道,首先LINE真的是韓國NAVER創立的,只是它在日本創立,其因為331大地震,我們又愛又恨的「已讀」功能就是在地震的時候,因為訊號不穩定,已讀至少讓對方知道我看到了。
為什麼叫做「LINE」呢?起因於當時排隊打電話的人潮一直很多,一長條的線「LINE」,於是取名LINE。
LINE在台灣、日本、泰國都是主要的通訊軟體,但在韓國不是XDDD
有了這個基本的概念後,我又看到了一篇報導寫:
「日本雅虎(Yahoo Japan)與 LINE 的聯姻,在台灣也得通過競爭審查這關,公平會於昨(29)日審議這起日韓二大外商集團結合案,考慮兩造現行專精領域差異、未來大數據潛力等因素,判斷不會有害本土市場競爭,全案通過。」(請見相關連結②)
於是我有一個疑問:請問,人家要合併,為什麼我們要審查啊~~~
這時候群組的人找出了一篇說明文章,我看了才知道,原來是因為「公平交易法」。(請參閱相關連結③、詳細資料規則請參閱相關連結⑤)
既然是政府的決定,我找到了一個公開的公平會新聞稿。
我覺得看這類型的分析文,跟我之前看91APP的IPO公開文件一樣有趣,你可以知道人家是怎麼在看這件事情的。(請參相關連結④)
有幾個我看到的重點:
1. 首先參與了這次的結合案總共有三方:SB、NAVER、LINE、日本Yahoo,於是在公平會看的就是當這四方有結合的時候,對台灣的影響為何。(也是整篇新聞稿的重點)
2. 我訝異的是,SBG在台灣是有庶務的,而且還有兩個。分別是Arm Limited之「微處理器及系統之研發與授權」及Brightstar Re, Ltd.之「再保險、智慧型手機回購及換購」,雖然我不是很懂,可是至少知道原來SBG是跟我們有關係的。
3. 因為結合案是LINE與日本Yahoo結合,也就是說,不排除未來日本Yahoo可以藉由LINE銷售,因此,有疑慮可以切入台灣的市場。
在這裡,看到公平會的邏輯是:
(1)若是真的發生,那麼台灣消費者需要負擔較國內網購平臺更高之運費,並忍受更長之運送時間。
(2)台灣的網購平臺多屬綜合性零售商,並非只銷售來自特定區域或特定品類之商品,故即使結合後日本Yahoo以LINE作為入口切入我國電子商務市場,其取代之對象較有可能是日本商品之國內代理商或供應商,而非一般綜合性網購平臺。
(我其實在這一段突然懂了之前淘寶進入台灣的時候,政府查核的思考邏輯是什麼了XDDD 果然商業的世界很複雜,是需要一步一步來理解的。)
除了這個之外,我還自己畫了一張關係圖,結果發現,公平會的新聞稿中早就畫好了一張,而且還標示出股份所有權佔比。(我自己畫的以及公平會提供的我都放在留言)
我想,這是我在商業討論裡覺得有趣的,也是我訓練自己的,未必每一次都可以得到很多的收穫,但是,商業無所不在,每次練習一點點,就是很好的練習。
▌結論
華爾街日報導讀的起源只是我跟 Sandy's Recruitment note去年臨時起意的一個挑戰,起因於Sandy是風傳媒華爾街日報的代言人,而我們又想要讓自己更精進。
於是我們跟自己承諾了雙週六來執行,為了品質,這是一個封閉式討論。
這麼拉哩拉雜的寫出整的過程,是想鼓勵大家,研究商業不是一蹴可幾,但也不是窒礙難行,我們可以從小地方開始,帶著好奇心,歡迎你們也自己組隊來體驗這麼有趣的世界:)
► 相關連結
① 雅虎日本與LINE合併 成日本最大IT企業(新聞來源:中央通訊社):
https://www.cna.com.tw/news/firstnews/202103010231.aspx
② 日本 Yahoo 合併 LINE 一案,台灣公平會也審查過關!(文章來源:INSIDE):
https://www.inside.com.tw/article/20519-yahoo-japan-line-merge
③ 日本雅虎與 LINE 結合案,公平會准了(新聞來源:TechNews):
https://technews.tw/2020/07/29/japan-yahoo-line-ffc/
④ 不禁止有關SoftBank Corporation、Z Holdings Corporation與NAVER Corporation、LINE Corporation結合(新聞來源:公平交易委員會):
https://www.ftc.gov.tw/internet/main/doc/docDetail.aspx?uid=126&docid=16384
⑤ 是否所有的事業結合都要向公平會申報?(資料來源:公平交易委員會):https://www.ftc.gov.tw/internet/main/doc/docDetail.aspx?uid=1206&docid=14284
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